六西格玛六标准差

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六西格玛six-sigma

简介六西格玛（Six Sigma），又称：六式码、六标准差、6σ、6Sigma，不能使用大写的Σ，西格玛（Σ，σ）是希腊文的字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。

其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。

六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。

真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

为此，国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作，引导企业开展6σ管理。

随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。

它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。

辨别优先次序，实施流程改进对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。

如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。

业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：1．定义（Define）。

定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。

六西格玛理论

六西格玛随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。

由来六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。

继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。

六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。

6σ质量管理方法6σ管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

6σ管理既着眼于产品、服务质量，又关注过程的改进。

“σ”是希腊文的一个字母，在统计学上用来表示标准偏差值，用以描述总体中的个体离均值的偏离程度，测量出的σ表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性，σ值越大，缺陷或错误就越少。

6σ是一个目标，这个质量水平意味的是所有的过程和结果中，99.99966% 是无缺陷的，也就是说，做100万件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，这几乎趋近到人类能够达到的最为完美的境界。

6σ管理关注过程，特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。

因为过程能力用σ来度量后，σ越大，过程的波动越小，过程以最低的成本损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。

6σ理论认为，大多数企业在3σ～4σ间运转，也就是说每百万次操作失误在6210～66800之间，这些缺陷要求经营者以销售额在15%～30%的资金进行事后的弥补或修正，而如果做到6σ，事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。

为了达到6σ，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到6σ。

6西格玛标准公差计算公式

六西格玛管‎理系列讲座‎之一什么是6西‎格玛管理？当人们谈论‎世界著名公‎司-通用电器（GE）的成功以及‎世界第一C‎E O-杰克.韦尔奇先生‎为其成功制‎定的三大发‎展战略时，都会不约而‎同地提出这‎样的问题。

如果概括地‎回答的话，可以说6西‎格玛管理是‎在提高顾客‎满意程度的‎同时降低经‎营成本和周‎期的过程革‎新方法，它是通过提‎高组织核心‎过程的运行‎质量，进而提升企‎业赢利能力‎的管理方式‎，也是在新经‎济环境下企‎业获得竞争‎力和持续发‎展能力的经‎营策略。

因此，管理专家R‎o nald‎Snee先‎生将6西格‎玛管理定义‎为：“寻求同时增‎加顾客满意‎和企业经济‎增长的经营‎战略途径。

”如果展开来‎回答的话，6西格玛代‎表了新的管‎理度量和质‎量标准，提供了竞争‎力的水平对‎比平台，是一种组织‎业绩突破性‎改进的方法‎，是组织成长‎与人才培养‎的策略，更是新的管‎理理念和追‎求卓越的价‎值观。

让我们先从‎6西格玛所‎代表的业绩‎度量谈起：符号σ（西格玛）是希腊字母‎，在统计学中‎称为标准差‎，用它来表示‎数据的分散‎程度。

我们常用下‎面的计算公‎式表示s的‎大小：如果有两组‎数据，它们分别是‎1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的‎平均值都是‎3，但是它们的‎分散程度是‎不一样的（如图1-1所示）。

如果我们用‎σ来描述这⎬两组数据的‎分散程度的‎话，第一组数据‎的σ为1.58，而第二组数‎据的s为0‎。

假如，我们把数据‎上的这些差‎异与企业的‎经营业绩联‎系起来的话‎，这个差异就‎有了特殊的‎意义。

假如顾客要‎求的产品性‎能指标是3‎±2(mm)，如果第一组‎数据是供应‎商A所提供‎的产品性能‎的测量值，第二组数据‎是供应商B‎所提供的产‎品性能的测‎量值。

