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家电销售公司简介家电销售公司简介随着社会的不断进步和生活水平的提高，家庭电器越来越成为我们日常生活中不可缺少的一部分。
因此，家电销售公司也逐渐成为市场中的重要角色。
本篇文章将介绍一家家电销售公司——乐购家电，并详细介绍其公司文化、产品种类、售后服务以及市场竞争力。
一、公司文化乐购家电成立于2005年，公司总部位于中国广州市。
一家成功的公司必须有自己独特的企业文化，乐购家电也不例外。
公司的企业文化是“以人为本，贴心服务，让生活更美好”。
这个企业文化体现了乐购家电对顾客的关注和对员工的关爱，使得公司能够在激烈竞争的市场中不断发展壮大。
二、产品种类乐购家电公司拥有众多种类的家用电器，包括冰箱、洗衣机、空调、电视、厨房电器等。
公司一直致力于为顾客提供最好的家庭电器，推出了多款高品质、高性能的产品。
在当今市场中，智能家电受到了广泛的关注，乐购家电对此非常重视，推出了很多智能家电产品，这些产品不仅能够操作简便，而且实用性很强，受到了很多顾客的青睐。
三、售后服务一个好的家电销售公司必须拥有良好的售后服务。
对于乐购家电而言，售后服务是他们生存和发展的基础。
公司拥有一支经验丰富的售后服务团队，能够及时处理常见故障，并提供具有最高效率和质量的售后服务。
同时，为了满足不同顾客的需求，公司还提供24小时服务热线，为广大顾客提供快速响应和方便的售后服务。
四、市场竞争力在不断发展变化的市场中，家电销售公司的竞争也在加剧。
对于乐购家电而言，他们取得成功的秘诀是坚持“以顾客为中心”的服务理念，并注重产品质量和差异化服务。
此外，公司还与各大电器厂商保持良好的合作关系，确保产品质量和售后服务得到保障。
通过这些不断的努力和发展，乐购家电已经成为中国家电销售市场中的一员重要角色，并受到了广大顾客的青睐。
总之，乐购家电是一家专业从事家电销售的公司，在市场中取得了非常好的口碑。
公司一直秉承着“以人为本，贴心服务，让生活更美好”的企业文化，为广大顾客提供高品质的家电产品和最好的售后服务。
乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例一、乐购公司的基本介绍乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划― “俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了2003 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。
乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。
”二、实施策略1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡克莱夫介绍道：“设计之初，‘俱乐部卡’计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。
”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。
还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。
这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
（1）消费代金券因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。
这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。
（2）顾客数据库在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。
乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。
公司兼并与收购课程作业学号： ******** 姓名：***学院：公共管理学院专业：行政管理时间：2015年 06 月15日华润收购TESCO（乐购）一、并购双方简介1.华润万家华润万家是中央企业——华润（集团）有限公司旗下的零售连锁企业品牌，隶属于香港联交所上市公司华润创业有限公司，经过24年的发展，已经成长为中国最具规模的零售连锁企业品牌，成为华润零售业务的主力军。
