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宝洁公司的市场战略与方法一、进行概念营销1. 制造概念在宝洁的广告策略中，每个品牌都被赋予了一个概念：如海飞丝的去屑、潘婷的保养、飘柔的柔顺等，然后通过广告传播不断强化。
例如，海飞丝使用“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语彰显个性；潘婷的个性在于对头发的营养保护，于是就有“富含维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分……”；而“洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告，则强调了飘柔的个性。
不仅如此，宝洁还把概念的攻略延伸应用到与竞争对手的广告中。
例如，在舒肤佳香皂进入中国之前，力士香皂已是市场上的领导品牌，其产品定位是“美容护肤”。
宝洁显然需要重新制造一个概念，通过市场分析与提炼，于是赋予舒肤佳香皂“美容杀菌”的概念，并且还通过中华医学会的权威性来增加人们的认可度。
后来在强大的广告攻势下舒肤佳的销量一直上涨。
现在舒肤佳已经成为中国香皂市场的第一品牌。
事实上，制造概念成为宝洁打入中国日化市场的一个杀手锏。
从宝洁在中国推出的第一个产品海飞丝开始，屡获成功，这使我们应该认识到制造概念不是凭空捏造，而是切实找准产品与市场的定位及其表达，并且作为营销与广告的基础策略之一。
2.持续的广告攻势，宝洁广告的时间策略宝洁一旦确立了一个营销的概念后，相应便会采取持续较长的广告攻势。
即使是市场占有率很高的海飞丝、飘柔等品牌，也继续投入大量的广告费。
这让人有些费解，一般认为应该随产品生命周期的变化而调整广告投入。
但是，如果没有持续的广告攻势，宝洁所营销的概念是难以形成的。
如果你只是推销产品，或许可以凭一阶段轰动性的广告而速成；如果你要营销概念，就需要反复锤炼公众的观念意识，而当概念逐步转化为普遍的消费观念时，才是真正的营销成功。
当然，宝洁的无间断广告策略也与其产品特性有关，持续的广告渲染，使得概念深入人心，逐步培养了品牌的忠诚度，从而也稳固了市场占有率。
3.从时尚型到品牌精神型，宝洁广告的产品定位策略宝洁产品属于中高档层次，其品牌定位则是时尚型与品牌精神型的有机合一。
宝洁战略分析报告宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）是世界上最大的跨国消费品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
它的产品组合包括各类日用品如洗衣粉、洗发水、护发素、护理产品、牙膏、肥皂等。
宝洁公司以其卓越的品质和创新能力而闻名，其战略管理在扩大市场份额和保持竞争优势方面发挥了重要作用。
首先，宝洁公司的战略目标是实现可持续增长和利益最大化。
公司通过不断研发和推出新产品来满足消费者的需求，并提供高效的服务和市场支持来增强其品牌的竞争力。
宝洁公司还致力于通过提高效率和降低成本来增加利润，并加强其在市场上的影响力。
其次，宝洁公司通过市场扩张和战略联盟来实现其战略目标。
公司通过收购和整合其他公司，不断拓展其产品线和市场份额。
例如，宝洁公司收购了吉列公司，进一步增强了其在剃须刀和个人护理产品市场上的竞争力。
此外，宝洁还与其他公司建立了合作伙伴关系，以共同开发新产品和进入新市场。
宝洁公司还注重创新，不断推出新产品以满足不同消费者的需求。
该公司拥有一支强大的研发团队和专业技术人员，致力于开发与消费者需求相匹配的创新产品。
此外，宝洁还与大学和研究机构合作，共同研究新的科技和材料，以提高其产品的性能和竞争力。
此外，宝洁公司也意识到可持续发展的重要性，并将其纳入其战略管理中。
公司致力于减少对环境的影响，并致力于提高其产品的可持续性和生态友好性。
宝洁公司还与供应商、分销商和消费者合作，共同推动可持续发展。
总之，宝洁公司在实现可持续增长和利益最大化方面采取了多种战略。
通过不断研发和推出新产品，拓展市场份额，建立合作伙伴关系，注重创新，建立良好的品牌形象和致力于可持续发展，宝洁公司成功地保持了其竞争优势，并在全球消费品市场占据了重要地位。
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。
它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。
宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。
该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。
之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。
宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。
例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。
宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。
