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2018年4月西部皮革理论与研究企业上级无礼行为对员工沉默的影响：传统性的调节效应检验黄杰(湖南商学院工商管理学院，湖南长沙410205)摘要：以往研究主要关注正面领导行为对员工沉默的影响，而较少探讨负面领导行为对它的影响。
本研究基于社会交换理 论，探讨上级无礼行为对员工沉默的影响，并验证传统性的调节作用。
从企业中收集了 245份有效问卷，对研究假设进行检验。
结果表明，上级无礼行为对员工沉默有显著的正向作用；传统性在上级无礼行为与员工沉默的关系中起负向调节作用。
传统性越 低，上级无礼行为对员工沉默的正向影响越强；传统性越高，上级无礼行为对员工沉默的正向影响越弱。
文章最后讨论了理论及实践意义。
关键词：上级无礼行为；传统性；员工沉默；社会交换理论中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1671 - 1602 (2018) 08 -0069 -011理论基础与研究假设1.1上级无礼行为对员工沉默的影响员工沉默是由组织沉默的概念延伸而来，Morrizn和Milliken研 究了组织层面的沉默行为，认为组织沉默是员工对组织存在的问题 保留自己意见的集体现象。
PlH er和Harlos在此基础上进行自上而 下的研究，从个体层面界定了员工沉默的概念，即员工有意识地隐 瞒自己所知道的信息时，所形成的与上级缺乏交流的状况。
Dyne在 此基础上对员工沉默进行了更深入的研究，他认为沉默行为是员工 在慎重考虑、权衡利弊之后做出的选择。
我们推测，上级无礼行为 作为消极领导行为的一种，会损害员工的自尊感、降低他们的工作 满意度，导致员工压力增大，恶化他们与上级之间的关系，从而在 建言和沉默中本能地选择沉默。
假设1：上级无礼行为对员工沉默行具有显著的正向影响。
1.2传统性的调节作用传统性最早由杨国枢提出并开发出传统性测量量表，他认为受 传统文化的影响，中国现代社会还是具有传统社会的文化特征，中国人在价值观方面所体现的心理特征即中国人传统性，是指个体对 于习俗、规范、文化传统的接受以及尊重的程度。
沉默行为管理制度一、前言沉默行为是一种在组织中广泛存在的现象，它指的是员工在工作中没有发表意见、不表达看法、不提出建议、不参与讨论等习惯性的行为。
虽然在某些情况下，沉默行为可能是由于员工个人性格特点所致，但多数情况下，沉默行为是由于组织氛围不够开放、领导风格不够民主、沟通渠道不畅等原因所导致的。
沉默行为不仅会影响员工的工作积极性和工作效率，还可能导致组织的决策质量下降、内部矛盾加剧等问题。
因此，建立一套科学有效的沉默行为管理制度对于提高组织绩效、促进员工发展至关重要。
二、沉默行为管理制度的目的1. 促进员工参与：通过明确沉默行为的概念和危害，引导员工积极参与组织活动，提高员工的工作积极性和责任心。
2. 促进沟通：建立畅通的信息沟通渠道，鼓励员工提出意见和建议，促进员工之间的互动和交流，加强团队合作。
3. 提升决策质量：通过强化员工表达意见的权利，促进决策过程的民主化和科学化，提升组织的决策质量。
4. 塑造良好组织氛围：建立一种相互尊重、相互信任、开放包容的工作氛围，营造和谐团队关系，促进组织文化建设。
三、沉默行为管理制度的内容1. 对沉默行为的界定：明确沉默行为的概念和表现形式，如不发表意见、不提出建议、不参与讨论、不表达看法等行为。
2. 引导员工主动表达意见：鼓励员工在工作中充分发表自己的意见和看法，积极参与组织决策和问题解决过程。