华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，经营有大卖场、生活超市、便利超市、区域购物中心、以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店——Vango等多种业态。
华润万家坚持“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，中国连锁超市第四位。
1984年，华润超市创立于香港；1991年，华润超市首次进驻内地城市深圳，并于1995年、1998年先后进入华东、华北发展；2002年，华润收购万佳百货，并成立华润万佳有限公司；2003年，正式启用“华润万家”品牌2004年，华润收购苏果超市；2005年，华润万家全面收购天津月坛集团旗下28家门店，取得津南区连锁超市业态的优势地位；并于同年收购宁波慈客隆超市，填补了华润万家在宁波地区的市场空白，进一步加强公司在华东地区的发展；2006年，华润万家与宁波富邦集团共同投资成立宁波华润万家有限公司，以战略性合作的方式成立新公司进入宁波市场；2007年，华润集团收购天津家世界超市，填补了华润万家在西北、东北及中原区域的业务空白，进一步加快了华润万家全国布局的发展速度。
2011年7月29日，华润创业宣布，以人民币36.9亿元收购江西洪客隆百货投资有限公司100%股权，作价以现金支付。
作为国内连锁超市第一品牌，华润万家已进入全国100多个城市。
乐购(TESCO)公司成立于1932年，是英国最大的零售公司，也是世界三大零售商之一。
除了在英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市巨人。
乐购集团截至2005年2月26日的2004年财年，Tesco的税前利润增长了21%达到20亿英镑。
370亿英镑的销售额也比上一财年增长12%。
2004年底圣诞大采购时，乐购更是出色的吸引了大批顾客，使得其老对手J.Sainsbury阵和William Morrison Supermarkets PLC黯然失色。
由于公司业绩优异，2004年这位乐购公司的首席执行官被Fortune杂志评为年度欧洲商人。
乐购也在特里的领导下确立了世界第三大零售商的地位，紧随沃尔玛和家乐福之后。
在过去10年里，乐购这家英国公司由一家打折零售店成长为世界级的大企业，不仅经营超市和便利店，还提供了全球最大规模的网上杂货服务。
在过去7年里英国市场经历了风风雨雨：极具侵略性的沃尔玛打入了英国市场，本土著名零售商Safeway被William Morrison Supermarkets PLC收购，而超市业更是受到了竞争委员会的两次调查。
但这些乐购都一一度过。
特里·莱希感慨道：“对零售业来说，每一天都是全新的一天，你总有机会把事情做好。
”这与乐购的Logo“细微之处见帮助（every little help）”正好不谋而合。
乐购于1924年由杰克·科恩（Jack Cohen）开创，首间店铺始于英国伦敦北部。
最初的店铺经营模式只限于食品类零售服务，销售理念也是本着囤积销售的观点，以低价抢进，市场范围和规模并不大。
历经了20世纪60年代的飞速发展时期，以及超级市场概念从排斥到被普遍认可的时期，1995年在本土市场超过J.Sainsbury’s，又通过国际扩张发展成为一家国际性的零售巨头。
经过80年的努力，2003年乐购终于扬眉吐气，首次在英国企业中排名第一。
目录目录 (1)Tesco乐购（大中华区）天津大卖场调查报告 (2)TESCO（特易购），英国最大的连锁零售商 (2)Tesco简介 (2)TESCO乐购（中国）天津大卖场调查报告 (2)Tesco乐购超市.运营情况调查 (3)乐购在中国的国际采购 (3)Tesco乐购（大中华区）天津大卖场调查报告乐购，最早是由台湾顶新（国际）集团，于1997年，在上海创立的连锁超市品牌！当时的乐购超市，是一家纯中资的品牌零售商（超市）！2004年7月~2006年12月，英国第一大零售商、欧洲第二大零售商、世界排名第三的零售巨头——英国Tesco集团（仅次于沃尔玛和家乐福），先后分两次，共计购入乐购超市90%的股份！从而，完全取得了对乐购的绝对控股地位！随后，将乐购，改名为Tesco乐购！截至2010年10月，TESCO集团（大中华区），在中国区（华北、华东、华南、东北、港澳），已拥有74家大卖场、7家试验阶段便捷店、2家Life space（乐都汇）购物广场！以及20个签约的商业地产项目！TESCO（特易购），英国最大的连锁零售商TESCO（乐购）超市，最早以销售食品起家。
