人力资源管理——助理人力资源管理师培训
第一章人力资源规划
第一节组织信息的采集与处理
一、组织信息的采集
（一）组织信息调查研究的阶段与步骤
第一阶段：调研准备阶段。分为三步骤。
1．初步情况分析。是调研中最艰难的一步。尽可能抓住问题要害。
2．非正式调研。对拟定假设问题进行调研，并发现新问题、新假设。这一步骤常用探索性调研法。
3．确定调研的目标。
第二阶段：正式调研阶段。这是市场调研最主要、最关键的阶段。也分三个步骤。
1．决定采集资料信息的来源和方法。
信息有两种：原始信息（第一手资料、初级资料）和次级资料（第二手资料）。第二手资料即已经过初步分析的资料，快速省钱。但运用这些资料可能会失误及失时。
2．设计调查表格和抽样方法。
表格要求做到文字简练、通俗易懂、内容简单明确，问题便于回答。
抽样方法有多种，可以随机抽样、按一定标准抽样，或普查的方式。
3．实地调查（现场调查）。
这是最关键的一个环节。调查人员素质的高低往往决定了调查工作的成败。所以要做好调查人员的培训工作，并对他们进行指导和管理。
第三阶段：结果处理阶段。
1．整理分析调查资料。这是对资料进行去粗取精、去伪存真的筛选、统计、分析过程。常用方法：描述性分析法、因果分析法、预测性分析法。这一步骤还包括确定资料的可靠性和可信度的鉴定。
2．写出调研报告。
包括的内容：调研的目的要求、调研的方式方法、调研的结论、建议等。
原则：真实、完整、客观。
注意说明：资料的来源（资料的可靠性）
统计的方法（资料的科学性）
被调查者的基本情况（资料的可信性）
（二）信息调研的具体要求
1．准确性。即真实性，是信息调研的核心。
2．系统性。要求调研的资料完整，防止作出片面的判断。
3．针对性。这样才能做到事半功倍。
4．及时性。包括采集、分析、加工、处理、传递等环节的迅速。
5．适用性。对本企业足够有用的信息。
6．经济性。花最少的钱得到最好的信息。
（三）信息调研的类型
1．探索性调研。
属于非正式调研。当无法确定调查的内容时使用。
2．描述性调研。
属于正式调研。是对调研问题的各种相关因素进行大概的、关联性反映的调研。且这些情况很难用定量的数据说明时，可采用这种定性调研法。
3．因果关系调研。
可采集到有关自变量和因变量的资料及数据。
4．预测性调研。
这类调研一般在对企业未来人员需求变动预测时特别有意义。
（四）信息采集的方法
1．询问法。要求调查人员有较高的询问技巧及设计高质量的调查提纲或问卷。按与被调查者接触的方式不同，分为：
（1）面谈询问法。优点：深入了解被调查者的实际意见；机动灵活，一般不受时间地点的限制；资料较真实可靠。缺点：调查成本、时间的增加；
对调查员的素质要求高；调查范围窄，使结果产生片面性。
（2）电话调查法。优点：成本低、时间省、量大面宽、便于统计整理。特别适合于采集一些比较简单的信息，尤其是了解被调查者对某种情况的看
法（是或非，好与坏）。缺点：不适合采集较复杂的问题。
（3）会议调查询问法。优点：省时省钱，效率高，相互启发交流。缺点：缺乏充分的发言机会，可能被少数权威人士影响自己的看法。
（4）邮寄调查询问法。优点：成本低、面广，被调查者有时间深入思考。缺点：时间长，问卷回收率低。
（5）问卷调查询问法。优缺点介于面谈法和邮寄法之间。
2．观察法。调查者亲自到现场观察。优点：可以得到较真实、较自然的结果和结论。具有较大的可信度和使用价值。缺点：只能观察到表面现象，无法了解其心理变化和思想。往往需要较长时间的观察才能得到理想结果。
（1）直接观察法。调查人员直接到现场观察记录。
（2）行为记录法。借助仪器设备进行记录。对一些大型商场、购物中心，对一些商品价格昂贵的商场柜台比较可行。
二、组织信息的处理
（一）信息处理的要求：及时、准确、适用、经济。
（二）信息处理（数据处理）的程序与内容：原始数据的采集、加工（信息处理的基本内容）、传输、存储、检索、输出。
三、组织信息的分析
（一）组织信息的分析
对原始信息进行综合、评价、分析，使信息转化为情报的过程，在信息工作中居于核心地位。分析的方法有：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、态势分析法（SWOT）。
SWOT分析即企业优势S、劣势W、机会O、威胁T分析，前两个属于企业内部条件分析，后两个属于企业外部环境分析。
（二）组织信息分析的结果应用
1．信息管理人员对分析的结果按照不同的信息需求源进行分类，可将信息分为三类：特殊情报（提供给高层决策者）、战略信息（提供给中层管理者）、战
术信息（提供给一线员工）。
2．对信息进行评级。评级的标准是信息源的可靠性（通过某些标准可以有效去除一些虚假信息）和资料本身的可靠性（可通过其他信息源来证实）。
[相关知识]
一、组织概念
1．对人的组织：社会组织，包括正式组织和非正式组织。
2．对物和财的组织：技术组织，包括物质形态的组织和价值形态的组织。
3．组织的有形部分：“企业——车间——班组——岗位”之间形成管理层次，即管理体制中的“体”。
4．组织的无形部分：不同管理单元的任务、责任、权力及沟通、协作方式，它们通常形成制度，即管理体制中的“制”。
二、组织设计的内容与步骤
1．建立合理的组织机构
2．分工并确定部门职责范围
3．确定人员权力
4．确立各种上下左右的领导协作关系
5．配备和使用人员
三、组织设计的要求及原则
要求：具备必需的功能；有利于发挥成员能力；协调良好；高效灵活。
原则：
1．目标-任务原则。应因事设职，因职设人
2．分工协作原则。它是使组织协调和具有激励性的保证。
3．统一领导、分级管理原则。即实行“例外管理”。统一领导保证协调，分级管理发挥下属积极性。
4．统一指挥原则。任何下级只能接受一个上级的直接领导，否则会造成秩序混乱。
5．权责相等原则。它是发挥组织成员能力的必要条件。
6．精干原则。层次少，人员精，才能使组织高效灵活。
7．有效管理幅度原则。管理幅度是指一个上级领导直接领导下级的人数。它与管理层次成反比关系。管理幅度的影响因素：职务性质内容、领导能力、机构的健全程度等。应尽量减少管理层次。
第二节人员计划的制定
第一单元工作岗位信息的采集
一、工作岗位信息的收集
主要通过岗位分析实现。收集企业的全部资料及每个岗位与前后岗位的有关资料。后者可借助于组织机构图和产品工序目录。
岗位分析可通过若干要素的提问以确定岗位的特点。主要包括两方面：关于岗位（事）、关于工作者完成该岗位工作所需具备的条件（人）。
二、信息收集的方法
1．调查表。优点：是一种最经济有效的方法；工人积极配合提供最详尽的资料。
缺点：对填表人文化的要求；所提问题可能导致错误理解。缺乏完整的可比
性。
2．座谈。为了取得精确完整的和可比较的资料，一般采用此法。它是检验已经使用的岗位资料的一种有效形式。座谈活动的主要困难是难以找到能获得工
作者信赖的高级分析员.及分析者小组。
3．现场考察。如测时、工作日写实、工作抽样等。重复性强的岗位最适宜采用此法，能观察到工作者实际的工作情况。但它不适合于那些有很多个人判断
或脑力的岗位。