显然，在同样的价‎格和交付期‎下，顾客愿意购‎买B的产品‎。

因为，B的产品每‎一件都与顾‎客要求的目‎标值或理想‎状态最接近‎。

六西格玛(6σ)管理简介

六西格玛（6σ）管理简介一、什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。

σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。

我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。

现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。

对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。

6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。

那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。

第一，它是一种衡量的标准。

从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。

即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。

因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。

6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。

第二，6σ是一个标杆。

管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。

6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。

进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。

第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。

”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。

不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。

6个标准差的涵义六西格玛意义

i1 j1
k
( Cp 值 )
(ni 1)
i1
Ex.样本数 = 3 ; 数据为 10.000 , 10.200 , 9.900 , 10.000 , 10.300 , 9.950 第一组平均值 = 10.033 , 第二组平均值 = 10.083 估计标准偏差 = ( 0.118334 / 4 ) ^ ( 1/2 ) = 0.1720
16
品质 ( Q ) 过程能力汇总表
17
A (Analyze)
依据「过程能力汇总表」，可参考 Ca ／Cp在过程能力改善方向图上之落点位置，初步分析每一个质量问题应归属在那一类
18
过程能力与改善
如果落入T区，则表示一个相对容易处理的T 型问题，反之落入X区，那就是一个比较棘手的X型问题，至于T、A、 X三型问题的分类原则解决工具则如下页图表所示
6 改进的好处
如果一个3 企业将其所有资源投入改进过程，大约每年可以提高一个的水平，并可获得下述收益：
利润率增长20% 产出能力提高12%—18% 减少雇员12% 资本投入减少10%—30%
11
投入 6 改进的成本及回馈
国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6 革新，每年可提高一个水平，直到达到4.7 ，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
绿带 Green Belt (几乎与黑带相似技巧，但不及黑带深度知能)
Team Member ( 对６σ技术有基本认识 )
22
C (Control)
在 6σ的作法中最可能会错义的字就是 Control ，因为大家很容易凭直觉将Control 狭隘地解释成控制，其实6σ是一个长期的改善方案，因此 GE 在推动6σ时，就早已将Control的意思导引到更积极而前瞻的方向──「促成精益求精」

生产管理中六西格玛(6σ)的含义

六西格玛（6σ）的含义
"六西格玛（6σ）"是1980～1990年代由美国通信设备制造商摩托罗拉开发的改善组织和品质管理的手法。

据说摩托罗拉是日本企业盛行实施的，参考了在职场内小组实施的自发性质量管理活动“QC小组”。

20 世纪 90 年代，美国企业集团 GE（通用电气）采用了这种方法。

以世界各地的主要制造商为中心，作为质量控制方法传播。

从广义上讲，它表明，它将继续开展各种活动，以提高管理质量，目标是将经营业务时可能发生的各种错误和缺陷的发生率控制在百万分之 3.4 之间。

在统计的标准偏差正态分布中，6σ表示 99.99966% 的范围。

典型的例子包括"六西格玛（SS）"，旨在"改进现有流程，提高运营/产品和服务的质量"，以及精益六西格玛（LSS）、新流程、新产品、有"六西格玛设计"（DFSS），旨在开发新服务，提高客户的价值。

精益是一个英语单词，显示"没有浪费"和"没有肉"（人或动物），在生产中具有"浪费"的含义。

精益六西格玛是精益和六西格玛的融合技术。

在精益六西格玛，我们将通过"DMAIC"循环进行改进活动，该周期分为五个步骤：定义、测量、分析、改进和管理。

在设计六西格玛中，DMADV 周期分为五个阶段：定义、测量、分析、设计和验证。

无论采用六西格玛方法，都必须在实施前提下强调"VOC（客户的声音），并提取真正的客户需求。

6西格玛-六个标准差(6_Sigma)