3. 提倡公开透明的沟通：建立起一个互相信任、互相包容的沟通氛围，让员工感受到组织的开放和包容，敢于表达真实想法。
4. 设立沟通渠道：建立起一套畅通的信息沟通渠道，包括会议、邮件、电话、即时通讯工具等，让员工随时随地都能表达自己的意见。
5. 建立奖惩机制：对积极参与组织活动、提出建设性意见的员工进行奖励，如奖金、晋升、表彰等；对沉默群体进行适当的奖励，如培训、辅导等；对故意沉默、影响工作不良的员工进行适当的惩罚，如扣减奖金、降职等。
6. 开展沉默行为管理培训：定期组织员工进行沉默行为管理培训，让员工了解沉默行为的危害和管理方法，提高员工的沟通能力和表达能力。
辱虐管理、心理安全感知与员工建言在当今的工作环境中，辱虐管理、心理安全感知和员工建言是三个重要的主题。
本文将探讨这三个主题之间的关系和影响，以及如何采取措施来改善工作氛围和提高员工的工作绩效。
辱虐管理是指管理者以侮辱、贬低、无视等方式对待员工，这种行为会对员工的心理和工作环境产生负面影响。
辱虐管理通常源于管理者的不安全感、控制欲或者不良的领导风格。
当管理者出现情绪失控时，也容易导致辱虐管理的发生。
辱虐管理会对员工的工作积极性和工作绩效产生负面影响，导致员工的工作满意度下降和员工流失。
心理安全感知是指员工对于自身心理状态的感知，以及对于工作环境、工作绩效和组织文化的认知。
心理安全感知对于员工的工作绩效和工作环境有着重要的影响。
如果员工感到心理不安全，则会导致工作压力、焦虑和抑郁等问题，进而影响工作效率和组织绩效。
员工心理安全感知的缺失通常源于工作环境的压力、不确定性和不良的组织文化。
为了提升员工的心理安全感知，组织应该营造积极的工作环境，建立良好的组织文化和提供必要的心理支持。
员工建言是指员工对公司领导层或者管理层提出的建议和意见。
员工建言对于公司的长远发展和员工的工作体验有着重要的影响。
如果员工感到被尊重和被重视，那么他们会更愿意提出自己的建议和意见，从而促进公司的持续发展。
员工建言的机会和方式可以通过正式的渠道（如员工大会、绩效评估等）或者非正式的渠道（如电子邮件、聊天工具等）来实现。
无论何种方式，公司都应该鼓励和支持员工提出自己的建议和意见。
在探讨了辱虐管理、心理安全感知和员工建言三个主题之后，我们可以发现它们之间存在密切的。
辱虐管理会导致员工心理安全感知的下降，而心理安全感知的缺失又会影响员工的工作绩效和组织文化。
因此，为了提高员工的工作绩效和保障自身心理安全，公司应该采取措施来减少辱虐管理的发生，提升员工的心理安全感知，并鼓励员工积极提出建议和意见。
具体而言，公司可以采取以下措施：建立良好的领导关系：公司应该选拔具备良好领导能力和素质的管理者，同时加强对管理者的培训和教育，提高他们的领导水平和素质。
辱虐管理、心理安全感知与员工建言一、概述随着现代企业管理理论的不断发展和实践的不断深入，管理者与员工之间的关系逐渐成为研究的热点。
辱虐管理作为一种负面的领导行为，对员工的心理安全感知产生严重影响，进而影响到员工的工作态度和行为。
本文旨在探讨辱虐管理、心理安全感知与员工建言之间的关系，分析辱虐管理对员工心理安全感知的负面效应，以及这种感知如何影响员工的建言行为。
通过深入研究这一问题，不仅有助于丰富和拓展管理理论和实践，也有助于为企业构建健康的组织文化、提高员工满意度和忠诚度提供有益的参考。
我们将对辱虐管理的概念进行界定，分析其在现代企业中的表现形式及其对员工心理安全感知的影响机制。
接着，我们将探讨心理安全感知在员工建言行为中的作用，以及如何构建和维护员工的心理安全感。