如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。
宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。
宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
宝洁公司战略变革：一、渠道的变革（一）大张旗鼓的寻找分销商1、改革原因：1.传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念,体制僵化,员工积极性不高，长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但对经销商的应收帐款却很多难以收回.2.宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性.此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。
于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
2、改革弊端销商数目庞大,有300多家，竞争激烈,窜货严重,分销商生意规模小，利润极低;（二）消减、撤换经销商1、改革原因：（1）分销商数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小,利润极低,且影响宝洁公司的形象（4）分销成本增加了产品成本。
（5）经销商利润极低，正走向衰退,而经销商的衰退会带动宝洁的衰退.2、改革措施经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定,削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制二、品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理（1）改革原因1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群——家庭妇女阶层。
3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫（2）改革措施：设置产品大类经理,管理一个大类的产品宝洁公司的战略变革一、多品牌战略：多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展多个品牌的战略计划.并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。
宝洁公司新型战略选择一、宝洁公司的相关性多样化战略1873年宝洁公司创建时生产销售肥皂和蜡烛，因此从宝洁建立之日起就开始实施相关的多样化战略。
经过不断地发展，宝洁公司先后收购了菲律宾制造公司、Thomas Hedley有限公司等，成功开始了向国际化发展的进程。
宝洁公司也通过一系列的收购为公司进行相关多样化战略做了做好的例证。
二、宝洁公司的跨行业的非相关多样化战略宝洁公司除了公司成立之日起生产销售的肥皂盒蜡烛，并不断创新这种产品的品牌，同时开拓了很多新的产品领域，如含氟牙膏佳洁士纸巾、帮宝适纸尿片等等。
成功进军制药、化妆品、香料、美容美发行业、并推出了花月在国际市场上的各种品牌，这些发展的各种行业围宝洁公司创造了巨大的收益和良好的综合市场占有率，是宝洁公司成功实现跨行业多元化的体现。
三、调整并选择新的战略宝洁公司在其发展历史上实行过多次调整，主要有调整分销策略和调整广告策略。
（一）调整分销策略1、大张旗鼓的寻找分销商旧中国地区为例，传统的商业客户经理理念落后，又很难改变原来的观念，体制僵化，员工积极性不高，长期以来形成的脱线贷款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应期，但对经销商的应收账款却很难收回。
于是宝洁公司下定决心在中国培养具有先进的营销理念的，可以承担分销职能的分销商。
2、消减、撤换经销商由于大张旗鼓的寻找经销商影响了宝洁公司的形象好增加了产品成本，同时经销商利润极低，正走向衰退，宝洁公司再次调整了策略，消减一些相对弱小的分销商保留培养大型分销商以实现对分销商的优化和控制。
3、品牌管理的变革：有品牌经理到产品大类经理。
宝洁公司经过新一轮的调整，公司涌过设置产品大类经理，管理一个大类的产品减少经销策略的弊端。
（二）、调整广告策略宝洁公司最初的广告策略主要集中在电视广告，2005年广告的部分费用转移至新兴媒体，几十年来，宝洁一贯采用15到309秒的广告方式，但他们突破这一方式，考虑更多地采用和电视台合作的方式，其不断加大与各大电视台合作力度，广告投放连年翻倍式增长，同时加大对优质广告资源的占有力度这种策略调整应噶替宝洁做媒体购买机构的（三）调整产业结构2005年7月，宝洁公司用了3年时间投放10亿广告费培育的第一个专门针对中国本土沐浴品牌激爽停产。
宝洁战略方法宝洁公司的战略方法可以从以下几个方面来描述：聚焦细分市场：宝洁公司采用集中化战略，专注于为某一特定细分市场或几个特殊的细分市场提供服务。