7
3 的不足(一)
過去個世紀以來，一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平，此一水平今後已經無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經相當完善，但就服務業而言，它的績效水平卻是如下所述
8
3 的不足(二)
每年20,000次的醫生藥方發生錯誤銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應失常在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術每小時弄丟2,000份郵件
一個需要 250 個零件組成的產品由兩個廠家來生產，他們的質量水平分別是3 與 6 ，那麼，每生產 10,000 個產品，他們交給客戶的無缺陷產品將是 5,087 個及 9,999 個，由於市場是由顧客決定的，無庸質疑， 6σ質量具有強勁的市場競爭力。
27
Motorola 與 6 (一)
六個標準差(6 ) 中方國際集團達方軟件有限公司
-6σ
-5σ -4σ
-3σ
-2σ
-1σ
+1σ +2σ
+3σ
4σ
5σ
6σ
1
課程內容
1.什麼是 6
2. 6 的優勢
3. 6 的影響 4. Motorola 與 GE
2
什麼是 6

唸 “ 西格瑪 ” 或 “ Sigma ” 是希臘字母，在統計學上用來表示數據的分散程度對計量值而言，用來度量與目標值的偏移程度，6 表示分散程度只占規格公差的一半對計數值而言，用來度量缺陷率、不良率， 6 表示缺陷率為 3.4 PPM 6 = 3.4 PPM = Cp >= 2.0 = Cpk >= 1.5

6sigma基础知识介绍

2.建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒
3.全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度； 4.培养下一代领导，促进员工职业发展。
1.解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本：
传统的质量成本
(容易识别)
退货
(可见的)
检验质量保证
废品返工
隐藏的质量成本
(难以衡量)
过长的加工周期现场更改更多的加工准备
Six Sigma的价值观
无边界合作
• 运用六西格玛能够使企业的员工更懂得团队的价值和力量。 • 因为六西格玛项目涉及多个部门，强调部门的协作与团队的精神，它里面的很多工具也需要团队合作才能完成。 • 在六西格玛管理中无边界合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是要在为顾客创造价值的基础上，使各利益相关方同事受益。
Six Sigma的价值观
追求完美，容忍失败
为什么在”追求完美”的同时还要”容忍失败”?二者看上去似乎有些矛盾.从本质上讲,这两方面是互补的.做为一个以追求卓越为目标的管理方法,六西格玛管理为企业提供了一个近乎完美的努力方向,不存在不执行新方法、贯彻新理念就能实施六西格玛管理的企业,而这样做总会带来风险.在推行六西格玛管理的过程中,可能会遇到挫折和失败, 企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的文化环境,以积极应对的挑战心态,敢于面对失败,并从中汲取经验教训,为成功奠定基础.
六个西格玛的关键是侧重“Xs”… 而不是“Y”
Six Sigma解决问题的逻辑
科学的问题解决方法
X里都有什么?
实际问题统计问题统计解法实际解法
Y = f(X1, X2, …, XN)
f是什么模样？
如何决定X的最佳值和规格?

六西格玛

（2）六-西格玛管理(简称6σ):1.六–西格玛管理定义:实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法。

六-西格玛管理活动体现了“只有能够衡量，才可以实施改进”的思想。

要改进质量，首先必须能够衡量质量。

摩托罗拉公司创造性地引入了一个衡量质量的通用指标，称为“百万机会缺陷数”（简称DPMO，Defects Per Million Opportunity ）。

由于DPMO是一个比率，从而可以将之与正态分布曲线上的σ西格玛范围内所包括的面积相对应，每一个DPMO的取值都可以用一个相应的西格玛来表示，反之也一样（在将DPMO与西格玛值进行对应时，正态分布曲线设定为离心值有1.5西格玛的偏移）。

DPMO的值越小，对应的西格玛值就越大，意味着质量水平就越高。

因此从这个角度来说，西格玛值可以用于度量质量水平。

1-西格玛的质量水平对应DPMO为690000，2-西格玛的质量水平对应DPMO为308000，3-西格玛的质量水平对应DPMO为66800，4-西格玛的质量水平对应DPMO为6210，5-西格玛的质量水平对应DPMO为233，6-西格玛的质量水平对应DPMO为3.4。

2.六-西格玛管理的循环也称为DMAIC循环；在企业追求6-西格玛的过程中，有很多方法和工具。

其中一个重要的方法，是一个五个阶段的改进步骤DMAIC（发音为Deh-maik）：界定（Define）、衡量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）与控制（Control）。