在此基础上，我们将通过实证研究方法，分析辱虐管理、心理安全感知与员工建言之间的关系，揭示其中的内在逻辑和规律。
通过本文的研究，我们期望能够为企业管理者提供有益的启示和建议，帮助他们更好地理解和应对辱虐管理问题，提高员工的心理安全感知和建言意愿，从而推动企业的健康发展。
同时，我们也期望这一研究能够丰富和拓展管理学领域的理论成果，为后续的学术研究提供有益的参考和借鉴。
1. 阐述研究背景与意义在快速变化和组织不断追求创新的时代背景下，管理风格对员工行为和态度的影响日益受到学者和实践者的关注。
辱虐管理作为一种负面的领导行为，近年来逐渐成为研究热点。
辱虐管理不仅直接损害了员工的心理健康和工作满意度，还可能通过影响员工的心理安全感知，间接抑制了员工建言的积极性。
本研究旨在深入探讨辱虐管理、心理安全感知与员工建言之间的关系，具有重要的理论和实践意义。
理论方面，本研究不仅有助于丰富和完善辱虐管理、心理安全感知和员工建言的相关理论，还能为未来的研究提供新的视角和思路。
通过深入分析三者之间的内在联系，我们可以更深入地理解员工在遭受辱虐管理时的心理反应和行为模式，从而为组织管理和领导力提升提供科学的理论依据。
替代性辱虐管理对于下属抵制的影响作用及边界条件替代性辱虐管理对于下属抵制的影响作用及边界条件引言：在组织中，管理者与下属之间的关系一直被视为决定组织效能的重要因素之一。
然而，一些管理者采取辱虐式管理策略，对下属进行不恰当的指责、贬低和威胁，这种行为对组织的负面影响已经被广泛研究和讨论。
然而，最近的研究表明，在某些情况下，替代性辱虐管理策略可能会对下属抵制产生正面影响，这一现象令人惊讶。
本文将探讨替代性辱虐管理对下属抵制的影响作用及边界条件。
替代性辱虐管理的概念：替代性辱虐管理是指管理者利用他们的权力来替代正式的权威机构，通过使用嘲笑、讽刺和贬低等语言和行为来操纵和控制下属的一种管理策略。
过去，大多数研究都把替代性辱虐管理看作是一种负面行为，研究关注于它带来的消极后果。
然而，最近的研究观察到替代性辱虐管理还可能具有正面的影响。
替代性辱虐管理对下属抵制的影响：研究表明，替代性辱虐管理可能会引发下属抵制行为，例如工作拖延、不合作和工作质量下降。
这一结果与以往研究的观点一致，辱虐式管理会导致下属的负面反应，因为下属可能感到不满和情绪受损。
然而，一些研究发现，对于情绪饱和的下属，替代性辱虐管理策略却产生了逆向效果。
情绪饱和下属的反应：情绪饱和下属是指那些已经受到负面情绪影响的员工，他们的自我能力感降低，情绪调节能力减弱。
这类员工在遭受替代性辱虐管理时，可能会对这种挑衅性的治理方式做出积极而有力的反应，通过投诉、反抗甚至辞职等方式来表达他们的不满。
这种反应是源自他们对自尊心和尊严的损害的保卫，以及对替代性辱虐管理行为的抵制。
替代性辱虐管理的边界条件：然而，替代性辱虐管理对下属抵制的影响并不是普适的，它存在一些边界条件。
首先，下属的核心价值观和个人特质对其反应产生影响。
对于那些价值观注重尊严和自尊心的下属，他们更容易抵制替代性辱虐管理，不会受到积极反应的影响。
而那些偏向于顺从和忍受的下属，可能对替代性辱虐管理表现出较为被动的态度。
辱虐管理——企业管理冷暴力长松组织系统》工具包，让绩效管理为企业和员工都带来实惠。
如果说在类似富士康的企业中出现了针对底层员工的某种程度的“热暴力” ，那么在更多的企业中，可能比较普遍存在的是管理“冷暴力” ，如辱虐管理（abusive supervision）。
辱虐管理是指，上级主管对下属持续表现出言语或非言语的敌意行为，但这些行为并不包含身体接触。