逐渐延伸至服装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。
截止到2006年2月，TESCO的营业额（52周），达383亿英镑！特易购，最擅长数据库营销！通过架设EDMSYS平台，根据顾客的生理、心理、行为等特征，将数千万顾客，划分为年轻学生、家庭主妇、注重健康的、爱好运动的、实惠的、情调的、忠诚的、游离的等80个顾客群类别！对这些数据的娴熟运用，使Tesco获得了不可替代的竞争优势！Tesco简介1924年成立！总部：英国·赫特福德郡。
重要人物：Terry Leahy（CEO）口号：Every Little Helps（点滴皆有助益）产业：零售业。
产品：食品、日用品、金融、电信。
营业额：732亿美元（09/10财年）。
TESCO乐购（中国）天津大卖场调查报告1、区域位置优势！市中心区域和滨海新区核心区的繁华，尽在掌握！2、会员制的大型综合超市大卖场！天津Tesco门店，全是购物中心业态。
乐购公司实施客户忠诚度管理的案例启示摘要：1.客户忠诚度的重要性2.乐购公司实施客户忠诚度管理的措施3.乐购公司实施客户忠诚度管理的效果4.乐购公司案例的启示正文：随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始认识到客户忠诚度的重要性。
客户忠诚度是指客户对企业的忠诚程度，它不仅体现在客户对企业产品或服务的持续购买上，还包括客户对企业的认同度和信任度。
客户忠诚度的高低直接影响企业的市场份额和利润水平。
因此，实施有效的客户忠诚度管理已经成为企业竞争的关键策略之一。
乐购公司是一家著名的超市连锁企业，它通过实施客户忠诚度管理，成功地提高了客户的忠诚度和满意度。
乐购公司实施客户忠诚度管理的措施主要包括以下几点：1.分析客户类型，了解客户需求。
乐购公司通过分析客户的消费行为和偏好，将客户分为不同的类型，如垄断忠诚、惰性忠诚、价格忠诚、激励忠诚和超值忠诚等。
通过深入了解客户的需求和行为特点，乐购公司可以更好地制定有针对性的营销策略。
2.提高客户关系的持久性。
乐购公司通过建立客户关系管理系统，对客户的购买行为进行跟踪和分析，及时回应客户的咨询和投诉，提高客户满意度，从而增强客户关系的持久性。
3.提高客户用于企业产品或服务的消费金额。
乐购公司通过开展各种促销活动，如优惠券、打折促销、赠品等，刺激客户增加消费金额，提高客户的消费频率和消费金额。
4.增强客户对企业的感情。
乐购公司通过开展各种公关活动，如公益活动、赞助活动等，提高企业的知名度和美誉度，增强客户对企业的感情和认同度。
乐购公司实施客户忠诚度管理取得了显著的效果，它的客户满意度和忠诚度得到了明显提高，市场份额和利润水平也稳步提升。
乐购公司的案例给我们提供了很多启示：1.企业应该重视客户忠诚度的管理，制定有效的客户忠诚度管理策略。
2.企业应该深入了解客户的需求和行为特点，制定有针对性的营销策略。
3.企业应该建立完善的客户关系管理系统，提高客户满意度和忠诚度。
4.企业应该开展各种促销和公关活动，提高客户的消费金额和感情认同度。
乐购公司实施客户忠诚度管理的案例启示引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要保持竞争优势，提高客户留存率，客户忠诚度管理是一项至关重要的工作。
本文将以乐购公司实施客户忠诚度管理的案例为例，探讨其成功的经验和启示。
通过深入研究乐购公司的实际运作模式，我们可以了解如何在实施客户忠诚度管理方面取得突出成果。
乐购公司的背景乐购公司是一家全球连锁超市企业，经营各类日常生活用品和食品。
作为一家知名公司，乐购公司面临着激烈的市场竞争和客户维持的巨大挑战。
为了提高客户留存率和增强客户忠诚度，乐购公司积极实施了一系列的客户忠诚度管理措施。
乐购公司实施客户忠诚度管理的案例忠诚度奖励计划的制定和执行乐购公司针对不同类型的客户设计了忠诚度奖励计划。
