罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(战略管理)【圣才出品】

第15章管理者与沟通15.1 本章要点详解本章要点■沟通的本质和职能■人际沟通的方式■有效的人际沟通■组织沟通■信息技术和沟通■当今组织中的沟通问题重难点导学一、沟通的本质和职能1．沟通的含义沟通（communication）是指意思的传递和理解。

良好的沟通是对信息的清晰理解，即使意见不同，也可能构成有效的沟通。

沟通包括：人际沟通和组织沟通。

人际沟通(interpersonal communication)是两人或多人之间的沟通。

组织沟通(organizational communication)是组织中的各种沟通模式、网络和系统。

2．沟通的功能（1）控制员工们需要遵循组织中的权力层次和正式指导原则，要遵循自己的工作说明书工作，要遵守公司的政策或就某项工作申诉与自己的直接上司进行沟通时，可以实现这种控制功能。

另外，非正式沟通也控制着行为。

（2）激励沟通通过以下途径发挥激励功能：①向员工明确阐述他们要完成什么工作任务；②他们的工作表现如何；③当表现不达标时可以采取什么措施来改进绩效。

当员工设置具体目标、为实现这些目标而努力以及获得目标进度反馈时，沟通都是不可或缺的。

（3）情绪表达工作群体是许多员工主要的社交场所。

在该群体内发生的沟通是成员表达和分享失落感和满足感的一种基本机制。

沟通为员工表达自身情绪和满足社交需要提供了一种途径。

（4）提供信息个体和群体都需要信息来完成组织中的工作任务。

沟通可以提供这些信息。

二、人际沟通的方式1．人际沟通过程(communication process)人际沟通过程是指信息在发送者（信息源）与接收者之间传递的过程。

它包括7个要素，如图表15-1所示。

图表15-1 人际沟通过程2．评价沟通方式的12个指标（1）反馈：接收者如何迅速地对所传递的信息作出应对？（2）容纳复杂性的能力：这种方式是否能够有效处理复杂的信息？（3）宽度潜力：使用这种方式可以传递多少不同的信息？（4）保密性：沟通各方能否确保所传递的信息只被目标方接收？（5）编码容易度：发送者是否能够轻易、迅速地使用这种渠道？（6）解码容易度：接收者是否能够轻易、迅速地把收到的信息解码？（7）时空限制：发送者和接收者是否需要在同一时间、同一地点进行沟通？（8）费用：使用这种方式需要多少费用？（9）人情味：这种方式是否能够充分体现人情味？（10）正式程度：这种方式是否具备所需的正式程度？（11）信息可得性：这种方式是否便于接收者阅读或浏览所传递的信息以了解相关信息？（12）处理信息的时间：发送者或接收者是否能够在最大程度上掌控信息处理的时间？图表15-2比较了各种不同的沟通方式。

第1章管理与组织导论1.1 本章要点详解本章要点■管理者为什么很重要■谁是管理者以及他们在哪里工作■管理者做什么■管理者工作是如何变化的■为什么要学习管理重难点导学一、管理者为什么很重要？（1）在当今复杂、混乱和不确定的时代，组织需要管理者的管理技能和能力。

（2）管理者对工作的顺利完成至关重要。

（3）管理者对组织很重要。

①管理者影响员工的生产率和忠诚度；②管理方式影响组织的财务业绩；③研究证明，管理能力对创造组织的价值观很重要。

二、谁是管理者以及他们在哪里工作？1．谁是管理者？（1）管理者管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。

①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。

（2）管理者的类型传统的金字塔结构将管理者划分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

①基层管理者最底层的管理人员；管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品或者向顾客提供服务；这样的管理者通常称为主管，也可以称为区域经理、部门经理或办公室主任。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者；管理着基层管理者；可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或者事业部主任的头衔。

③高层管理者处于组织顶层；负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织；典型头衔通常是执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、首席执行官。