辱虐管理代表了主管对下属的一种长期的、情绪和心理上的非善意对待。
典型的辱虐管理行为包括：辱骂、公开批评、嘲弄、贬低、羞辱下属；大发雷霆、恐吓；截留有益信息与反馈；不搭理员工、不履行对员工的承诺等等。
虽然辱虐管理方式体现了主管对下属的侵犯与敌意，但这种侵害却并不明确地违背组织规范或任何法律规定，处于灰暗地带”，属于职场冷暴力。
2009 年智联招聘推出了关于“职场冷暴力”的特别调查，在为期一个月的调查中，共有一万余名职场人士参与。
调查显示，超过70%的职员表示自己遭受过职场冷暴力，其中来源于领导的比例占到了70.1%，远远高于来源于同事的比例。
毫无疑问，来自上司的冷暴力与员工遭遇的辱虐管理之间存在着千丝万缕的联系。
辱虐管理与暴君行为（petty tyranny ，指运用权力来压制他人的行为）及社会破坏（social undermining ，指妨碍他人在工作上获得成功的行为）在概念上具有相似之处，本质上都或多或少具有破坏属性。
根据邦尼特?泰普（Bennett J. Tepper）等的推测，在美国约有10%〜16%的员工受到主管不同程度的“辱虐” ，并由此给组织带来消极影响。
在我国，受传统文化（如高权力距离）的影响，领导者与下属之间普遍存在着上尊下卑现象，使辱虐管理方式有良好的滋生土壤。
在西方企业中进行的研究证实，当上级主管实施辱虐式管理行为、以敌视的态度对待下属，甚至公然地嘲笑或指责下属时，会对下属的心理、态度和行为等造成深刻的负面影响。
辱虐管理的原因是多方面的。
沉默行为是指面对管理制度或生产活动的一种行为表现，个体在这种情况下往往选择保持沉默，不积极发言或表达意见。
沉默行为存在于各个领域和组织中，具有一定的普遍性。
本文将从不同维度解析沉默行为的成因、影响以及有效应对策略。
一、沉默行为的成因1. 规范制度的不完善：管理制度或生产活动中的规范制度存在缺陷，无法准确、全面地覆盖各种情况。
这使得个体发现问题或存在困难时，往往无法通过制度来解决，进而选择保持沉默。
2. 权威压制：某些组织或领导者对下属的发言权进行压制或限制，不鼓励员工积极表达自己的看法和意见。
这种权威压制导致员工不敢发声，选择沉默以保全自身。
3. 信任缺失：组织内部或个体之间存在着信任的缺失，员工对于组织或领导者的决策缺乏信心，不愿意表达自己的意见，担心受到惩罚或被忽视。
4. 恐惧心理：个体害怕承担风险或面对后果，担心被他人批评或责备，因此选择保持沉默。
对于那些不确定或风险较大的问题，个体更容易选择避而不谈。
二、沉默行为的影响1. 问题隐藏与扩大：沉默行为导致潜在问题无法被及时发现和解决。
如果一个组织中的员工普遍选择沉默，那么一些重要问题可能会被忽视，进而导致问题的积累和扩大。
2. 创新受阻：沉默行为削弱了组织内部的创新能力。
员工的意见和建议是推动创新的重要源泉，而选择沉默将导致这些宝贵的资源无法得到应用。
3. 员工满意度下降：员工选择沉默时，往往存在一定的不满和抱怨。
这些负面情绪会逐渐影响员工的工作积极性和对组织的忠诚度，进而导致员工满意度的下降。
4. 组织声誉受损：沉默行为会让外界对组织产生负面的评价和印象。
外界普遍认为一个开放、包容并重视员工意见的组织更具吸引力和竞争力，而沉默行为的存在将给组织形象带来负面影响。
三、应对沉默行为的策略1. 建立安全的沟通氛围：组织需要营造一个安全、开放的沟通氛围，鼓励员工发表意见和提出建议。
领导者应当给予员工足够的信任和支持，感受到他们的存在和价值。
2. 完善规范制度：组织需要不断完善规范制度，确保规范能够全面、准确地覆盖各种情况。