通过购物记录和消费习惯的分析，乐购公司能够准确识别出高价值客户，并为他们提供个性化的奖励和优惠。
1. 赠送积分和礼品高价值客户可以通过购物获取积分，在达到一定积分后可以兑换乐购公司提供的礼品。
这种方式既能激励客户继续消费，又能让客户感受到被重视和关爱的情感。
2. 定期优惠活动乐购公司通过定期举办促销活动，为忠诚客户提供特别优惠。
这不仅可以增加客户的购买欲望，还能促进客户再次消费并介绍新客户。
提供个性化服务和定制产品乐购公司通过积极了解客户需求，提供个性化服务和定制产品，从而增加客户对公司的忠诚度。
1. 定制化商品推荐乐购公司利用客户购物记录和个人信息，为客户定制商品推荐。
通过数据分析和机器学习算法，乐购公司能够向客户提供更符合其个人口味和需求的商品列表。
2. 个性化服务乐购公司培训了一支专业的客户服务团队，为客户提供个性化服务。
无论是产品咨询、投诉处理还是售后服务，都能够满足客户的具体需求，增强客户体验感。
加强客户关系管理乐购公司注重与客户建立稳固的关系，通过与客户保持互动，建立信任，并不断提高客户忠诚度。
1. 客户反馈系统乐购公司建立了一个全面的客户反馈系统，鼓励客户提出反馈和建议。
乐购绿色营销案例分析----绿色经济背景下的企业可持续发展一、绿色营销的的三个概念概念一：所谓绿色营销是指企业在生产经营过程中，将企业自身利益、消费者利益和环境保护利益三者统一起来，以此为中心，对产品和服务进行构思、设计、销售和制造。
概念二：绿色营销是指企业以环境保护为经营指导思想，以绿色文化为价值观念，以消费者的绿色消费为中心和出发点的营销观念、营销方式和营销策略。
它要求企业在经营中贯彻自身利益、消费者利益和环境利益相结合的原则。
概念三：所谓“绿色营销”，是指社会和企业在充分意识到消费者日益提高的环保意识和由此产生的对清洁型无公害产品需要的基础上，发现、创造并选择市场机会，通过一系列理性化的营销手段来满足消费者以及社会生态环境发展的需要，实现可持续发展的过程。
绿色营销的核心是按照环保与生态原则来选择和确定营销组合的策略，是建立在绿色技术、绿色市场和绿色经济基础上的、对人类的生态关注给予回应的一种经营方式。
绿色营销不是一种诱导顾客消费的手段，也不是企业塑造公众形象的“美容法”，它是一个导向持续发展、永续经营的过程，其最终目的是在化解环境危机的过程中获得商业机会，在实现企业利润和消费者满意的同时，达成人与自然的和谐相处，共存共荣。
二、乐购简介●乐购原先叫Hymall（hymall=happy buy mall 快乐地购物），由台湾顶新集团控股，现在乐购被英国的TESCO用1.8亿英镑收购了90%的股份，因此改名叫TESCO。
●乐购购物中心以成功企业为基石，秉承回馈社会，共创零售商、供应商和顾客三赢的经营理念，依靠专业化的经营策略，立志创立一家具有中国情，中国特色，世界级标准的全国连锁大卖场/购物中心系统。
乐购崇信以人为本，保障员工的付出都得到回报，并且努力为顾客创造价值，赢得他们的终生信任。
●乐购在中国拥有106家乐购大卖场、1家乐购天地门店、6家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，零售面积达480,000多平方米，共拥有24,000多名员工，其中99%的员工为本地员工，每周为400多万名顾客提供服务，现有“超值”和“Tesco乐购”两个系列的自由品牌产品。
马国通、沈阳乐购超市有限公司劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】辽宁省沈阳市中级人民法院【审理法院】辽宁省沈阳市中级人民法院【审结日期】2020.07.14【案件字号】(2020)辽01民终6332号【审理程序】二审【审理法官】赵卫徐文彬马晨光【审理法官】赵卫徐文彬马晨光【文书类型】判决书【当事人】马国通;沈阳乐购超市有限公司【当事人】马国通沈阳乐购超市有限公司【当事人-个人】马国通【当事人-公司】沈阳乐购超市有限公司【法院级别】中级人民法院【终审结果】二审维持原判【字号名称】民终字【原告】马国通【被告】沈阳乐购超市有限公司【本院观点】关于马国通主张沈阳于洪乐购生活购物有限公司应向其支付超时补偿的问题。
【权责关键词】合同合同约定证据不足新证据证明责任（举证责任）诉讼请求维持原判诉讼时效【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院查明】本院对于一审法院查明的其他事实予以确认。