这种战略选择是出于对市场潜力和消费者需求的深入理解。
宝洁了解到洗发水市场具有巨大的潜力，消费者需求也在向更深层次的多样化发展。
因此，宝洁专注于为30岁左右的女性提供保养方案，并针对不同消费需求开发出各种符合消费者需要的产品，从而扩大市场占有总量。
了解消费者：宝洁公司始终坚信，了解消费者是实现成功的关键。
公司通过连续不断的市场调查，了解其顾客的基本情况以及消费需求，以便为消费者提供更好的产品和服务。
创新与开发：宝洁公司重视产品的研发与创新。
它不仅提供日常护理产品，还不断开发出新的产品，如延迟皮肤衰老的护肤品等。
品牌建设：宝洁公司重视品牌的建设和维护。
它通过提高产品质量、提供优质服务以及进行大规模广告宣传等方式来提升品牌价值。
管理体系：宝洁公司的管理体系也十分出色。
它注重短期和长期战略的平衡，同时注重员工激励和团队协作。
持续改进：宝洁公司始终致力于提高产品质量和生产效率。
它通过持续改进生产流程和管理体系，降低成本并提高产品质量。
全球化战略：宝洁公司在全球范围内开展业务。
它通过分析不同市场的需求和文化差异，为不同国家和地区提供定制化的产品和服务。
社会责任与可持续发展：宝洁公司意识到企业的社会责任和可持续发展对企业形象和业务发展的重要性。
它积极参与社会公益活动，同时注重环保和可持续发展。
总之，宝洁公司的战略方法是一种全面而系统的战略管理体系，它结合了市场分析、消费者洞察、创新与开发、品牌建设、管理体系、持续改进、全球化战略以及社会责任与可持续发展等多个方面。
这种战略方法使宝洁公司在竞争中保持领先地位并取得持续的成功。
宝洁公司的市场分析引言概述：宝洁公司作为全球领先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、潘婷等。
本文将从市场规模、竞争对手、产品创新、渠道拓展和未来趋势等五个方面，对宝洁公司进行市场分析。
一、市场规模1.1 宝洁公司的市场份额：宝洁公司在全球消费品市场中占据重要地位，其产品涵盖多个领域，如个人护理、家庭护理和健康护理等。
根据市场调研数据，宝洁公司在全球市场中的市场份额约为10%。
1.2 市场增长趋势：随着全球消费水平的提高和人们对品质生活的追求，消费品市场呈现出稳定增长的态势。
宝洁公司凭借其强大的品牌影响力和产品创新能力，成功抓住市场机遇，实现了持续增长。
1.3 市场细分：宝洁公司在市场中通过对不同消费群体的细分，针对不同需求推出了多款产品线，满足了不同消费者的需求。
例如，宝洁旗下的吉列品牌针对男性消费者，推出了多款男士护理产品。
二、竞争对手2.1 竞争对手概况：宝洁公司在市场中面临着来自多个竞争对手的挑战，如强生、联合利华等。
这些竞争对手在市场份额、品牌影响力和产品创新能力方面与宝洁公司有一定的竞争优势。
2.2 竞争策略：为了在激烈的市场竞争中保持竞争优势，宝洁公司采取了多种竞争策略。
例如，通过不断创新产品，提高产品质量和性能，以及加强市场推广和品牌宣传等方式来吸引消费者。
2.3 市场份额变化：在竞争激烈的市场中，宝洁公司的市场份额有所波动。
通过不断改进产品和服务，宝洁公司努力保持和提升市场份额，以保持竞争优势。
三、产品创新3.1 产品研发投入：作为一家创新驱动的公司，宝洁公司在产品研发方面投入巨大。
宝洁公司拥有多个研发中心和实验室，致力于开发新产品和改进现有产品，以满足消费者不断变化的需求。
3.2 产品创新成果：宝洁公司通过持续的产品创新，不断推出具有市场竞争力的新产品。
例如，宝洁旗下的潘婷品牌在洗发护发领域推出了多款具有特色功能的产品，如修护受损发质、增加发丝光泽等。
3.3 品牌延伸：为了进一步满足消费者的需求，宝洁公司还通过品牌延伸的方式拓展产品线。
宝洁公司战略的变革与演进1. 背景介绍宝洁公司作为一家全球领先的消费品公司，多年来一直致力于改善人们的日常生活质量。
在不同的时代背景下，宝洁公司的战略也在不断演变和变革。
2. 变革前的战略过去，宝洁公司的战略主要集中在产品创新和品牌建设方面。
通过研发新产品、不断拓展市场，并通过广告和营销活动来打造知名品牌，宝洁公司成功地占据了许多消费品细分市场的领先地位。
3. 变革的推动因素随着全球化的加剧和消费者需求的变化，宝洁公司面临着许多新的挑战和机遇。
以下是一些主要的推动因素：3.1 技术革新随着科技的不断进步，新兴技术的应用成为企业保持竞争优势的关键。
宝洁公司意识到这一点，并投资于研发新的科技产品，以满足消费者对更智能、更环保的产品的需求。
3.2 消费者行为变化随着社会的发展和消费者生活方式的改变，消费者对产品的健康、可持续性和多样性等方面的要求也在不断增加。
宝洁公司积极研究消费者行为变化，并根据市场需求调整其产品组合和品牌战略，以更好地满足消费者的需求。
3.3 社会责任感的崛起在当今社会，企业的社会责任感与可持续发展已经成为越来越重要的议题。
消费者对企业的道德和环境责任提出了更高的要求。
宝洁公司积极响应这种趋势，并将可持续发展纳入其战略考虑范围。
4. 变革后的战略基于以上变革的推动因素，宝洁公司进行了以下战略的变革与演进：4.1 创新与多元化宝洁公司加大研发投入，不断推出创新产品，以满足新兴消费者需求。
同时，它通过并购和合作等方式增强多元化，进军不同领域和市场，降低对特定市场的依赖性。