透过这些步骤，企业的投资报酬率自然会增加。

1.界定（Define）:界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来说最重要的事项，也就是“品质关键要素”（Critical to Quality，CTQ）。

理清团队章程，以及核心事业流程。

2.衡量（Measure）:找出关键评量，就是要为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。

人员必须接受基础机率与统计学的训练，及统计分析软件与测量分析等课程。

六西格玛(6sigma)

5、检查效果（(Evaluate effects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
6 sigma管理执行成员
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。
一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑ma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Select a problem and describe it clearly）

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成效背后的措施
奇特成功归功于热情的投入和努力。威尔许这么说：“在奇特近四十年的岁月中，从没见过一项新措施让职员如此自愿、这么快速地投入大方针。”奇特数万名主管和职员都同意了六标准差的训练，投入了大笔时刻和金钱（已从上述之获利中扣除）。训练早已不限于“黑带”和小组，而涵括了奇特各级主管和专业人员，以及许多第一线职员。在顾客、流程和衡量等方面，他们也引入许多新词。
♦奇特的医疗系统部门（GEMS）使用六标准差的设计技术，在医学扫瞄科技上制造了突破性的成就。现在病患只要花30秒就能做完全身扫瞄，而旧技术需要三分多钟。医院提高了器材使用率，同时也降低了单次扫瞄成本。
♦奇特资融公司的放款部门分析了绩效最佳分行的流程，并将这套作业典范扩用到其他四十二家分析，将顾客与客服人员的通话率由76%提高到99%（注：在美国，企业大量使用录音，使顾客专门难与服务员直截了当通上话）。除了方便以及善待顾客这两个好处之外，此一流程改进还给新事业带进了数百万美元。
依照新的工厂设计，顾客订单改成电子订单，并使用“虚拟设计”以求加快回应速度。这些创新的变革，加快了整体的周期，从几天变成几小时，也改善了产能与原料治理。
讯息传送快而廉
一家通信服务公司处理订单的方式常遭顾客诟病。每项要求——不管是要求几分钟的上链卫星时刻或长时段使用——在获准前都要历经多重法律和技术的审核。这种流程不但得罪顾客，也十分耗费资源和金钱。
尽管金钱和统计工具看起来是最受注目的项目，但强调顾客的重要性可能才是奇特执行六标准差最显著的部分。威尔许说明说：
最佳的六标准差专案并非从企业内部开始，而是由外而内，重点在于回答下列问题——如何让我们的顾客更具竞争力？顾客成功的关键是什么？我们能够确定的是，只要能助顾客成功者，最后都会让我们的荷包满载而回。
多年来奇特的经营获利都在10%左右，但现在每季迭创新高。目前数字坚持在15%，有些时候还不止于此。在奇特高阶主管眼中，屡创新高的获利因此成了六标准差带来财务回馈的最佳期铁证。
服务与制造业的改进
财务“大饼”，只反映了奇特执行六标准差措施成功的一面。例如：
♦奇特照明公司的六标准差小组，改正了与要紧客户——威名百货（Wal-Mart）——间的一项问题，减少了98%的发票错误和争吵，加快了付款速度，更提高了两家公司的生产力。
——奇特董事长威尔许（John Welch）