2011年第10期（总第490期）Oct．，2011工商管理·人力资源管理Vol．33No．10辱虐式领导对员工沉默行为的作用机制*李锐（暨南大学企业管理系，广东广州510632）内容提要：本文采用问卷调查法，以珠三角地区214名企业组织的员工为研究对象，考察了辱虐式领导对员工沉默行为的影响，以及领导信任和集体主义倾向在该影响过程中所起的作用。
结构方程模型分析的结果表明，辱虐式领导对员工沉默行为具有显著的正向预测效果；领导信任在辱虐式领导与员工沉默行为之间起完全中介作用。
层次回归分析的结果显示，集体主义倾向对辱虐式领导与领导信任之间的关系具有显著的调节效应，员工的集体主义倾向越高，辱虐式领导与领导信任之间的负向关系越强。
关键词：辱虐式领导；领导信任；集体主义倾向；沉默行为中图分类号：C939文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2011）10—0070—08收稿日期：2011－07－03*基金项目：国家自然科学基金项目“德行领导与破坏性领导研究”（70871053）；国家软科学项目“转型期中国企业家心理资本影响效应与作用机制研究”（2010GXS5D247）。
作者简介：（1981－），男，安徽寿县人。
博士研究生，研究方向是组织行为学与人力资源管理。
E-mail ：rlee_ap@163．com 。
一、引言自组织行为学这门学科发端时起，有关领导的理论和研究就一直侧重于探讨建设性领导及其效果（Rafferty ＆Restubog ，2011）。
亦即研究者们将研究兴趣和关注点主要聚焦于确认领导者的哪些特征或行为能产生积极的结果（如高水平的工作绩效，积极的工作态度与行为等）。
事实上，领导及领导行为既有积极、建设性的一面，亦可能存在消极、破坏性的一面。
近十年来，随着有关领导和领导行为“黑暗面”的报道不断增多，破坏性领导开始逐渐引起学术界的关注（Aasland 等，2010）。
它指的是领导者的一些系统性的、一再重复的负性行为，这些行为阻碍了组织的目标、任务和效能，也破坏了下属的工作动机、幸福感或工作满意度，并最终损害了组织的合法利益（Einarsen 等，2007）。
辱虐式领导即是这类负性领导行为的典型代表。
根据Tepper （2000）的观点，辱虐式领导是指来自直接领导者的持续性的语言性或非语言性敌意行为，但不包括肢体接触。
这些行为主要包括两大类：一类反映了领导者的主动性的辱虐行为，如嘲笑下属，指责下属能力不足，在别人面前贬低下属，对下属翻旧账等；另一类则反映了相对被动的辱虐式领导行为，如对下属不理不睬，即使下属完成了非常费力的工作也不给予赞扬，不履行对下属的承诺，对下属撒谎等（Mitchell ＆Ambrose ，2007）。
研究表明，辱虐式领导不仅会引发员工个人消极的心理反应（如情绪耗竭、忧郁、焦虑、身体症状等）、降低工作满意度与组织承诺、损及角色内和角色外绩效、促发职场偏差行为和攻击行为，而且还会通过旷工率上升、医疗健康成本增加及生产率降低等组织效能指标的变化而提高企业的整体运营成本（Tepper ，2007；吴宗佑，2008a ）。
据估计，辱虐式领导每年给美国企业造成的损失约238亿美元（Tep-per 等，2006）。
在以往有关辱虐式领导与员工行为之间关系的研究中，学者们主要探讨了辱虐式领导对员工外显行为的影响。
事实上，在中国组织情境下，由于上下属之间是一种“上尊下卑”的关系，上下属关系明显地不对称，这与西方领导理论中所强调的上下平等的立场存在较大的差异（吴宗佑，2008b ），所以，中国企业员工更有可能采取较为隐蔽的方式来报复领导者及其所代表的组织。