4.2 数字化转型宝洁公司意识到数字化在业务运营和市场营销中的重要性，积极推动数字化转型。
通过建立智能供应链、数据分析和人工智能等技术平台，宝洁公司提升了自身的运营效率和市场竞争力。
4.3 可持续发展宝洁公司将可持续发展纳入战略的核心，致力于减少资源浪费和环境污染。
通过产品的绿色设计、供应链的优化和循环经济的推动，宝洁公司在可持续发展方面取得了显著的成果。
针对宝洁公司多品牌战略的SWOT分析宝洁公司是全球率先的消费品公司，拥有众多知名品牌，如洁柔、飘柔、海飞丝、护舒宝、奥妙等。
宝洁公司通过多品牌战略来满足不同消费者的需求，提供多样化的产品和服务。
本文将对宝洁公司多品牌战略进行SWOT分析，以揭示其优势、劣势、机会和威胁。
一、优势：1. 品牌知名度：宝洁公司拥有众多知名品牌，这些品牌在消费者心目中树立了良好的形象和信誉，使得消费者更容易选择宝洁公司的产品。
2. 创新能力：宝洁公司向来致力于产品创新和技术研发，不断推出新产品以满足消费者的需求。
这种创新能力使得宝洁公司能够保持竞争优势，并在市场上占领率先地位。
3. 全球化布局：宝洁公司在全球范围内都有广泛的市场渗透，通过在不同国家和地区推广不同品牌，能够更好地适应当地市场需求，实现规模经济效益。
二、劣势：1. 品牌重叠：宝洁公司拥有众多品牌，但有些品牌之间在产品定位上存在重叠，导致内部竞争加剧，可能会影响到公司整体的市场份额。
2. 成本控制：宝洁公司的多品牌战略需要投入大量的资源来维持各个品牌的市场推广和研发活动，这可能增加了公司的成本负担。
3. 品牌一致性：由于宝洁公司拥有众多品牌，各个品牌之间的形象和定位可能不够一致，这可能会导致消费者对宝洁公司整体的认知不清晰。
三、机会：1. 新兴市场增长：随着全球经济的发展，一些新兴市场的消费者对消费品的需求不断增长。
宝洁公司可以通过多品牌战略在这些市场上推广不同的产品，以满足当地消费者的需求。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和电子商务的兴起，消费者购物的方式发生了变化。
宝洁公司可以通过在线销售渠道来推广和销售其多个品牌的产品，以扩大市场份额。
3. 健康与环保意识提升：消费者对健康和环保的关注度不断提升，对安全、绿色和可持续发展的产品有更高的需求。
宝洁公司可以通过其多品牌战略开辟和推广符合这些需求的产品，以获得市场竞争优势。
四、威胁：1. 市场竞争加剧：消费品市场竞争激烈，宝洁公司面临来自其他知名品牌和新兴品牌的竞争压力。
宝洁公司战略分析报告范文标题：宝洁公司战略分析报告摘要：本报告对宝洁公司进行了战略分析，通过分析宝洁的外部环境和内部资源优势，以及其战略选择和执行情况，得出结论宝洁公司在日常消费品行业具有竞争优势，并具备持续增长的潜力。
同时，本报告还提出了一些建议，包括进一步细分消费者市场、加强创新能力和持续关注环境可持续性等。
第一部分：公司概况引言：介绍宝洁公司的历史、主要业务和市场地位。
第二部分：外部环境分析2.1宏观环境分析：包括经济、政治、法律、社会和技术等方面的因素对宝洁公司的影响。
2.2行业竞争环境分析：分析宝洁公司所处的日常消费品行业，包括行业的竞争格局、买方和供应商的力量、替代品和新进入者的威胁等。
第三部分：内部资源分析3.1资源和能力分析：分析宝洁公司的核心资源和能力，包括品牌、研发能力、生产能力和渠道网络等。
3.2价值链分析：通过对宝洁公司价值链的分析，评估宝洁公司实现竞争优势的能力。
3.3公司文化分析：探讨宝洁公司的企业文化对其业绩和竞争优势的影响。
第四部分：战略选择和执行4.1战略选择：分析宝洁公司选择的主要战略，包括产品多样化、市场多元化、国际扩张等。
4.2战略执行：评估宝洁公司对战略的有效执行情况，包括组织结构和管理体系的支持能力、员工参与程度等。
第五部分：战略建议5.1细分消费者市场：建议宝洁公司进一步细分消费者市场，针对不同的消费者需求开发定制化产品。
5.2加强创新能力：鼓励宝洁公司继续加大对研发和创新的投入，以保持市场竞争优势。
5.3关注环境可持续性：建议宝洁公司继续关注环境可持续性，推动可持续发展战略的执行。
结论：总结宝洁公司的战略分析结果，强调其竞争优势和持续增长的潜力。
附录：根据需要，包括对宝洁公司的财务指标分析、SWOT分析矩阵、战略地图等。
以上是一个宝洁公司战略分析报告的概括，具体的报告需要根据实际情况进行展开和论证。
宝洁公司以创新和可持续发展为核心的企业文化宝洁公司是全球知名的消费品公司，其以创新和可持续发展为核心的企业文化广受认可和赞誉。
本文将探讨宝洁公司在创新和可持续发展领域所取得的成就，并分析其成功背后的原因。
一、创新是宝洁的 DNA宝洁公司自创立以来一直将创新置于企业发展的首要位置。
宝洁致力于不断探索新技术和创意，以满足消费者不断变化的需求。
通过创新，宝洁在许多领域取得了突破性的成绩。
首先，宝洁注重产品创新。
它通过不断改进与创造新产品，满足消费者的日常需求。
例如，宝洁公司研发了许多颇具影响力的产品，如洁厕灵、奥妙洗衣液和宝洁巧克力等。
这些产品以其独特的功能和质量赢得了消费者的广泛好评，并在市场上取得了巨大成功。
其次，宝洁积极推动商业模式创新。
公司通过与合作伙伴的紧密合作建立了开放创新的平台，为创新提供了更广阔的空间。
