六西格玛方法论通常包括在统计学中，有一种分析评估的方法，用来计算与标准值间的差异，称为标准差。
它也是计算缺陷率的一种方法。
当标准差到达6个西格玛时，要求的缺陷率为百万分之3点4（3.4/1,000,000），几乎接近完美。
成功的现代化经营管理，对于各项产品都严格要求符合标准，将缺陷和错误降至最低，最好是零缺陷。
6西格玛的观念和作法，被企业延伸成为提高产品品质，和增加利润的核心。
但在目前的中国企业，依然还有继承传统上马马虎虎和差不多的习性，对6西格玛的认识不是很足。
这相当不利于企业管理。
因此，企业产品的品质要管制，应力求达到6西格玛的缺陷率。
服务是产品的一部分，对服务的品质管制，及在服务上的错误率、不良率或客户投诉率，也该如此。
事实上，产品和服务的品质好坏，是企业所有员工操作各种设备、材料、技术和事务的结果。
员工是因，品质是果。
要达成6个西格玛，不能只针对产品或服务本身，而必须将品质管制向前延伸到员工做事的品管和做人的品管。
企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润，最好先订达到的利润标准。
然后在实务操作上，一手抓收入，一手抓成本。
在收入方面，要以提高产品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用人费用和物品费用。
最后，务必使实际的利润超过所订的目标和标准，而非以刚好达成的零缺陷为满足，也就是要超越6个西格玛的水平。
但企业要做好6个西格玛的工作，最好运用全方位管理。
第一，加强企业内各部门间的配合。
每个部门都须主动认真彻底做好自身职责内的工作，并且按照计划或制度的规定与安排，主动积极配合其他部门，完成目标达成标准。
第二，在每一个部门内各层级的配合上，负责执行的人员，要彻底做好计划、执行和自我检核的工作。
上级的直接主管和间接主管，要在事前、事中和事后，对执行者做好训练、指导和监督的工作。
要注意的是，运用全方位的组织管理，以产品的品质管制而言，首先须从设计品管开始，在产品结构、用料和制程等的设计上，要严密细实，并须反复试验测试；其后是制造品管，机器设备须精密无误，生产方法须精确切实，生产人员须作自我品管，厂商所供应的材料品质须严格要求；最后才是品管部门的材料、制程和成品检验。