2．管理者在哪里工作？管理者是在组织中实现工作的。

组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。

所有的组织都具有三种共同特征，如图表1-1所示。

图表1-1 组织的特征（1）每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。

（2）每个组织都是由人员组成的。

组织需要人员来完成那些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。

第9章战略管理9.1 本章要点详解本章要点■战略管理■战略管理过程■企业战略■竞争战略■当代的战略管理事项重难点导学一、战略管理1．什么是战略管理？战略管理(strategic management)是管理者为制定组织的战略而做的工作。

它是一项重要的任务，涵盖所有的基本管理职能——计划、组织、领导和控制。

战略(strategy)是关于该组织将如何经营、它将如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

商业模式(business model)，是指一家公司如何赚钱。

它强调两件事情：顾客是否重视公司提供的产品或服务；该公司是否能够从中获利。

2．战略管理重要的原因（1）战略管理能影响组织绩效战略规划与组织绩效之间存在一种正相关关系。

运用战略管理的组织具有更高的绩效水平。

（2）战略管理能够有力地帮助管理者应付不断变化的情况任何规模、任何类型的组织中的管理者都会面临不断变化的状况，即不确定性。

通过运用战略管理过程来考察有关因素和决定采取什么行动，管理者可以对这种不确定性作出应对。

（3）战略管理帮助协调员工的努力，并使这些努力聚焦于对组织至关重要的事项上组织是复杂的而且其内部是多元化的，组织的各个组成部分都需要齐心协力，以努力实现组织的目标；在这方面，战略管理可以为组织提供帮助。

当今，无论是商业组织还是非营利组织，都运用战略管理。

二、战略管理过程(strategic management process)战略管理过程是一个包含六个步骤的过程，它涵盖了战略的计划、实施和评估，如图表9-1所示。

计划、实施和评估同等重要。

图表9-1 战略管理程序1．步骤l：识别组织当前的使命、目标和战略使命(mission)是指对组织目的的陈述。

定义组织的使命会迫使管理者确定企业的业务范围。

其构成要素一般包括：顾客；市场；对生存、成长和盈利能力的关注；哲学；对公共形象的关注；产品或服务；技术；自我定位；对员工的关注。

第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。

管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。

3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。

绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。

管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。

管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。

其组成如下：（1）经济环境。

包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。

与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。

与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。

与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。

包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。

受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。

外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。

第7章管理变革和创新7.1 本章要点详解本章要点■变革过程■组织变革的类型■变革阻力的管理■当代变革管理问题■激发创新重点难点精讲一、变革过程★★★★★本质是一种失调，是一种不匹配。

