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二级公司对三级单位管控体系：财务管控在任何一家公司，财务管控是至关紧要的一环。
作为企业领导层，我们需要建立一套完善的管控体系来确保我们的财务上的安全和稳定性。
在我们的公司里，我们将三级单位作为紧要的核心业务部门，为了确保这些部门的财务安全，我们将建立以下的财务管控体系：报账审批流程：为了确保每一项支出的合理性和精准性，我们将建立一套完善的报账审批流程。
这个流程将涵盖从支出申请，到预付款，到现金报销，到差旅报销等全部几种报账方式。
对于不同的报账方式，我们将分别订立相应的审批流程，并将其纳入统一管理。
预算管理：我们将计划和订立每个三级单位的年度预算，并且会依据实际情况进行适当的调整。
每个三级单位的预算将由其负责人订立，并提交给财务部门进行审查和确认。
我们将在每年底进行预算结算，以便于更好地了解每个三级单位的财务情况。
内部审计：我们将定期进行内部审计，以确保我们的财务管控体系正常运行。
为了保证审计结果的公正和客观性，我们将邀请独立机构对我们公司的财务进行审计。
同时，我们也会对审计结果进行适时的跟踪和整改，以确保我们的财务管控体系始终处于有效状态。
财务档案归档：我们还将建立一套完善的财务档案管理制度。
全部报账记录、预算记录、审计记录等相关的财务信息都将被记录下来，认真归档，并存放在专门的财务档案库中。
此外，我们还将建立权限管理制度，确保只有授权人员才能访问这些档案信息。
风险掌控：我们将建立风险掌控机制，以确保我们公司的财务管控体系始终保持稳健。
任何可能产生风险的情况都会被评估和处理，从而保证我们的财务安全和稳定性。
我们还将建立应急预案，以便显现重点风险时能够适时处理。
总之，我们的公司将建立一套完善的财务管控体系，确保我们的三级单位的财务安全和稳定性。
我们信任这将有助于提高我们的运营效率和维护公司的信誉度。
风险分级管控体系管理制度1 范围本制度规定了公司落实风险分级管控工作各项要求，旨在通过风险分级管控体系的建立和运行，实现“关口前移、风险导向、源头治理、精准管理、科学预防、持续改进”的安全管理理念和要求，切实落实企业安全生产主体责任，持续提升本企业本质安全水平，遏制各类安全生产事故。
2 规范性引用文件GB/T 28001-2011 职业健康安全管理体系要求GB/T 28002-2011 职业健康安全管理体系实施指南GB/T 23694-2009 风险管理术语GB/T 24353-2009 风险管理原则与实施制度GB/T 27921-2011 风险管理风险评估技术GB/T 13861-2009 生产过程危险和有害因素分类与代码DB37/T 2974-2017 工贸企业安全生产风险分级管控体系细则3 总体要求、目标与原则3.1 总体要求结合本企业特点，建立精准、动态、高效、严格的风险分级管控体系，全面排查、辨识、评估安全风险，落实风险管控责任，采取有效措施控制重大安全风险，对企业风险实施标准化管控。
通过体系建设形成安全生产长效机制，提升企业安全生产水平，有效防范各类事故，确保安全生产形势持续稳定好转。
3.2目标危险源辨识要全覆盖、全方位、全过程，全面落实风险管控主体责任,确保风险受控,从根本上防范事故发生，构建安全生产长效机制。
4 职责分工4.1 领导小组职责（1）明确体系建设工作重点和要求，定期听取体系建设工作汇报，指导、监督体系建设工作；（2）协调体系建设所需资源，为体系建设提供必要的人力、物力、财力支持；（3）落实考核机制，对各部门、各专业工作小组体系建设情况进行考核。
4.2 领导小组组长（主要负责人）职责（1）确保获得建立、实施、保持和持续改进风险分级管控体系所需要的资源，如人力资源和专门技能、方法、信息系统、技术与财务资源等；（2）确定各部门、各车间、各岗位职责与责任，授予权限以促进有效的风险管理；（3）确保体系变更时，维持体系完整性；（4）组织制定体系建设工作方案，定期对体系建设工作情况进行调度、督导和考核；（5）确保公司全员参与风险分级管控体系，重点监督、指导领导小组、推动小组其他人员履行其职责。
广西国有企业集团应根据各自的特点，制定符合自身的管控体系，积极主动推进国有企业深化改革。
通过组织结构优化，形
成“总部-平台-企业”的三级管控模式，以要素管理为基础，
以全面预算管理、经营业绩考核为抓手，进一步理顺母子公司“责、
权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管
控结构，充分实现法人治理结构，为企业健康、持续的发展奠定
基础。
作者简介：
杨冬野，男，单位及职务：广西投资集团有限公司总裁助理兼战略投资部总经理、 广西方元电力公司总经理，职称：教授级高级工程师，
学位：博士。
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China business update 127。
集团运营三级管理概述集团运营三级管理是在集团公司中实施的一种管控体系，旨在确保运营活动的协调性和高效性。