鉴于此，本研究拟探讨辱虐式领导对员工的一种典型的隐蔽性行72011年第10期（总第490期）工商管理·人力资源管理为———沉默行为的影响，并检验员工对领导的信任是否在该影响过程中起中介作用。
同时，领导因素作用的发挥往往是与其所处的情境特征相联系的。
具体到员工个人，其个体特征往往会影响领导因素作用发挥的程度或方向，即具有不同特征的员工在面对相同的领导行为时，其反应可能会存在一定的差异。
因此，本研究还将从个体价值观的角度分析员工的集体主义倾向对辱虐式领导与员工反应之间关系的权变影响，以确定辱虐式领导对员工产生影响的作用边界。
二、理论基础与研究假设1、辱虐式领导与沉默行为在现实的组织中经常存在类似于寓言“皇帝的新衣”中所描述的现象：尽管人们清楚地了解事情的真相，却由于种种原因而选择了安全的反应方式———保持沉默。
并且正如挑战者号航天飞机失事和安然公司破产等事件所揭示的，沉默极易给组织带来严重的后果（Fuller等，2007）。
组织管理学界对于沉默的探讨，滥觞于Morrison＆Milliken （2000）发表在《管理学会评论》（Academy of Man-agement Review）上的一篇文章。
在该文中，他们认为，沉默是一种强大的力量，却并未得到应有的重视和严格的研究。
此后，沉默现象开始逐渐引起学术界和实务界的关注。
特别是在2003年，《管理研究杂志》（Journal of Management Studies）发表了一期专刊，就沉默这一主题进行了系统的讨论。
Morrison＆Milliken（2000）将沉默定义为“多数员工面对组织中潜在的问题而选择保留他们观点”的集体文化现象。
Pinder＆Harlos（2001）则从员工个人角度出发，将沉默行为定义为：当员工有能力改进组织的状况时，却保留了真正想表达的行为、认知或内心感受。
需要指出的是，虽然这两种定义关注的层面不同，但都强调“保留”是沉默的基本成分。
亦即并非任何不发言或不交流的情形都代表员工表现出了沉默；只有当不发言源自于个体有意识地保留重要信息（如建议、担忧和问题等）时，才属于沉默行为（Morrison＆Milliken，2000）。
沉默的前提是个体对事情或议题已经有所认识并形成了一定的想法或观点。
因此，个体由于无心的、或者确实没有什么意见或建议需要表达的非有意的不发言行为均不属于沉默行为的范畴（Van Dyne 等，2003）。
在沉默行为的相关影响因素方面，领导因素被认为是决定员工是否选择保持沉默的关键性情境因素。
Morrison＆Milliken（2000）提出，组织中的沉默主要是由领导者造成的，其根源是领导者担心负面的反馈以及领导者内在的一系列理念（如员工是自私和不值得信赖的、领导者最了解组织中的重要问题）。
就辱虐式领导而言，对下属不理不睬甚至轻视睥睨和冷嘲热讽，以及贬抑下属的能力等辱虐对待方式无疑是在向员工传递这样的信息：即使他们提出有益的想法或建议，领导者也不会感兴趣，甚至还会招致领导者更多的辱虐行为。
因为打破沉默、建言献议就其内容而言，要么是就组织或单位运作情况提出新的意见或建议，要么是指出工作实践中存在的问题（如有害的行为、无效率的程序、规则或政策等）。
尽管此类行为本质上是对组织有利的，但由于它们经常包含了对于现状或含蓄或直接的批评，这很可能被领导者视为是下属的抱怨，甚至是对自己的挑战和冒犯；并且因为“逆耳”的特性，这类行为也极易被领导者知觉为“反角色行为”，从而可能进一步恶化上下属之间的关系。