内外部驱动力就是变革动力，多数是由外部引起的。

1．变革的内外部驱动力（1）外部驱动力。

包括：①不断变化的消费者需求和期望；②新的政府法规；③不断变化的技术；④经济变化。

（2）内部驱动力。

包括：①新的组织战略；②员工队伍构成的变化；③新设备；④不断变化的员工态度。

2．变革过程的两种观点（1）平静水域观点可以通过库尔特·卢因的三阶段变革过程来理解平静水域观点。

卢因的三阶段变革理论认为，成功的变革是一个可计划的过程，通过对现状的解冻，变革达到一个新的阶段，再通过再冻结使变革成果持久化。

①解冻。

现状被视为一个平衡状态，为了打破这种平衡，解冻是必不可少的。

解冻是变革的必要准备阶段，可以通过以下方式来完成：a．增强促进变革的驱动力；b．减弱抵制变革的抑制力；c．综合使用以上两种方法进行解冻。

②变革。

一旦解冻得以完成，变革就可以自发实施，如改变结构、建立新的行为模式、引进新的技术、树立新的价值观等。

③再冻结。

仅仅引入变革并不能确保变革持续进行下去。

这种新状态需要再冻结，以使变革成果能够持久。

否则员工很有可能又回到原来的均衡状态。

再冻结的目的在于：通过强化新的行为模式，巩固新的状态。

扩展：卢因的三阶段变革过程认为，变革是对现有平衡状态的打破。

在平静水域观点中，一次偶然干扰（一场“暴风雨”）意味着需要计划和实施变革来予以解决。

然而，一旦解决了这一干扰，所有事情都将在新的状态下继续运行。

但这种环境并不是当前大多数管理者所面临的境况。

卡斯特在系统理论学派的“开放系统模型”的基础上（融合了“一般系统理论”），加入组织变革因素分析，形成了“系统变革模型”。

组织根据输入要求进行变革，变革输入包括组织的使命、愿景、战略规划等；变革的对象是变革要素，变革要素主要包括：组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等；变革的输出与目标是组织效能。

罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。

第16章激励员工16.1 本章要点详解本章要点■动机的含义■早期的动机理论：需要层次理论、X理论和Y理论、双因素理论、三种需要理论■当代的动机理论：目标设置理论、强化理论、工作设计理论、公平理论、期望理论、高参与型工作实践■当代激励问题重难点导学一、什么是动机？1．动机的概念动机（motivation）是指一种过程，它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。

2．动机的三个关键要素（1）努力。

努力要素是强度或内驱力指标，注意努力的质量。

（2）方向。

指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真正需要的。

（3）坚持性。

员工能够为实现最终目标而不懈努力。

二、早期的动机理论1．马斯洛的需求层次理论（hierarchy of needs theory,Abraham Maslow）（1）马斯洛提出的五个层次的需要①生理需求（physiological needs）。

对食物、水、住所、性以及其他生理方面的需要。

②安全需求（safety needs）。

在生理上的需求得到保证的同时，保护自己免受身体和情感伤害的需要。

③社会需求（social needs）。

在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需要。

④尊重需求（esteem needs）。

内部尊重因素包括对自尊、自主和成就感的需要；外部尊重因素包括对地位、认可或被关注的需要。

⑤自我实现需求（self-actualization needs）。

对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需要；是追求个人能力极限的动力。

马斯洛认为，每个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标。

个体的需求是由低到高逐层上升的，如图表16-1所示。

图表16-1 马斯洛的需要层次马斯洛把五种需求分为低级和高级两个级别。

生理需求和安全需求是较低层次的需求；社会需求、尊重需求与自我实现需求是较高层级的需求。

较低层次的需求主要通过外部使人得到满足，较高层次的需求主要通过内部使人得到满足。

第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图【名师点拨】本章是全书的基础，需要重点理解管理、管理者的概念；掌握管理者的类型，管理的四大职能以及管理技能的内容；了解影响管理者工作的因素，以及作为一名管理者的好处和挑战。

1.2考点难点归纳考点一：管理者的重要性★★管理者对组织非常重要，原因有三：（1）在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理技能。

当组织应对当今的挑战时，管理者在识别关键问题和巧妙回应上发挥着重要作用。

（2）管理者是组织完成任务的关键。

他们是带领公司走向未来的重要人物。

（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。

员工和直接上级的关系质量是决定员工生产率和忠诚度的最重要因素。

员工被管理的方式可以影响到组织的财务绩效。

研究证明，管理能力对于创造组织价值很重要。

考点二：管理者的含义、类型及工作场所★★★★1．管理者的含义管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。

管理者需要协调部门群体的工作，或者监管某个人，还可能需要协调不同部门人员的工作活动，甚至组织外部人员的活动。

2．管理者的类型在传统结构（多为金字塔型）的组织中，管理者包括基层、中层和高层三类，见表1-1。

在结构松散的组织中，管理者可能不容易被识别出来，尽管有人必须担任管理者的角色。

表1-1传统组织中的管理层级3．管理者的工作场所管理者在组织中工作。

组织（organization）是指为了实现某个特定目的而对人员的精心安排。

所有的组织都具有三种共同特征：有明确的目标、由人组成、有精密的结构。

现在很多组织的结构变得更加开放、灵活和适应变化。

考点三：管理的含义、职能、角色和技能★★★★★1．管理的含义管理（management）是指协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效地完成。