当声誉卓著的企业领导（即威尔许）开始使用“失衡的”、“疯子”这类用语来形容公司的以后——你或许会以为这家公司的股价要大跌了。但六标准差背后的热情和动力，却替奇特带来极为正面的成效。
具体的数字改变只说出奇特执行六标准差新政一部分的故事。从推行当年或从想打平开始，回报惊人：一九九八年底是七亿五千万美元，一九九九年底预估为十五亿美元，以后更有几十亿可期。华尔街的分析家推测在本世纪初期，这番努力将有五十亿美元的获利。
本书志在让你了解六标准差是什么（既复杂又单纯的问题）？为何它堪称长久以来改进企业绩效的最佳解答？以及如何让它在你的专门组织环境中发挥功效？在我们替高阶主管和专业人士掀开六标准差之谜时，期望读者能看到，它不仅重视统计和电脑运算，也强调服务顾客的热情，以及对新观念的期望。六标准差的价值除了适用于制造和工程，也适用于行销、服务、人力资源、财务和销售。最后我们期望能让你完全了解，六标准差那个系统如何能大幅增加你坚持成功的胜算，即使你眼见有些公司享受了一波荣景，但下一波便惨遭灭顶（我们第一个也是最后一次以冲浪做比喻）。
♦奇特资融公司金融服务部的一位编制内律师（也是六标准差小组召集人）精简了合约检验审核流程，使交易速度加快——也确实是更快回应顾客，而且每年省下百万美元。
♦奇特的电力系统团队只是是更进一步了解顾客需求，并改进新电力设施所附带的记录，便解决了与各电力公司之间的不愉快。结果：电力公司能更有效地回应主管机构规定，奇特与电力公司每年都因此省下数百万美元。
股价每年成长21.3%（注：摩托罗拉的股票在2001年随着美科技股重挫）。
这些成效全都发生在一个于1980年代前期前途暗淡的企业身上（尽管1990年代末带给摩托罗拉相当艰困的挑战——要紧是在手机与卫星通讯事业上受到竞争和挫折——但在1999年末看起来反转成功，多数部门的数字双由红转黑）。
摩托罗拉总公司取得的成效，因此是旗下所有事业部门进行了上百项个别努力的结果，包括产品设计、制造和服务的改进。拉森（Alan Larson）是摩托罗拉早期推行六标准差的内聘顾问，他随后并将这些概念引进奇特与AlliedSignal。他说，一些专案阻碍了数十个治理和交易流程。举例来说，在顾客支援与产品运送上，在衡量方面的改进以及将目标锁定在更进一步了解顾客需求上，再配上新的流程治理架构，使得服务和准时交货大幅改善。
摩托罗拉经长时刻努力才咸鱼翻身，奇特没几年便成效显著，两个成功的体会都相当杰出。在推行六标准差两年后，摩托罗拉便获颁美国国家品质奖，公司职员数从1980年的七万一千人，扩张到今日的十三万人。同时，自1987年到1997年的十年六标准差推行期，成效如下：
每年销售成长五倍、净利成长近20%。
节约的成本达140亿美元。
AlliedSignal于1990年代初期推展自成一家的品质改进措施，到了1999年，在让许多职员同意训练并推行六标准差规范后，全年节约了六亿美元。AlliedSignal的六标准差小组不仅降低了因误差而重做的成本，也将同套规范运用到飞机引擎等新产品设计，缩短了设计到核验发照的时刻，由四十二个月减为三十三个月。公司将1998年生产力提高6%、获利提高13%的成就，归功于六标准差。打从推行六标准差起到1998年的会计年度为止，公司市值每年攀升27%。
这些公司和其他六标准差公司成就了各种令人刮目相看的改进绩效，同时嘉惠了顾客和股东。兹从全球各个组织所进行的数百项六标准专案中，取一些具代表性的个案如下：
研发新产品
一家电信公司透过六标准差设计技术，使其要紧生产设备弹性大增、周转时刻加快。该工厂能够在同一条生产线上制造数个特定产品。由于每张顾客订单所要求的线路板都不同，因此关键在于幸免因为不同的订单而重组装备。从顾客要求、产品设计，到流程规格，这一路整合下来，大幅减少了装备重组的工作量。另一方面，该工厂也能采取平行的生产流程，如此假如生产线某部分功能中断，进行中的工作能够轻易地重新接上而不增加周期时刻。
