知识管理系统——西门子为例

西门子——探索知识管理框架标准下的KM实践新闻中国软件资讯网采访主题：探索知识管理框架标准下的KM实践采访对象：西门子首席KM专家吴庆海2009年8月中华人民共和国国家标准批准发布了2009年第6号公告(总第146号),正式颁布了编号为GB/T 23703.1-2009 知识管理第1部分：框架的国家标准。

正如标准的引言所述“知识正逐渐成为当今组织取得竞争优势的关键因素，意味着当代社会正在进入知识经济时代。

但是，知识管理的概念和框架模型在我国目前还缺乏统一的认识。

GB/T 23703.1-2009在提供标准参考模型的基础上，力图为我国的组织开展知识管理实践提供指南。

”这次中国第一个知识管理标准的出台对我国企业起着怎样的影响意义?中国知识管理标准出台后，企业的管理会做怎样的调整呢?我国知识管理的未来是怎样?带着这些问题，KM粉丝网采访了西门子首席KM专家吴庆海博士。

1、您如何理解知识管理第一个国家框架标准的?从全球范围来看，知识管理第一个发展黄金期大概是在2000年前后左右;许多国家和组织例如ISO、BSI、欧盟、美国、德国、加拿大、澳大利亚等纷纷出台了一些关于知识管理方面的标准或指南。

但是在中国，一直缺乏诸如此类的知识管理标准或指南。

虽然许多中国的企业早已经开始知识管理的实践活动，但是每个企业都有自己的一套做法，大家对知识管理的理解也不尽相同。

因此，当知识管理在中国发展了这些年后，确实需要有人来牵头进行总结、提炼和提升的工作。

同时，中国的产业正处在一个从“制造”向“智造”升级变革过程中，人们也开始认识到对于创意型、服务型、知识技术密集型、创新型的产业，其管理的方式和思路与传统工业范式完全不同，因此很需要知识管理、知识创新等参考框架模型来指导自己。

在这种大背景下，中国知识管理标准的出台，无疑是顺应时代、众望所归的产物。

2、知识管理国家标准在今年8月出台，您觉得，对于中国知识管理领域来说是晚、早，还是正是时候?我觉得任何事物，其生、老、病、死，都有其内在的规律。

西门子PLC从入门到精通的5个实例，理论讲解加程序演示！可编程控制器的分类按组成结构：整体式、模块式和紧凑式按I/O点数：大 (>1024)、中 (256～1024) 、小型 (<256点)按功能：低、中、高档.PLC硬件系统：输入部分；运算控制部分（CPU）；运算控制部分（CPU）可编程控制器的一个机器扫描周期是指用户程序运行一次所经过的时间。

它分为执行CPU自诊断、处理通讯请求、读输入(输入采样)、执行程序、写输出(输出刷新)等五个阶段。

S7-200 CPU有两种工作方式:STOP(停止)。

CPU在停止工作方式时不执行程序，此时可以向CPU装载程序或进行系统设置。

RUN(运行)。

CPU在RUN工作方式下运行用户程序。

在程序编辑、上/下载等处理过程中，必须把CPU置于STOP方式。

改变工作方式的方法:使用PLC上的方式开关来改变工作方式。

使用STEP7-Micro/WIN32编程软件设置工作方式。

在程序中插入一个STOP指令，CPU可由RUN方式进入STOP工作方式。

使用工作方式开关改变工作状态。

用位于CPU模块的出/入口下面的工作方式开关选择CPU工作方式。

工作方式开关有三个挡位:STOP TERM(Terminal)、RUN。

提供参与操作的数据地址的方法，称为寻址方式。

S7-200数据的寻址方式有立即数寻址、直接寻址和间接寻址三大类；有位、字节、字和双字四种寻址格式。

用立即数寻址的数据在指令中以常数形式出现。

输入继电器线圈只能由外部信号驱动，不能用程序指令驱动。

输出继电器用来将PLC的输出信号传递给负载，只能用程序指令驱动。

数据存储区及元件功能（1）输入/输出映像寄存器（2）变量存储器(V)（3）内部标志位(M)存储区（4）顺序控制继电器(S)存储区（5）特殊标志位(SM)存储器（6）局部存储器(L)（7）定时器（8）计数器（9）模拟量输入/输出映像寄存器(AI/AQ)（10）累加器(AC)（11）高速计数器(HC)定时器的主要参数有定时器预置值，当前计时值和状态位。