协调和监管别人的工作是区别管理职位和非管理职位的特征。

（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出。

第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。

适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。

1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。

在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。

员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。

在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。

（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。

（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。

2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。

矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。

关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。

这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。

图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。

项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。

第12章人力资源管理12.1知识结构导图【名师点拨】管理者要会识人、用人。

组织的成功与否很大程度上取决于组织雇用和保留的员工的质量。

本章主要介绍人力资源管理过程，并重点分析了对合格员工的识别、甄选、培训，以及绩效和薪酬管理的要点。

12.2重点难点归纳考点一：人力资源管理过程★★1．人力资源管理的重要性①人力资源管理是竞争优势的一种重要来源。

②人力资源管理是组织战略的重要组成部分。

③组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响。

能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为称为高绩效工作实践。

这些高绩效工作实践的共同点是：a．强调认同员工参与；b．提高员工所具备的知识、技能和工作能力；c．增强他们的动机；d．降低工作惰性；e．在鼓励低绩效员工离职的同时，努力留住高绩效员工。

2．人力资源管理过程图12-1展示了人力资源管理过程的八项活动。

前三项活动确保组织能够识别并甄选出合格的员工；中间的两项活动致力于使员工的知识和技能与时俱进；最后的三项活动确保组织能够留住有才能的高绩效员工。

图12-1人力资源管理过程3．影响人力资源管理过程的外在因素（1）经济。

经济的波动（如经济危机）会从根本上改变员工看待自身工作和领导者的方式，这对组织如何管理人力资源带来了深远影响。

（2）工会。

工会是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。

在已经实现工会化的组织中，集体谈判协议通常规定了很多事情，如招募来源，聘用、晋升和解雇标准，培训资格以及惩戒措施等。

（3）法律环境。

法律法规显著影响管理者在法律范围内能够做什么和不能做什么。

一个组织应避免歧视，并积极寻求各种方法以提高受保护群体的地位。

（4）人口趋势。

人口趋势的影响主要是劳动力队伍变得更加多元化和老龄化，女性群体和少数群体在劳动力队伍中占的比重越来越大。

考点二：识别和甄选合格员工★★★★人力资源管理过程的第一阶段包括三项任务：人力资源规划、招聘和解聘、甄选。

1．人力资源规划人力资源规划（human resource planning）是管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程。

第10章基本的组织结构设计10.1 本章要点详解本章要点■设计组织结构■机械式结构和有机式结构■影响组织结构选择的权变因素■传统组织设计重点难点精讲一、设计组织结构★★★★★组织结构（organizational structure）是指组织内正式的工作安排。

这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。

扩展：学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。

在考察组织设计史时，明确的以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺），国家（郡县制、三省六部制）。

以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。

归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度不同程度的组合。

组织设计（organizational design）是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。

1．工作专门化（work specialization）（1）传统的含义工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。

（2）当今的观点工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。

工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。

第14章理解个体行为14.1 本章要点详解本章要点■组织行为学的重点和目标■态度和工作绩效■人格、直觉、学习■当代的组织行为事项重难点导学一、组织行为学的重点和目标1．组织行为组织行为学(organizational behavior)研究的是人们在工作中的活动。