此外，宝洁还注重颠覆性创新，通过投资和并购等方式拓展业务领域，为公司的可持续发展奠定了基础。
二、可持续发展是宝洁的核心价值观除了创新，可持续发展也是宝洁公司文化的核心价值观。
宝洁公司自始至终致力于为消费者提供可持续的产品和解决方案，同时关注环境、社会和经济的可持续性。
在环境可持续性方面，宝洁公司采取了一系列措施来减少对环境的影响。
它致力于减少废弃物和污染物的排放，并致力于提高资源利用效率。
宝洁还积极推动可再生能源的使用，以减少对化石燃料的依赖。
此外，宝洁致力于推动循环经济，在产品设计和包装方面注重可回收和可降解的材料。
在社会可持续性方面，宝洁公司注重员工的福利和发展。
它致力于为员工创造公平、安全和有成就感的工作环境，并提供培训和发展机会。
此外，宝洁还通过与社区合作开展慈善事业，积极回馈社会，推动社会进步。
在经济可持续性方面，宝洁公司致力于创造长期稳定的经济增长。
它坚持诚信经营，维护供应链的公平和透明，与利益相关方共同分享发展成果。
宝洁还注重产品质量和安全，以确保消费者的权益。
三、创新和可持续发展的成功之道宝洁公司之所以能在创新和可持续发展领域取得如此公认的成功，有以下几个原因：首先，宝洁公司拥有一支充满激情和创造力的团队。
宝洁战略规划报告方案标题：宝洁战略规划报告:未来五年的发展方案摘要：本报告旨在为宝洁公司制定未来五年的战略规划方案。
在当前快速变化的市场环境下，宝洁公司需要通过创新和灵活性来适应市场需求，保持竞争优势。
本报告将从分析公司内外部环境入手，并结合市场趋势、竞争力优势和战略目标，提供一系列具体可行的发展方案和实施策略。
一、公司分析和环境评估1.经营情况和财务状况分析2.公司优势和核心价值观的评估3.内部组织结构和流程的改进二、市场趋势和竞争分析1.消费者需求和行为趋势分析2.竞争对手分析3.市场趋势和技术变革对公司的挑战和机遇三、战略定位和目标设定1.公司的核心战略定位和品牌形象2.未来五年的战略目标设定3.战略的控制和评估机制四、发展方案和实施策略1.产品创新和扩展a)推出符合消费者需求的创新产品b)加强与合作伙伴的协同创新c)扩展产品线以满足不同市场需求2.市场开拓和拓展a)提高产品的市场占有率和销售额b)开发新兴市场和追求国际业务发展c)提高渠道利润和消费者关系管理3.品牌建设和推广a)加大品牌宣传的力度，提升品牌知名度b)加强品牌形象和价值观的传播c)制定差异化的市场推广策略4.运营效率和成本控制a)优化供应链管理和生产流程b)提高运营效率和降低成本c)加强财务管理和资源配置五、风险评估和应对策略1.内部风险评估和管理策略2.外部环境风险评估和应对措施3.灵活性与创新能力的提升六、推进和实施计划1.项目计划和时间表安排2.资源分配和团队组织3.监控和评估措施结论：本报告对宝洁公司未来五年的发展提出了一系列具体的战略方案和实施策略，通过创新、市场拓展和品牌建设，宝洁公司可以保持竞争优势并实现可持续发展。
然而，由于市场环境的不确定性和风险，公司需要保持灵活性，并及时调整战略来应对新的挑战和机遇。
只有通过持续的战略规划和有效的实施，宝洁公司才能在激烈的市场竞争中取得成功。
宝洁的企业战略我们在全球可持续发展的五个战略：战略一：产品。
开发可持续创新产品、减少对环境的影响。
满足消费者的需求。
目标：开发并销售“可持续创新产品”，累计销售额至少达到500亿美元。
可持续创新产品可以显著减少对环境的影响。
战略二：运营。
改善宝洁运营的环境状况。
目标：与2002年相比，将工厂的二氧化碳排放量、能源使用、用水量和废弃物进一步减少20%（每生产单位），实现十年至少减少50%的目标。
自2002年7月自2007年7月进度（以单位产量计）48%11%能源使用52%10%二氧化碳排放53%30%废弃物52%13%用水战略三：社会责任。
通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。
目标：将3亿儿童纳入“生活、学习和成长”活动。
( 2 )通过“儿童饮安全饮用水”项目提供40亿升干净的饮用水，使受益人群避免累计1.6亿天次的及比昂困扰、挽救2万个生命。
( 3 ) 自2007年7月进度生活、学习和成长1.35亿受惠儿童人数儿童安全饮用水9.3亿升提供的干净饮用水3900万预防疾病的天数>5200挽救生命战略三：社会责任。
通过宝洁的企业社会责任活动改善儿童的生活。
战略四：员工鼓励员工把可持续和发展的思维和实践融入日常工作战略五：利益相关方以负责任的方式实现创新的自由，与利益相关方密切合作，共创未来。
三、宝洁洗发产品未来发展趋势预测1、向低端市场挺进经济危机对全球范围的影响仍在持续，伴随着经济的不景气、事业的增加，宝洁需要做出相应的战略调整。
经济危机带来的是消费者购买力的下降，中低端消费群随之而增加。
所以，宝洁的战略调整应当是——把销售重心转移到低端消费群，而不是再过多关注中高档消费群体。
在这个战略调整中，新产品的研发也可以满足战略转移的需要。
2、价格调整如果宝洁不愿意进行重心的转移，那么就需要对产品的价格进行调整，以满足更多消费者的需要。
当然价格调整也会带来一些麻烦，如当经济回暖，如果再进行产品提价，或多或少会对产品的销售带来一定的影响。