西门子企业文化和管理的创新启示孙煜泽行政管理不把鸡蛋放在一个篮子里，做加法涉足N 多领域，是企业抵御风险，谋取利润最大化的一个路径。

但是，隔行如隔山，要想在多个领域都有斩获，让各路精英竭尽全力为企业创造价值，就要靠管理。

就像一个国家领导人，他大学学的可以是工科、理科、文科，但要想管理好国家，他就得是一个政治家，“能用人者得天下”，企业也是一样，只有广纳贤良，并让这些的员工各施所能，各尽其才，才能保证长久发展，立于不败之地。

汇聚46万专业人才的思维，多年来致力于创新，不断进取，不停加速，不断成长，已经发展了一个半世纪，世界五百强之一——西门子公司就是一个成功的范例。

SIEMENS，中文名译为：西门子，它是德国著名的跨国公司，业务涉及信息通讯、自动化与控制、能源、交通、医疗、照明、家电以及金融和不动房产，几乎覆盖整个电子电气行业，他生产除了我们今天比较熟悉的通信类产品如手机、固定电话、无绳电话、网络系统产品以外，还包括冰箱、洗衣机等家电产品，CT、核磁共振等医疗设备甚至重工业的电站设备、地铁设备、磁悬浮列车等等，其行业跨度之大在其他跨国公司中极其罕见，能在这诸多领域不断创新，靠的就是先进企业文化的指引。

一、西门子概况作为一家德国企业，西门子体现了德国人严谨稳重的风格，SIEMENS这一品牌，一向被描述为一位一丝不苟的工程师。

没有图案的矫饰，朴实而凝重的单词本身就是西门子的品牌标识，中文也一样如此。

品牌背后的支撑是强大的科技力量，这也是SIEMENS最大的品牌个性。

创业至今的160 多年中，西门子公司从来没有放慢科研的脚步，以科技为本是公司的核心精神。

十九世纪初叶，西门子公司按照当时的思维模式，开发出了新的电缆技术(与对“终端装置”——指针式电报机的改进同时进行)，包括可以对任意长度的电缆进行无缝绝缘处理的古塔胶压力机，以及一种特殊设计的船，用来铺设横跨大西洋的海底电缆(1874年)。

那时，西门子的工程师们已经在追求着实现远距离即时通讯的梦想。

知识管理例子知识管理是指通过对知识进行组织、存储、传递和应用等一系列活动，以提高组织内部知识的获取、共享和利用效率，从而增强组织的创新能力和竞争力的一种管理方法。

在当今信息爆炸的时代，知识管理变得越来越重要。

下面我将以十个例子来说明知识管理的具体应用。

1. 知识库管理：企业可以建立一个知识库，将员工的经验、技能、专业知识等进行整理和归类，方便其他员工进行查阅和学习。

2. 专家系统：通过建立专家系统，将专业知识转化为计算机程序，使得其他员工可以通过与专家系统的交互，获取专家级别的知识和经验。

3. 协同工具：通过使用协同工具，如在线文档编辑、项目管理工具等，可以促进员工之间的交流和合作，实现知识的共享和传递。

4. 培训和学习管理：企业可以建立培训和学习管理系统，通过在线培训、课程管理等功能，提供员工学习和提升的机会，从而不断增强员工的知识和技能。

5. 社交媒体平台：企业可以建立内部的社交媒体平台，鼓励员工分享自己的经验和知识，同时也可以通过评论和点赞等功能，促进员工之间的交流和互动。

6. 知识分享会：定期组织知识分享会，邀请员工分享自己的经验和知识，可以提高员工之间的沟通和合作，同时也可以促进创新和知识的传递。

7. 经验总结和案例库：对于企业中的重要项目和经验，可以进行总结和归档，建立案例库，供以后参考和借鉴，避免重复工作和错误。

8. 知识管理培训：企业可以组织知识管理培训，培养员工的知识管理意识和技能，使其能够更好地进行知识的整理、传递和应用。

9. 知识管理指导制度：制定和完善知识管理相关的制度和规范，明确员工的知识管理职责和权责，确保知识管理工作的顺利进行。

10. 知识管理评估与改进：定期对知识管理工作进行评估和改进，分析知识管理的效果和问题，针对性地进行改进和优化，提高知识管理的效率和效果。

通过上述十个例子，可以看出知识管理在组织内部的重要性和应用价值。

通过有效地管理和应用知识，可以提高组织的创新能力和竞争力，帮助企业实现可持续发展。

西门子四步走创建全球知识共享系统哈佛商业评论Sven C. Voelpe 2009-08-04/html/s7/200908/04-9064.html过去数年中，许多全球性企业纷纷开始建立自己的知识分享系统。