组织行为犹如一座冰山，看得见的方面和隐藏的方面都会影响员工在工作中的表现，如图表14-1所示。

图表14-1 组织犹如一座冰山2．组织行为学关注的焦点（1）研究个体行为，包括态度、人格、知觉、学习以和激励等主题。

（2）关注群体行为，包括规范、角色、团队建设、领导和冲突等主题。

（3）考察组织的许多方面，包括结构、文化、人力资源政策和实践。

3．组织行为学的目标（1）目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

解释(explain)员工为什么表现出这些行为而不是其他行为，预测(predict)员工将如何应对各种行动和决策，并且影响(influence)员工的行为方式。

（2）六种重要行为的解释、预测和影响①员工生产率(employee productivity)，是效率和效果的一种绩效测量工具。

②缺勤(absenteeism)，是指没有在工作岗位上工作。

过高的缺勤率会对组织的正常运行产生直接、即时的影响。

③离职(turnover)，是指自愿或非自愿地永远退出某个组织。

它会导致更高的招聘、甄选和培训成本以及更多的工作中断。

④组织公民行为(organizational citizenship behavior，OCB)，是一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

良好的组织公民行为的具体例子包括：帮助工作团队中的其他成员，自愿从事本职工作之外的活动，避免不必要的冲突，向自己的工作群体及组织提出建设性的意见和建议。

⑤工作满意度(job satisfaction)，是指员工对自己工作所持的总体态度。

虽然工作满意度是一种态度而不是一种行为，但它是许多管理者关注的一种结果，因为感到满意的员工更有可能不会缺勤、实现更高的工作绩效并且留在该组织中。

第8章战略管理8.1 本章要点详解本章要点■战略管理的重要性■战略管理过程■组织战略的类型■当今环境下的战略管理重难点导学一、战略管理的重要性1．什么是战略管理（1）战略管理的概念战略管理（strategic management）是指管理者为制定组织战略而做的工作。

（2）组织战略的定义组织战略（strategies）是决定组织长期绩效的决策和行动。

通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。

这是管理者的一项重要工作，需用到几乎所有的基本管理职能，即计划、组织、领导和控制。

（3）商业模式的定义商业模式（business model）是指一种战略设计，指导公司如何从战略、工作流程、工作活动中获利。

公司商业模式的重点有两方面：①顾客是否会重视公司提供的产品和服务；②公司能否从中获利。

2．战略管理重要的原因（1）战略管理能影响业绩战略规划和绩效之间呈正相关关系。

运用战略管理的组织具有更高水平的绩效。

（2）所有组织都面临着不断变化的形势管理者必须应对或大或小的变化。

通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么行动相关的因素，以此帮助他们更好地应对不确定性环境。

（3）战略管理协调组织关系组织是由不同的部门、职能和工作活动组成的，如生产、营销和会计等，这全都需要协调，需要把注意力都集中在达成组织目标上。

战略管理可以通过阐明并强调什么是重要的，也可以通过给员工提供做这些工作的原因，协调组织的工作。

（4）战略管理影响管理者决策的制定二、战略管理过程战略管理过程（strategic management process），是一个包含六个步骤的过程，其中包括战略计划、实施和评估。

如图表8-1所示。

图表8-1 战略管理过程前四个步骤都是在描述计划过程，但实施和评估与计划过程同样重要。

管理当局若不能恰当地实施和评估，最佳的战略也可能失败。

第18章控制的基础18.1 本章要点详解本章要点■什么是控制？控制为何重要？■控制过程■监控组织绩效■监控组织绩效的工具■当前的控制问题重难点导学一、什么是控制1．控制控制（control），是指对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。

一个有效的控制系统可以保证各项行动完成的方向是朝着达到组织的目标。

确定控制系统有效性的准则就是看它在帮助员工和管理者达成目标时做得如何。

2．控制系统的三种类型（1）市场控制（market control）市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。

适用于产品或服务非常明确或确定，及市场竞争激烈的公司。

（2）官僚控制（bureaucratic control）强调组织的权威，依靠管理及等级森严的制度，如规章、制度、过程、良好的工作描述和预算等来保证员工举止适当并且符合行为标准。

（3）小集团控制（clan control）依靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节员工的行为。