宝洁公司战略的变化与创新引言宝洁公司作为全球领先的消费品公司，在过去几十年间一直致力于不断创新和调整其战略以适应市场的变化。
本文将探讨宝洁公司在战略方面的变化与创新，并分析其对公司的影响。
宝洁公司的历史与发展宝洁公司成立于1837年，是一家拥有180多个品牌的消费品公司。
这些品牌涵盖了日用消费品、保健品、家庭护理产品等多个领域。
然而，在进入21世纪初，宝洁公司面临着竞争日益激烈的市场环境，迫使公司必须进行战略的变革与创新。
从传统到数字化在过去，宝洁公司主要依靠传统的广告和推广方式来营销其产品。
然而，随着互联网的兴起和数字化时代的到来，宝洁公司开始调整其市场策略，加大对数字化平台的投入。
公司建立了自己的电子商务渠道，并与各大电商平台合作，增加了产品的可见性和销售机会。
此举极大地拓展了宝洁公司的市场覆盖范围，同时也提高了公司的销售额。
品牌创新与多元化为了满足不同市场和消费者的需求，宝洁公司积极进行产品创新并推出全新的品牌。
公司不断开发新产品，并采用多元化的策略来推广自己的品牌。
例如，宝洁通过收购活动增加了多个新品牌，如吉列和SK-II等。
这种多品牌经营战略使公司能够在不同市场细分中占据更大的份额，并提供更多样化的产品选择。
可持续发展和社会责任在现代社会，可持续发展和社会责任成为消费者对企业的要求之一。
宝洁公司积极响应这一趋势，倡导环保和可持续发展。
公司推出了一系列的环保产品，并采取措施减少包装垃圾和碳排放。
此外，宝洁公司还通过捐款和社会项目支持促进社会公益事业的发展，提升了公司的品牌形象和声誉。
结论通过不断调整战略，创新产品，进军数字市场和重视可持续发展，宝洁公司在竞争激烈的市场中保持了领先的地位，并不断实现了增长和创新。
尽管公司面临着不断变化的市场环境，但宝洁公司的战略变化与创新为其赢得了持续的成功。
> 注意: 以上是给出的一个大纲，建议在此基础上进行适当的扩展，并加入相关的数据和案例来支持你的观点。
宝洁公司企业简介：它是世界最大的日用消费品公司之一在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
企业文化：企业愿景，企业精神，企业使命共同构成企业愿景是亲近和美化人们生活企业精神是创新，团队企业使命是提供名优产品,真正改变客户的日常生活。
PEST分析：政治法律环境分析1 社会主义新农村建设为日化行业带来商机2 “十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业3 从去年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%4 国家不断出台规范日化行业相关法律5 其他产业政策经济环境分析1 我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2 近20年来，我国化妆品年销售额以年均%的速度迅猛增长3 中国物流不尽如人意4 中国的信息化还不是十分普遍5 原材料价格的上升6 金融危机对日化产业的影响 社会文化分析1 受到环保、能源等原因影响2 我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变3 我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4 宝洁公益在中国的企业形象良好 技术环境分析 1 追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。
2 据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。
而在去年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。
五力竞争模型分析 潜在进入者分析： • （一）可能进入者和进入方式• 1、外资本纷纷介入。
一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。
作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。
它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。
（1）了解顾客。
宝洁公司通过连续不断的市场调查。
了解自己顾客的基本情况。
同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。
（2）长期展望。
宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。
例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。
（3）产品革新。
宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。
它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。
该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。
之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。