然而，许多投入应用的知识共享系统都失败了。

与大多数企业不同，西门子公司是一个成功的范例。

从1998年开始，西门子公司最大的事业部——信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统，经过4个环环相扣、层层递进的阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。

第一阶段：架构雏形ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。

为此，ICN首先建立了一个互动的架构：共享网，其中包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。

其次，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一。

ICN的共享网团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。

许多企业的知识管理系统流于失败，原因在于它们没有注意到整个项目的组织因素。

而西门子在共享网的概念形成阶段，就收集了所有将要使用共享网的国家的经理和员工的意见。

这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。

第二阶段：全球推广要成功地让共享网络获取全球员工所拥有的隐性知识，西门子采取了一种既能够把全球的知识资源聚集到一起，又可以保留跨文化差异的方法——“全球本土化”的解决方案：当总部和各地的分公司共同制定共享网的战略方向时，系统的维护工作主要在慕尼黑总部进行。

然后，共同制定出的战略方向以及系统的主要战略性维护会落实到各地分公司。

为了把这个架构落到实处，西门子分别在各个国家和地区的当地公司里选出共享网经理，还分别设立了共享委员会，全球编辑，IT支持人员和用户热线，他们和全球各地的投稿者一起组成了一个既注重全球总体战略，又关注各地分公司文化的“全球本土化”组织。

西门子公司知识管理系统分析西门子公司背景西门子公司由维尔纳。

冯。

西门子于1874年创建，距今已近有160年历史，西门子是世界上最大的电气和电子公司之一，在欧洲排名第二，在190个国家地区设有分公司，员工达到44万人。

西门子的全部业务集团活跃在信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。

西门子技术能够提供经济、高效和环保的能源；快速、安全、舒适的公交系统；可靠、高速、成本低廉的通讯；以及快速、精确和有效诊断与治疗的医疗设备，以及帮助各个工业领域提高产量、效益和竞争力的自动化解决方案等。

西门子的信息与通讯(I&C)领域包括三个集团，他们分别是信息通讯网络集团(ICN)、信息与移动通讯集团(西门子移动)以及西门子行业应用服务集团(SBS)。

依靠多样的综合解决方案，西门子I&C是所有关键信息和通讯技术、应用和服务的独立提供商，而西门子信息通讯网络集团(ICN)集团为企业、运营商和服务供应商提供网络技术支持。

在自动化与控制领域，西门子是世界上最大的工业自动化以及楼宇科技领域的产品、系统、解决方案和服务的供应商，为各个领域服务。

这个领域的四个业务集团致力于帮助客户优化业务和生产工艺，使他们提高效率、增加产量、提升竞争力并获得更高收益。

西门子自动化与驱动(A&D)集团是工业自动化的中坚力量，为工艺和制造行业提供全集成自动化(TIA)和全集成能源管理(TIP)解决方案。

该集团将创新和客户满意度与可靠性、质量和高效率紧密结合起来，为冶金、石化、玻璃、水泥、水处理、食品和饮料生产及包装工业的客户提供的产品和服务。

在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。

而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。

它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，如图1所示。

西门子在知识管理领域所获得的巨大成功主要归因于其在全球最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）成功实施了社区知识管理系统ShareNet。

ShareNet是一个全球知识公享网络，原先是为了西门子全球销售和营销社区而建立的，于1998年开始生成。

由于营销环境在不断的变化，西门子意识到，必须提供大量具有弹性的产品和服务，这些产品和服务能够根据各个客户进行灵活的调整。

为了实现这个目标，公司决定必须加强对于相关知识、相关信息的认识和交换。

于是，西门子开始了社区KMS（知识管理系统）的开发，并将其命名为ShareNet。

对于“显性知识”，ShareNet系统目标是以项目描述、功能和技术解决方案、客户、竞争者和市场的形式提供架构性的知识客体。

对于“隐性知识”，ShareNet系统将提供各种功能，例如新闻组、论坛和聊天室等。

与其它公司不同的是，西门子在实施知识管理的时候，充分认识到了知识管理的复杂性和在全球范围内实施的种种困难，因此西门子制定了环环相扣、层层递进的阶段计划，通过一系列的激励手段，最终使ShareNet系统在西门子全球获得了成功。

从1998年开始，西门子公司最大的事业部─信息和通讯网络公司（ICN）开始在其内部建立知识共享系统ShareNet，通过三个精心设计的知识管理推进阶段，ICN最终成功地实现了全球性的知识共享。