适用于团体合作频繁且技术变化剧烈的公司。

二、控制的重要性控制作为管理职能环节中的最后一环，是管理者知晓组织目标是否实现及没有实现的原因的惟一办法。

控制作用的价值体现在三个具体的方面：1．计划管理是一个持续的过程，作为管理过程的最后一个步骤，控制活动提供了回到计划的关键联系（见图表18-1）。

如果管理者不采取控制，就不知道行为是否朝着目标和计划前进，也不知道未来应采取什么行动。

图表18-1 计划—控制链2．向员工授权一个有效的控制系统可以提供信息并反馈员工的工作表现，这也减少了一些潜在的问题。

3．保护组织及资产管理者应当进行恰当的计划活动，保护组织的员工、设备、数据和基础设施。

进行全面的控制和实施支持性的计划有助于减少灾难给商业的持续运作带来的影响。

三、控制过程控制过程（control process）可以划分为三个步骤：（1）衡量实际绩效；（2）将实际绩效与标准进行比较；（3）采取管理行动来纠正偏差或不足。

第12章人力资源管理12.1 本章要点详解本章要点■人力资源管理过程■识别和甄选合格员工■向员工提供必需的技能和知识■留住高绩效的优秀员工■当代的人力资源管理事项重难点导学一、人力资源管理过程人力资源管理涉及让正确数量的正确人在正确的时间处在正确的岗位上。

1．人力资源管理重要的原因（1）它能够成为竞争优势的一个重要来源。

（2）它是组织战略的重要组成部分，管理者应该把员工当作合作伙伴而不是应当竭力避免或最小化的成本。

（3）组织对待其员工的方式会对组织绩效产生显著影响。

高绩效工作实践（high-performance work practice）：①定义：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践称为高绩效工作实践。

②共同特征：a.以员工为中心；b.提高员工的知识、技能和能力；c.提高员工的工作动力；d.减少磨洋工现象；e.在鼓励低绩效员工离开的同时更好地留住优秀员工。

③高绩效工作实践应该具有：a.自我管理的团队；b.决策权的下放；c.用来开发知识、技能和能力的培训计划；d.灵活的工作任务分配；e.开放式沟通；f.基于绩效的薪酬；g.基于人员与岗位相匹配及人员与组织相匹配的员工定岗；h.广泛的员工参与；i.向员工授予更多的决策自主权；j.提高员工的知情权。

2．对人力资源管理过程产生影响的外部因素人力资源管理过程包括八种活动，前三种活动确保组织识别和甄选合格的员工；接下来的两种活动能够使员工的技能和知识不断得到更新；最后三种活动确保组织留住高绩效的优秀员工。

如图表12-1所示。

图表12-1 人力资源管理过程对人力资源管理过程产生影响的外部因素包括：（1）经济。

经济的大幅波动（如经济危机）会对雇主和雇员产生显著影响，从根本上改变员工看待工作和领导者的方式，从而对一个组织如何管理自己的人力资源产生非常复杂的影响。

（2）工会（labor union）。

工会是代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织。

第6章战略管理6.1考点难点归纳考点一：战略及其构成要素★★（1）战略的定义：战略是指组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而作的重点部署和资源安排。

战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体规划。

战略是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。

（2）战略的构成要素：一般来讲，企业战略由以下四个要素组成：①经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，又称企业的定域。

它既可以反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

②资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。

资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。

因此，资源配置又称为企业的特殊能力。

③竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

④协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，即分力之和大于各分力简单相加的效果。

在企业管理中，企业总体资源的收益要大于各部分资源收益之和。

一般来讲，企业的协同作用可以分为四类：投资协同作用、作业协同作用、销售协同作用和管理协同作用。

（3）探讨企业战略构成要素的两重意义：①认识构成要素对企业效能和效率的影响。

②要使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次的战略之中。

企业战略的层次不同，这四个构成要素的相对重要程度也不同。

考点二：战略层次★★★战略可划分为三个层次，即企业战略、经营（事业部）战略和职能战略。

（1）企业战略。

这是企业总体的、最高层次的战略。

企业战略的侧重点在两个方面：①从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即要回答这样的问题：我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？②在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图。