该公司通过消费者全面切底检测新产品。
只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。
（4）质量策略。
宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。
（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。
这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。
（6）多品牌策略。
宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。
例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。
有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。
（7）品牌扩张策略。
宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。
如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。
用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。
（8）大做广告。
宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。
（9）朝气蓬勃的销售人员。
宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。
（10）有效的促销。
宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。
该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。
（11）强硬竞争。
宝洁公司总是使用大棒逼迫入侵者就范。
为了通过促销活动打垮新的竞争品牌，阻止他们在市场上站稳脚跟，花费巨资也在所不惜。
（12）生产效率。
宝洁公司作为着名的营销公司享有盛望，作为生产商它也是声名卓着。
该公司花费巨资发展和改善生产经营，使其产品成本在全行业中处于最低水平。
（13）品牌管理系统。
宝洁公司首创品牌管理系统。
每一个品牌都由一名经理全面负责。
许多竞争者仿效这一系统，但是总比宝洁公司逊色一筹。
因为该公司多年实行这种系统，以使这种系统大加改善。
由此可见，宝洁公司之所以能保持其领导地位，不是因为它在某个环节上获得成功，而是因为它卓有成效而协调地将市场领导的诸要素组合在一起了。
宝洁公司的外部创新战略价值中国推荐2007-01-19 21:05:07 《企业管理》解读此文收藏此文文/王昊宝洁公司在《商业周刊》2006年评选的全球100家最具创新力的公司中名列第七。
近年来，宝洁公司创新能力超凡出众、独领风骚，这都要归功于它的外部创新战略。
由标及本洞见症结20世纪90年代，宝洁公司旗下18个最优秀的品牌中大多数的销售额都在不断下滑。
临危受命的新任CEO雷富礼(fley)对公司所面临的问题有着独到的见解。
按一般思路，宝洁可能是业务层战略出了问题，应该调整产品和品牌策略，改善业务组合管理。
雷富礼却认为，眼前暴露出来的销售额持续下滑、品牌领先地位动摇只是宝洁的表层问题，使用“头痛医头，脚痛医脚”的办法，是治标不治本，对深层问题于事无补。
于是，他与管理团队按照追根溯源和未雨绸缪的思路，提出以下问题：保证宝洁实现可持续增长最根本的因素是什么？是什么阻碍了这个根本因素发挥作用？如何清除障碍并进一步强化根本增长因素？他们经过系统思考和反复讨论，终于达成了一个共识：惟有创新才是公司发展的不竭动力和根本源泉，继而又得出了一个可能引发争议的结论：目前宝洁的创新模式存在问题。
挑战传统革故鼎新在宝洁指责“创新不力”就如同指责“品牌管理不善”一样，让人听起来觉得荒谬可笑、无法接受。
一个多世纪里，让宝洁引以自豪的创新不胜枚举。
也正是这些昔日的辉煌，让整个公司对原有创新模式产生了依赖乃至崇拜的思想。
宝洁关于创新的最主要的原则之一就是“一切答案，尽出于我”，它是宝洁内部创新模式最生动的写照。
顾名思义“内部创新”就是指本企业人员使用“砖块加水泥”的自有研发设施，独立地开发一切所需的应用技术或解决方案，完整地拥有创新成果的产权，把整个创新过程全部置于企业内部。
然而，内部创新模式已经无法满足新形势下宝洁发展的需要。
对于年销售额超过500亿美元的经营规模而言，基数庞大使保持原先的增长速度越发困难，单纯依靠内部创新，根本无以为继。
坚持“自建、自研、自有”的内部创新模式不仅耗资靡费，而且还可能导致组织臃肿、协调不力等问题。
更重要的是，内部创新的效果及效率无法应对瞬息万变的市场、残酷激烈的竞争和全球化的趋势。
1970年，小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%，2000年这个数字已达1/3。
据宝洁估计，全世界约有150万名科学家或工程师拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。