该管理体系包括集团总部、事业部和子公司三个级别的运营管理机构，并通过规范的流程和制度来支持运营管理工作。
集团总部层级集团总部是集团运营三级管理体系的最高层级，负责整个集团公司的战略规划和决策。
其职责包括：1.制定和传达集团战略目标：集团总部负责制定集团的长期和短期发展战略，明确集团的发展方向和目标，并将其传达给各级管理机构。
2.资源调配和投资决策：集团总部负责对各事业部和子公司进行资源的分配和调配，并对重大投资决策进行审慎评估和决策。
3.组织和协调各级管理机构：集团总部负责组织和协调事业部和子公司的工作，确保各级管理机构的协同运作和整体效能。
事业部层级事业部是集团运营三级管理体系的中间层级，负责具体业务板块的运营管理。
其职责包括：1.实施集团战略目标：事业部要将集团总部的战略目标转化为具体的业务目标，并制定相应的运营计划和策略，确保实施的可行性和协调性。
2.资源调配和绩效管理：事业部负责对各个子公司进行资源的优化配置，确保资源的最大化利用，并通过绩效管理体系对子公司的运营绩效进行评估和考核。
3.监控运营风险：事业部要对业务板块的运营风险进行监控和管理，及时发现并解决潜在的问题，保障运营的稳定性和可持续性。
子公司层级子公司是集团运营三级管理体系的基层单位，直接负责具体业务的运营和管理。
其职责包括：1.执行事业部战略目标：子公司要贯彻事业部的战略目标，加强业务创新和推进项目执行，确保业务目标的实现。
2.日常运营管理：子公司负责日常的运营活动，包括市场开拓、供应链管理、人力资源管理等，以确保业务的正常运行。
3.提供运营数据和报告：子公司需要按照集团要求，及时提供运营数据和报告，为集团决策提供依据，同时接受集团总部和事业部的监督和指导。
集团运营三级管理的流程和制度为了保证集团运营三级管理体系的有效实施，集团公司制定了一系列流程和制度，以规范各级管理机构的工作。
国有企业集团如何构建三级管控体系作者：杨冬野来源：《中国经贸》2016年第01期【摘要】国有企业的发展离不开合理的管控模式给予其支撑。
目前，应在了解各个管控模式特征的基础上，建立企业集团的三级管控体系。
其中，建立要素管理是关键。
另外，加以全面预算管理、经营业绩考核等管理方法，理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。
实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。
【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。
集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。
一、集团管控体系的分类在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。
1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。
集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。
集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。
2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。
3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。
集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。
4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。
如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。
国有企业治理体系建设的思考摘要：近年来，国有经济高速发展、成果显著，在推动国家重大基础产业发展、维护社会稳定等领域发挥了重要作用，在中国特色社会主义经济中的支柱作用日益显著。
优化国有企业治理体系建设，有利于国有企业健全法人治理结构，全面提升法人治理水平，促进企业在战略发展、规范决策、经营管理、风险防控等领域的管控能力有效提升。
目前国有企业在公司治理体系建设与运行过程中仍然存在一些共性问题，本文就从国有企业入手，浅谈治理体系建设的一些思考以及有效对策。
关键词：国有企业；治理体系；共性问题；有效对策公司治理体系一直以来都是国家治理体系的重要组成部分，公司治理体系的顶层设计与改革创新，能够有效解决长期以来制约企业发展的内部束缚，全面激活企业高质量长远发展的内生动力。
国有企业作为中国特色市场经济体制的主体，只有做强做优做大国有企业，巩固国有经济主体地位、发挥国有经济主导作用，才能更好坚持和完善基本经济制度，不断巩固党的执政基础[1]。