【本院认为】本院认为，关于马国通主张沈阳于洪乐购生活购物有限公司应向其支付超时补偿的问题。
沈阳市皇姑区人民法院（2019）辽0105民初2041号案件中，马国通主张沈阳于洪乐购生活购物有限公司向其支付超时补偿97020元，因此上诉人的该项诉讼请求属于重复诉讼，本院不予审理。
关于马国通主张沈阳于洪乐购生活购物有限公司应向其支付2013年至2015年未休年假补偿的问题。
沈阳市皇姑区人民法院（2019）辽0105民初2041号案件中，马国通主张沈阳于洪乐购生活购物有限公司向其支付未休年假补偿5544元，且马国通的该项主张已经超过了仲裁时效，因此上诉人该项上诉主张本院不予支持。
关于马国通主张沈阳于洪乐购生活购物有限公司应向其支付超时补偿及周六周日加班补偿的问题。
《最高人民法院审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（三）》第九条规定，劳动者主张加班费的，应当就加班的事实承担举证责任。
本案中，沈阳于洪乐购生活购物有限公司经相关部门批准实行综合工时工作制，马国通与沈阳于洪乐购生活购物有限公司签订的劳动合同中亦明确约定马国通的工作岗位实行综合工时制。
从苹果到放大镜，扩展多渠道零售业的边界——拥有强大的现有品牌，拥有网络的力量，以及我们使用网络的能力。
这些是我们成功的主要因素。
实际上，无论是有形的商品还是无形的服务，对于我们能卖什么以及在哪里卖，都没有任何限制1。
劳拉·韦德·加里，首席执行官劳拉从一辆白色的送货卡车上下来，看了一眼手表。
交货的时间刚好。
同时也是网上新型的非食品运营模式“乐购家居购物目录服务”的春季商品目录的发放时间，“乐购家居购物目录服务”刚被加入到现有的网络运营中。
将不同的采购和执行选项整合在一起是一个不断的挑战，在她的脑海里，至少还有一个想法：公司的店内取货这种模式在英国的一些地区已经走到了尽头，她不得不考虑替代的可执行的模式。
当司机将瓶装水、蔬菜、速冻食品、酒类和一张印有“加州霞多丽红酒买一送一”的广告传单卸下车时，劳拉环顾四周。
这是伦敦北部典型的郊区街道，既不奢华也不贫穷。
在许多方面，她所提供的服务很好地反映了英国民众的需求，就像是20世纪80年代麦克劳林勋爵使传统模式业务的运营好转一样。
乐购——一个零售巨人的历史1956年，第一家乐购自助超市在一个改建后的电影院开放。
20世纪50年代和60年代期间，乐购主要通过并购实现发展。
其中包括1957年收购的70家威廉姆森商店、1959年收购的200家哈罗商店、1960年收购的212个埃尔文店面和1964年收购的97家查理斯·飞利浦商店。
截止到20世纪60年代，乐购已经成为拥有600家商店的连锁店。
1961年在莱斯特开张的乐购拥有16500平方英尺的销售面积，并作为欧洲最大的商店载入《吉尼斯世界记录》。
随着20世纪70年代和80年代的客户开始注重质量和多样化，乐购的“高买低卖”策略不那么成功，从而导致公司业绩极速下滑。
业绩低落的主要原因是顾客对公司及其所卖的商品印象消极。
由于只关注低廉的价格，商店经营困难，致使顾客面对的都是质量平平的商品和不充分的商品目录。
乐购公司实施客户忠诚度管理的案例启示摘要：一、引言1.背景介绍2.客户忠诚度的重要性二、乐购公司客户忠诚度管理案例分析1.乐购公司简介2.客户忠诚度管理策略2.1 会员积分制度2.2 个性化营销2.3 增值服务2.4 公益活动三、案例启示1.数据驱动的客户分析2.创新客户体验3.社会责任与品牌形象四、我国企业客户忠诚度管理现状与建议1.现状分析2.改进措施2.1 提高员工服务意识2.2 加强信息化建设2.3 注重客户反馈五、总结1.客户忠诚度管理的价值2.企业应对策略正文：一、引言1.背景介绍在全球范围内，越来越多的企业开始关注客户忠诚度管理。
客户忠诚度是指消费者对品牌的信任、良性体验及良性感知等结合起来形成的依赖程度。
乐购公司作为世界领先的零售企业，其在客户忠诚度管理方面的成功案例值得我们深入研究。
2.客户忠诚度的重要性客户忠诚度对于企业的重要性不言而喻。
忠诚客户不仅为企业带来稳定的收入，还降低了营销成本。
研究发现，吸引新客户的成本通常是保持现有客户的10倍。
因此，提高客户忠诚度成为企业竞争的关键所在。
二、乐购公司客户忠诚度管理案例分析1.乐购公司简介乐购公司（Tesco）成立于1919年，总部位于英国。