那么，为什么不能对这些宝贵而又现成的资源得而纳之、引为己用呢？雷富礼及其管理团队决心挑战公司上下原来引以为傲、奉为圭臬的传统，对创新模式进行颠覆性的变革，大胆采用外部创新战略。
由内而外联系开发所谓外部创新，恰好与内部创新相反，它提倡最大限度地利用外部资源，允许企业外部的创新主体参与创新过程，以求改善创新绩效、达成创新目标。
宝洁正是遵循以上思路，经过不懈努力探索出一套崭新的外部创新模式——“联系与开发”，虽然与人们熟知的“研究与开发”仅一词之差，却形象地点出了由内而外的模式转变。
在进行每一项创新前，宝洁要求其工作人员首先思考三个问题：1．公司需要解决什么样的技术问题？2．公司内部其他业务或职能部门是否已经拥有解决方案？是否做过类似的前期研究或者掌握了相关资源？3．公司外部如合作伙伴、供应商及各种中介网络等是否存在现成的技术成果？只要后两个问题中的答案有一个是肯定的，该项目将以“联系与开发”模式进行创新。
若不然，宝洁才会考虑使用另起炉灶的方式自行创新。
战略统筹甄别遴选“联系与开发”选择和管理的技术或方案，必须从以下三个层面进行评估，以确定是否是真正必要的技术开发项目。
1．以顾客价值的创造为导向，在特定领域中能够有针对性地为主要的顾客需求提供解决方案。
2．有利于巩固、发展既有的品牌优势，或借助现有的品牌势力打开潜在市场。
技术方案应与现有业务领域相关，以确保不至于跨入全新的领域，超出消费者在品牌认知上的接受能力。
3．与宝洁现有的资源和能力相匹配，并有助于系统性地巩固现有能力或培育新能力。
比如，引进什么技术有助于配合及强化在某一专业领域内自有创新能力的提升？自有技术按照能力培养规划是该出售、对外许可还是进一步发展？创新项目通过创意或产品概念阶段后，其所需的相关技术或方案还必须经由以上的战略评估，达标的技术才能进入“联系与开发”下一阶段。
织网搭台各取所需为了更有效地网罗与其业务相关的各种技术，宝洁在其原有基础上构建了专有网络和开放网络，它们为“联系与开发”提供了实施平台。
专有网络，是指由宝洁独立出资建立、专门为其服务、不对外开放的网络。
主要包括：1．技术创发人网络。
技术创发人牵头组织所在地区的技术联系平台，目前宝洁已在美国本土、拉美、西欧、中国、日本、印度建立了六大外部网络。
通过技术创发人网络，根据其各自的特长，宝洁可以搜索到不同性质或功能的技术成果。
例如，可以通过位于中国的网络搜索高性能材料或低成本的生产供应商，印度的网络则可以提供计算机制模等制造流程方面的成果。
宝洁公司的外部创新战略(2)价值中国推荐2007-01-19 21:05:07 《企业管理》解读此文收藏此文文/王昊2．供应商网络。
宝洁有选择性地将自身价值链中的创新活动与其15家最大的供应商的创新活动结合在一起，开发了电子化平台用以传递相关技术信息，保证了合作开发的实时沟通。
通过与供应商连接而成的网络，还能以互派人员形式进行联合开发。
开放网络，是指由宝洁参与建立或参加的技术中介网络，对成员乃至外界开放。
其中颇具特色的有：1．NineSigma公司：NineSigma公司是涉及领域广泛的独立中介机构，它发展自身的网络，将网络成员（技术需求方）与各种第三方研究机构（技术供应方）联系起来。
技术需求方可以通过该中介在网络内进行技术咨询或招标，收到技术概要的第三方机构如果有相应的解决方案再通过中介反馈给需求方。
宝洁通过该中介向70万人发放过求助的技术概要，促成了一百多个项目，其中45%的项目引致了深度合作协议的达成。
2．InnoCentive公司：这是美国礼来公司的一家子公司，其运作模式与NineSigma网络基本一致，只是服务集中于相对狭窄的专业领域——精细化工，它连接着七万多名身份各异、背景不同、各具专长的签约科学家和工程师。
宝洁通过它发布的技术问题有1/3得到了解决。
3．YourEncore公司：它雇用原先供职于某些声名显赫的公司、在专业研究上有较深造诣的退休科学家或工程师，以便为技术需求方提供服务。
例如，在航空器虚拟设计方面资历颇深的波音公司的退休工程师，有可能为宝洁在产品原型的虚拟设计方面贡献极为宝贵的经验。
三位一体三步连环“联系与开发”操作流程可以被归纳为两大阶段：提出问题和解决问题。
“提出问题”是指针对每项创新，需经过三个步骤，顺次形成“顾客需求——技术问题——技术概要”三份文件，称为“三位一体”。
1.顾客的需求始终是宝洁创新的出发点。
如宝洁要求其每个业务单位每年提交一份按重要程度排列的顾客需求清单，这些关键的需求将成为引领宝洁创新方向的指针和本年度的创新活动的工作重点。
2.“三位一体”的第二步要求将顾客需求清晰地表述为技术问题，如许多洗衣店从成本考虑有大量使用冷水洗涤的需求，宝洁的创新人员必须通过市场调查，来进一步明确顾客的偏好、习惯、行为方式或使用条件对该洗涤方式的具体要求——使用的冷水的温度区间等，将其概括为技术问题。
3.技术问题只是顾客需求和搜索条件的中间过渡，创新人员还需以专业的技术语言，通过设置指标约束等方法，将技术问题精确地表述为技术概要，以供技术检索之用。
“解决问题”可分为“搜索——测试——开发”三个连环步骤。
1.创新人员在从上一阶段得到“三位一体”的文件后，就可以按照技术概要列示的技术细节，依托网络平台进行搜索。