上述顾虑和担心应会提高员工选择保持沉默的可能性，以免激起领导者更强的敌意。
由此，提出如下假设：假设1：辱虐式领导对员工的沉默行为具有显著的正向预测效果。
2、领导信任的中介作用信任是个体基于对他人行为或意图的积极预期而产生的一种愿意向他人暴露自己的弱点并且不担心被利用的心理状态。
Mayer等（1995）指出，善意与正直均为信任的可能影响因素。
善意指的是信任者认为被信任者会做出对他（她）有利的事情或满足他（她）的需求，而非只是图利被信任者。
一般而言，人们判断对方是否值得信任时，对方是否展现善意，是相当重要的考量因素，这也构成了信任的基础之一（吴宗佑，2008b）。
正直则强调信任者认为被信任者具有强烈的正义感，能够重诺守信，且行为一致，同时行事作风也能为信任者所接受。
郑伯埙（1999）认为，在华人企业组织中，上下属之间信任的影响因素存在差异：领导者对下属的信任主要受下属才能与忠诚的影响，而下属对领导17工商管理·人力资源管理2011年第10期（总第490期）者的信任则主要取决于领导者是否表现出善意与正直。
而辱虐式领导者所实施的领导行为（无论是语言性还是非语言性）均富含敌意，也就是以敌对的姿态对待员工，甚至公开指责、嘲笑或贬低员工。
显然，此类行为表现无疑会让员工产生领导者并未善待自己的知觉，使得他们避免与领导者产生特定的依附关系，进而阻碍信任关系的发展。
另外，辱虐式领导不履行对下属的承诺、漠视下属贡献等以自利为出发点、倾向于剥夺员工应有权益的做法和表现，亦很可能会导致员工产生领导者不够正直的知觉，进而也较难对其产生高水平的信任。
由此，提出如下假设：假设2：辱虐式领导对员工的领导信任具有显著的负向预测效果。
信任是社会交换和互惠的前提与基础（Blau，1964）。
信任的增减会伴随着社会交换关系的变化。
根据社会交换理论及消极互惠原则，下属对领导者信任的降低将会破坏员工与领导者及其所代表的组织之间的良性社会交换关系，并进而破坏下属回报领导者的责任感和义务感。
故此，坐视自己发现的问题的发生，以及保留自己的建设性意见和建议，均是报复领导者及组织、恢复社会交换关系平衡的有效方式。
另外，在员工选择是保持沉默还是建言献议的决策中，领导信任亦是一种相当关键的心理状态。
指出问题或者提出新的建议等行为，因其会打破组织的和谐而具有较大的风险性。
在领导信任水平较高的情况下，个体会较少知觉及顾虑坦陈自己的想法甚至批评现状和质疑现行做法的危险性，因而其保持沉默的可能性也相应较小。
相反，对领导缺乏信任感的员工对于公开发表意见或说出想法的风险性及其可能会给自己带来的负面后果更为敏感，因此，他们更有可能选择保持沉默，以免招致会影响自身地位、形象及职业发展的后果或代价。
由此，提出如下假设：假设3：领导信任在辱虐式领导与员工沉默行为之间起中介作用。
3、集体主义倾向的调节作用跨文化研究者指出，华人社会与西方社会最主要的文化差异，即在于集体主义与个人主义的分野（Triandis，1994；Yang，2003），集体主义是中国文化和价值观的重要特征之一（Hofstede，1991）。
根据Triandis（1995）的观点，所谓集体主义是指“个人将自身视为某一个或多个集体中的一份子，彼此紧密相连。
个人由于受到集体规范与赋予责任的驱动，愿意将集体目标置于个人目标之上，而且也重视与集体其他成员间的连结关系”。
尽管以往的大多数研究将集体主义/个人主义作为一个重要的文化间特征来进行探讨，但亦有很多学者发现，这一价值观在同一国家或文化内的不同个体间也存在差异（Early，1994；Erdogan＆Liden，2006）。