作为全球三大零售企业之一，乐购在全球范围内拥有众多忠实客户。
2.客户忠诚度管理策略（1）会员积分制度：乐购通过积分奖励制度，让消费者在购物过程中积累积分，然后用积分兑换商品或优惠券。
此举既激发了消费者积累积分的积极性，又增加了消费者在乐购购物的意愿。
（2）个性化营销：乐购通过数据分析，了解消费者的购物喜好，为其提供个性化的促销信息和推荐商品。
这种精准营销方式有效提高了客户的满意度和忠诚度。
（3）增值服务：乐购为会员提供多种增值服务，如免费WiFi、会员专享优惠等，以提升客户体验。
（4）公益活动：乐购积极参与社会公益活动，将部分利润捐赠给慈善机构。
此举提高了企业的社会责任感和品牌形象，使消费者更愿意信任和支持乐购。
客户忠诚案例
北大学凯洛格商学院（KGSM ）教授、整合营销创始人唐•舒尔茨（Don schultz ）曾预言：“零售商未来的成功模式只有两种，一种是沃尔玛模式，即通过提高供应链效率，挤压上下游成本，以价格和地理位五作为主要竞争力；另一种是Tesco模式，即通过时客户的了解和良好的客户关系，将客户忠诚计划作为企业的核心竞争力。
没有任何中间路线。
”
乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划― “俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了2003 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。
乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。
乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。
”
“俱乐部卡”绝不是折扣卡
克莱夫介绍道：“设计之初，…俱乐部卡‟计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。
”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。
还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。
这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。
1 ．消费代金券
因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。
这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。
2 ．顾客数据库
在sainsbury 、Asda 等连锁超市也相继推出类似的累计积分计划以后，乐购并没有陷人和它们的价格战、加大客户返还奖励等误区之中。
乐购通过客户在付款时出示“俱乐部卡”，掌握了大量翔实的客户购买习惯数据，了解了每个客户每次采购的总量，主要偏爱哪类产品、产品使用的频率等。
克莱夫说：“我敢说，乐购拥有英国最好、最准确的消费者数据库，我们知道有多少英国家庭每个星期花12 英镑买水果，知道哪个家庭喜欢香蕉，哪个家庭爱吃菠萝。
”
在英国，有35 ％的家庭加人了乐购“俱乐部卡”计划。
据统计，有400 万家庭每隔三个月就会查看一次他们的“俱乐部卡”积分，然后冲到超市，像过圣诞节一样疯狂采购一番。
3 ．利基俱乐部
通过软件分析，乐购将这些客户划分成了十多个不同的“利基俱乐部”, 比如单身男人的“足球俱乐部”、年轻母亲的“妈妈俱乐部”等。
“俱乐部卡”的营销人员为这十几个“分类俱乐部”制作了不同版本的“俱乐部卡杂志”，刊登最吸引他们的促销信息和其他一些他们关注的话题。
一些本地的乐购连锁店甚至还在当地为不同俱乐部的成员组织了各种活动。
目前，“利基俱乐部”已经成为一个个社区，大大提高了客户的情感转换成本（其中包括个人情感和品牌情感），成为乐购有效的竞争壁垒。
有效的成本控制
乐购要维持一个拥有1 000 万会员的俱乐部，而且是以现金返还为主要奖励方法，还要为不同“利基俱乐部”成员提供量身定做的促销活动，这其中的日常管理和营销沟通非常
繁杂。
如果不进行有效的成本控制，乐购肯定会陷人自己设计的成本泥潭中。
据乐购自己的统计，“俱乐部卡”每年返还给客户的折扣大约为15 亿英镑，9 年来共为此付出了10 亿英镑的代价。