第一阶段：理清需求，快速见效西门子在ShareNet的概念形成阶段，就收集了所有将要使用ShareNet 的国家的经理和员工的意见。

这一做法使该系统能够考虑到不同地域公司的文化差异，并为随后该方案的全球推广直接铺平了道路。

ICN要创建一个不仅能够处理显性知识，而且能够帮助员工将他们个人的隐性知识也贡献出来的系统。

为此，ICN将ShareNet设计成互动的知识管理平台，其中的互动功能主要包括知识图书馆、为回复“紧急求助”而开设的论坛，以及用于知识共享的平台。

此外，选择一个合适领域作为切入口也是知识共享系统成功的关键之一，ICN的ShareNet团队选择了首先为销售人员和营销团队建立一个知识共享系统，因为它们通过知识共享所得到结果是立竿见影的。

第1篇一、引言随着知识经济的兴起，知识已成为企业最重要的资产之一。

如何有效地管理和利用知识，提高企业的核心竞争力，已成为企业关注的焦点。

知识管理系统（Knowledge Management System，KMS）作为一种集知识获取、存储、共享、应用和评估于一体的综合性管理工具，已成为企业实现知识管理的重要手段。

本文将针对知识管理系统解决方案进行探讨，旨在为企业提供一套全面、实用的知识管理策略。

二、知识管理系统解决方案概述知识管理系统解决方案主要包括以下五个方面：1. 知识获取知识获取是知识管理系统的首要任务，主要包括内部知识和外部知识的获取。

内部知识获取主要涉及企业内部员工的知识、经验、技能等；外部知识获取则包括行业动态、竞争对手信息、市场趋势等。

2. 知识存储知识存储是将获取到的知识进行分类、整理、归档的过程。

知识存储方式包括文档库、数据库、知识库等。

3. 知识共享知识共享是指将存储的知识在组织内部或外部进行传播、交流和应用的过程。

知识共享方式包括在线论坛、知识社区、协作平台等。

4. 知识应用知识应用是指将知识转化为实际生产力，提高企业运营效率的过程。

知识应用方式包括案例库、专家系统、知识图谱等。

5. 知识评估知识评估是对知识管理系统运行效果进行监测和评估的过程，主要包括知识获取、存储、共享、应用等方面的评估。

三、知识管理系统解决方案实施步骤1. 需求分析在实施知识管理系统解决方案之前，首先需要对企业的业务流程、组织架构、知识结构等进行全面分析，明确知识管理的目标和需求。

2. 系统设计根据需求分析结果，设计知识管理系统的架构、功能模块和接口。

系统设计应遵循以下原则：（1）模块化设计：将系统划分为多个模块，实现功能分离，提高系统可扩展性和可维护性。

（2）易用性设计：确保系统界面简洁、操作便捷，降低用户使用门槛。

（3）安全性设计：加强数据加密、权限控制等安全措施，确保知识安全。

3. 系统开发根据系统设计文档，进行系统开发。

西门子培训：企业成功管理之道—行动学习一、本文概述1、介绍西门子公司的背景和成功经验西门子公司是一家全球知名的电气工程和电子设备制造公司，成立于1847年，是德国最大的工业集团之一。

该公司业务范围涵盖了电力、自动化、机器人、交通、医疗等多个领域，是全球领先的技术解决方案提供商之一。

西门子公司的成功经验在于其持续的创新、高质量的产品和服务、以及对客户需求的精准把握。

此外，西门子公司的成功还得益于其高效的管理体系和人才培养机制。

在管理方面，西门子公司始终坚持高效、严谨的原则，注重流程优化和创新。

同时，西门子公司还注重员工的个人发展和培训，为员工提供了丰富多样的培训课程和实践活动，帮助员工不断提升技能和知识水平。

这种对人才培养的重视也为西门子公司在全球市场的竞争中提供了强大的优势。

在培训方面，西门子公司采用了多种形式，包括课堂授课、在线学习、实践操作等。

其中，实践操作是西门子公司培训的重要环节，通过实际操作帮助员工深入理解理论知识，并将其应用到工作中。

此外，西门子公司还通过行动学习的方式，为员工提供了一个互相学习、交流的平台，促进了员工的个人成长和团队合作。

总之，西门子公司的成功经验在于其创新、优质的产品和服务，以及对人才培养的重视。

通过高效的培训机制和行动学习的方式，西门子公司为员工提供了一个不断学习和成长的环境，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