摩托罗拉不把六标准差只当成一套工具，更视其为企业转型的方法，一个由沟通、培训、领导、团队合作、衡量、以顾客为重所驱动的方法（这些主调将贯彻全书）。如同拉森所言：“六标准差终究依旧文化产物——一种行为方式。”
AlliedSignal/汉威
于1999年合并后改名为汉威（Honeywell）的AlliedSignal，是个综合摩托罗拉与奇特的成功故事。是执行长波西迪（Larry Bossidy原为奇特的资深高阶主管，于1991年出掌AlliedSignal）说动威尔许同意六标准差（威尔许是80年代和90年代初期，少数不受全面品质治理诱惑的最高主管）。
六西格玛六标准差
第一章坚持成功的良策
新世纪中企业领导和主管面临最具挑战性的问题，不是“我们如何成功”，而是“如何坚持成功”。
当前的企业界充斥着一家又一家公司、一位以一位领导、一项又一项的产品，甚至整个产业界，在风光一时后便黯然褪色的奇特现象。即使像IBM、苹果电脑、柯达这般举足轻重的企业，也历经了濒临死亡到再生的剧烈循环。消费者喜好、科技、财务状况、竞争生态的多变难测，就像命运轮盘（译注：Wheel of fortune，为美国电视之益智游戏，参与者用力转动轮盘以决定题目或奖金）般快速转动。在此危机四伏的环境中，妄图取得优势、停止转动（因此是自己的公司停在高处）、预知下波变动的方法是炙手可热。只是热门的新答案如同抢手的新公司一样来去平常。
六标准差成功的故事
看看六标准差给几家知名公司带来的效应，便可一窥它对贵企业可能带来的阻碍。当我们把这些效应相互连结时，也将一并回忆六标准差成为关注焦点的过程。
奇特电子公司
六标准差永久改变了奇特。每位职员——从黑带训练营出来的六标准差狂热分子，到工程师、查帐员、科学家，以及要带领奇特进入新世纪的高阶主管——差不多上六标准差的忠实信徒；这家公司正在实践六标准差。
摩托罗拉——与六标准差小故事
今天，摩托罗拉这家电子大厂的存在和成功，都与六标准差息息相关。是这家公司发明了这些概念，并将其进化成那个周延的治理系统。奇特使用六标准差强化先天体质强健的公司，而摩托罗拉则是用来解除那个危机——“我们如何活下去？”。
1980到1990年代，摩托罗拉和许多美欧企业一样，面临市场逐步被日本公司腐蚀的逆境。摩托罗拉的高阶主管坦承自己的产品品质粗劣。用一位六标准差资深人士的话来说：“他们四处挨打。”就像当时的许多公司一样，摩托罗拉没有单一的品管方案，而是多头马车。到了1987年，摩托罗拉的通讯部门在弗雪（George Fisher，他后来接任柯达执行长）主导下，提出一项崭新的做法——它们被称为是六标准差。
跳脱思想窠
一家替航太公司做零件行销和仓储的集团试图减少服务顾客的成本和时刻。零件包装是一项要紧开支。制造工厂整批运来货品，解装、送到仓库架上，然后包装、再包装，最后送给顾客。
六标准差浪潮
如同我们曾提到，要不是六标准差替采纳它的公司屡创佳绩的话，我们大可用这只是是个风潮贬之。事实上，几乎是在一股反风潮的心态下，从金融服务、到运输到高科技产业界的一些知名公司，都悄悄地开始施行六标准差，加入那些曾大声宣扬自我成就的公司行列，包括了艾波比（Asea Brown Boveri）、百工(Black&Johnson)、杜邦(Dupont)、陶氏化学公司(Dow Chemical)、联邦快递(FedEx)、娇生(Johnson&Johnson)、柯达(Kodak)、宝丽莱(Poliad)、希捷(Seagatar Techologies)、新力(Sony)、东芝(Toshiba)和其他许多公司。
一个六标准差小组衡量和分析此问题。尽管所提的解决方案与“一试辩真伪”(tried and true)的作法相左，但小组能够靠着可靠的顾客需求资料和知识来改变意见。通过六个月的整顿后，流程变得精简，也省了一百万美元。