因此，乐购总结出了一整套成本控制方法。
1 ．直邮信函代替电视广告
首先，乐购几乎从来不使用电视等大众媒介来推广“俱乐部卡”。
克莱夫解释说：“乐购以前是电视媒体的主要广告商之一，但是后来我们通过调查发现，直接给客户寄信，信息到达率更高，更能引起消费者的注意。
而且，很多消费者认为，定期收到一些大公司的沟通信件，让他们的社会地位有被抬高了的感觉。
在英国这个有限的市场里，乐购的市场目标不可能是赢得更多的消费者，而是怎样增加单个消费者的价值，所以直接和消费者建立联系，既便宜又有效。
”
如果有的“利基俱乐部”要进行一次“获得新客户”的营销活动时，他们往往会选择一两本这些细分市场经常阅读的杂志。
然后花很低的广告费，在杂志中夹带“利基俱乐部”的促销信件。
2 ．与供应商联手促销
为了更好地控制成本，乐购还经常和供应商联手促销，作为返还给消费者的奖励，把维系忠诚计划的成本转移到了供应商身上。
由于乐购这种按照消费者购买习惯细分市场的“利基俱乐部”数据库，内容真实详细，促销非常具有针对性，供应商十分愿意参加这样的促销活动，提高品牌知名度，加强与消费者的关系。
与沃尔玛强迫供应商降价促销相比，供应商基本上都是自愿与乐购联手，实现了共赢。
业务延伸：联名卡
1996 年开始，乐购不再满足于经营单纯的零售积分卡，而是把业务延伸到了金融服务领域，于当年6 月推出了“Clubcard Plus ”联名卡。
联名长一般是非金融界的赢利性公司与银行合作发行的信用卡，近年来被市场广泛接受，发展很快。
较成功的先例有美国航空公司与花旗银行联名发行的Aadvantage 卡、AT & T 和美国运通公司联合发行的AT & T Univers al Card 等。
在管理方式上，联名双方（或多方）签有详细的利润分成协议，可以利用公司的品牌和忠诚客户基数，针对有一定特殊共性的消费群体来设计品牌，是一种极好的市场细分手法。
乐购的“Clubeard Plus ”推出时针对的是“俱乐部卡”会员中最忠诚、消费额度最高的那20 ％中产阶级家庭。
克莱夫说：“在英国，消费者对于乐购的信任度大大超过了一般的金融服务公司。
因此，与乐购联名推出信用卡是理所当然的。
”
现在，不仅“Clubcard Plus ”信用卡在英国颇受欢迎，加03 年公司在“俱乐部卡”的基础上还推出了“乐购个人金融服务”和“乐购电信服务”等其他利润更高的衍生服务。
推出不到一年，用户已经超过了50 万。
正如乐购自己形容：“我们不仅用…俱乐部卡‟的积分来奖励消费者，还根据它的数据来决定企业的发展方向。
”
总结：如何赢得客户忠诚度
乐购采用的是与航空公司类似的“常旅客计划”，奖励经常到超市购物且达到一定量的消费者。
在有选择的情况下，消费者倾向于选择自己持有“会员卡”的超市，以便获得各种奖励。
这种积分计划在一定程度上可达到转换成本的效果，因为一旦消费者转换到另一家超市，以前的积分可能就被放弃或者被推迟兑现了，从而产生了转换成本。
乐购超市正是因此类忠诚计划建立了企业的核心竞争力。
乐购赢得客户忠诚度的主要原因在于：
．俱乐部卡积分简单，提供实在的优惠。
．建立数据库对客户进行分类，掌握客户详细的购买习惯．
．有效降低营销成本；
．关注客户特别需求，如推出“瘦身购物车”。
乐购赢得客户忠诚度的“杀手钢”就是利用细分的消费者数据来设立了乐购的“利基俱乐部”。
在《乐购怎样赢得客户忠诚度？》一书中，“俱乐部卡”设计者介绍道：“乐购将超市中客户经常购买的商品分为50 个类别，每个类别和消费者的一种生活习惯和家庭特征相对应，如奶粉、尿片等类别代表年轻父母，水果、蔬菜类别代表健康的生活习惯。
然后，通过收银员扫描每个客户购买的商品得到大量的统计数据。
系统运行了六个月后，乐购的数据库成功地细分出了13 个…利基俱乐部”，。
乐购赢得客户忠诚度的另一个重要原因是关注客户的特别需求，不断推出新的优惠和服务。
例如，乐购为女性购物者和对健康很在意的消费者，特别推出了“瘦身购物车”。
这种推车装有设定阻力的装置，使用者可自主决定推车时的吃力程度，阻力越大，消耗的卡路里就越多。
推车购物过程中，客户的手臂、腿部和腹部肌肉都会得到锻炼，相当于进行一定时间的慢跑或游泳而得到的锻炼。
手推车上还装有仪器，可测量使用者的脉搏、推车速度与时间，并显示出推车者消耗的热量。
乐购发言人称，这种“瘦身购物车”造价是普通推车的7 倍，但受到了目标群体的热烈欢迎。