2、概述行动学习在企业管理中的重要性和价值行动学习在企业管理中具有显著的重要性和价值。

行动学习是一种以团队为基础的学习方法，通过解决实际问题来获取知识和技能。

这种学习方式不仅关注理论，更注重实践，能够有效地提高员工的工作能力和综合素质。

首先，行动学习可以帮助企业提高员工素质。

在行动学习中，员工需要实际解决问题，这将促使他们不断学习和成长。

通过反复实践，员工会逐渐积累丰富的经验，提高自身的工作技能和知识水平。

其次，行动学习有助于增强企业竞争力。

在快速变化的市场环境中，企业需要不断适应和调整。

企业知识管理系统的建立与应用近年来，随着信息技术的迅猛发展，企业知识管理系统在各个行业中的应用越来越广泛。

知识作为企业最宝贵的资源之一，对于提高企业的竞争力和创新能力至关重要。

本文将探讨企业知识管理系统的建立与应用，并介绍一些管理系统的实际案例，以期为企业提供一些有益的启示。

一、简介企业知识管理系统是指将企业内部的知识进行有效的收集、整理、存储、传播和应用的一套系统化工具和方法。

它旨在促进企业内部的知识共享与学习，提高企业的生产效率和创新能力。

一个成功的企业知识管理系统应包含以下几个方面的内容：知识的获取与整理、知识的存储与传播、知识的应用与创新等。

二、建立企业知识管理系统的步骤建立一个成功的企业知识管理系统并非易事，需经历以下几个步骤：第一步：明确目标和需求。

企业应明确知识管理系统的目标和需求，以激发组织内部的热情和动力。

这些目标和需求应与企业的战略目标相契合，并能够为企业带来明显的价值和效益。

第二步：建立知识管理团队。

企业应组建专门的知识管理团队，负责系统的建设和管理。

团队成员应具备跨部门的沟通和协作能力，并具备一定的知识管理专业知识。

第三步：收集与整理知识。

企业应积极主动地收集和整理与企业相关的知识，包括内部员工的经验和专业知识、市场信息、竞争对手分析等。

同时，还应借助外部资源，如行业报告、研究机构的分析等。

第四步：建立知识库和知识分享平台。

通过建立知识库和知识分享平台，企业可以方便地存储和传播知识。

知识库应具备分类、检索和更新等功能，以确保知识的有效管理和利用。

第五步：培训与推广。

企业应加强员工的知识管理意识和能力培养，使其能够主动地分享和运用知识。

同时，还应制定相关政策和制度，鼓励员工参与知识管理活动。

三、企业知识管理系统的应用案例以下是两个企业知识管理系统的实际应用案例，以供参考：案例一：A公司是一家专业的信息技术公司，通过建立知识管理系统实现了知识的共享和创新。

他们建立了一个全面的知识库，包括技术资料、项目经验和行业研究等。

知识战略及西门子KSP方法和实践吴庆海【摘要】已经有越来越多的组织认识到知识战略的重要性,但是在知识识别、知识规划等方面,却缺乏有效的方法和技术.西门子知识战略流程KSP方法,是知识战略规划中经典的方法.通过对西门子知识战略流程KSP方法进行系统的研究和分析,总结出知识状态三维描述K-Model模型以及KSP实施的六个步骤.笔者在企业实践实证中,通过应用KSP进行知识战略规划,发现最终设计的行动计划就是业务本身,知识管理与业务融于一体.【期刊名称】《技术与创新管理》【年(卷),期】2017(038)006【总页数】5页(P665-669)【关键词】知识战略;知识管理;西门子;KSP【作者】吴庆海【作者单位】行者互联科技(北京)有限公司,北京100083【正文语种】中文【中图分类】F272本杰明·富兰克林曾经说过:投资知识可以得到最好的回报。

20年前，世界经济合作与发展组织(OECD)在报告《1996年科学技术和产业展望》中正式提出了“以知识为基础的经济(Knowledgebased Economy)”的概念。

20年后，互联网即兴起了以Uber，AirBnB，滴滴出行、摩拜单车等为代表的关于“物”的共享模式，同时也出现了以知乎＆Live、在行＆分答、得到 APP，千聊等代表的关于“知”的共享付费平台。

斗转星移，忽然之间人们对知识又开始产生了浓厚的兴趣。

企业界能够成功地管理和经营知识的组织并不多。

是组织里的知识没有价值吗?Stephanie和Nick合著的《知识管理战略制胜》书中说，如果您所在的组织当中，知识是关键业务推动力或者关键产品，那么知识管理对您而言就很重要了。

百年基业长青的西方巨擎西门子公司曾经认为经营企业无非是2件事情:一是用金钱换知识(Money to Knowledge)，即技术研发;二是用知识换金钱(Knowledgeto Money)，即业务营销。

但这两者的本质均与知识战略相关。