近年来，受金融风险、科技制裁、消费疲软等多重因素的影响，国有企业面临的经济形势愈发严峻，要实现国有资本保值增值和股东利益最大化，公司治理体系的建设是重中之重。
企业所处的地理区位、行业领域、发展阶段各有不同，拥有的资本实力、资源能力、管控能力也大相庭径，与之对应的公司治理体系构建思路也就存在一定的共性与特性，需要加强对其的研究，并提出有效对策。
一、国有企业治理体系概述国有企业治理体系建设是以完善现代企业制度为基础，构建由党委（党组织）、股东会、董事会、监事会、经理层、职工代表大会组成的公司治理结构，健全各治理主体之间依法合规、权责分明、相互支持、相互协调、相互制衡的制度体系与运作机制，促进企业降低决策风险、夯实管理根基，实现持续健康发展。
在实践中证明，治理体系中明确和加强党的领导，就是国有企业公司治理体系最基本与最重要的特征。
在全面贯彻落实依法治企的前提下，国有企业通过《公司章程》的修订完善，进一步明确党组织在公司治理体系中的法定地位。
工作行为规范系列二级公司对三级单位管控体系：人力资源管控（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-67862二级公司对三级单位管控体系：人力资源管控Second-tier company's management and control system for third-tierunits: human resources control说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
二级公司对三级单位管控体系:人力资源管控二级公司对三级单位在人力资源管理上的管控主要在人事控制、人力资源规划、组织机构调整、四定方案、招聘管理、员工聘用、薪酬管理(整体薪酬方案、领导层薪酬方案)、绩效考核、培训管理、任职资格评审(高级、工程技术系列中级、其他中级初级)、调动管理(调入西安、板块内调动、板块外调动)、干部任免(领导班子、其他干部)、员工退休和退出、人力资源管理关键制度十四个方面。
1.人事控制。
人事控制的核心是对经营管理者的管理，经营管理者是指公司外派到所属全资、控股和参股子公司的董事(董事长)、监事(监事会主席)、总经理、副总经理、总师、财务负责人。
三级全资公司的董监事、总经理由二级公司提名并审核，副总经理、财务负责人由二级公司提名，三级公司自行考核并报二级公司备案，三级控参股公司董监事及外派高管由二级公司提名并考核。
2.人力资源规划。
三级全资公司在二级公司人力资源规划的框架和原则下，制订本公司的人力资源规划，并上报至二级公司、经销公司审批，三级控参股公司根据公司实际情况及外部环境，制订本公司人力资源规划，提交本公司决策机构审批，控股公司报二级公司备案。
3.组织机构调整。
三级全资公司由本公司决策机构审议，并逐级上报至二级公司、经销公司审批，三级控参股公司由本公司决策机构审议后组织实施，并报二级公司备案。
4.四定方案。
三级全资公司自行编制本公司四定方案，并上报二级公司、经销公司审批，三级全资公司人员变动情况定期向二级单位备案，三级控参股公司编制本单位四定方案，提交本公司决策机构审批后实施，其中绝对控股公司报二级公司备案。
公司各单位三级安全管理职责安全管理是企业管理的重要组成部分，对于确保员工的生命安全和财产安全具有重要意义。
公司各单位应建立健全的三级安全管理体系，明确各单位的安全管理职责，以保障企业的安全稳定运行。
一、高层管理单位安全管理职责高层管理单位是企业安全管理的核心，其安全管理职责主要包括：1. 树立安全意识：高层管理单位要牢固树立安全第一的理念，始终把员工生命安全和财产安全放在首位，确保企业各项工作都以安全为前提。
2. 制定安全政策：高层管理单位应根据国家法律法规和企业实际情况，制定公司的安全政策，明确安全管理的目标和要求，提出相应的指导意见。
3. 组织安全培训：高层管理单位要组织安全培训，提升员工的安全意识和安全技能，并定期组织安全应急演练，确保员工能够熟悉应急处理程序和安全设施的使用方法。
4. 落实安全责任：高层管理单位要落实安全责任制，明确各级安全管理人员的职责和权限，确保安全管理措施得到有效执行。
5. 监督检查安全工作：高层管理单位要建立完善的安全监控体系，定期开展安全检查，发现问题及时整改，确保安全隐患得到及时解决。
二、中层管理单位安全管理职责中层管理单位是公司各单位的实施者，其安全管理职责主要包括：1. 落实安全政策：中层管理单位要将公司的安全政策落实到位，明确安全管理的目标和要求，并制定相应的安全工作计划。
2. 组织实施安全措施：中层管理单位要组织实施各项安全管理措施，包括安全设施的维护、安全制度的执行、安全操作规程的编制等。
3. 安全风险评估：中层管理单位要进行安全风险评估，分析可能存在的安全隐患和风险点，制定相应的风险控制措施。
4. 组织安全培训：中层管理单位要组织员工的安全培训，提高员工的安全意识和安全技能，确保员工能够正确使用和维护安全设施。
5. 安全事故处理：中层管理单位要及时处理安全事故，组织调查分析事故原因，制定事故防范措施，防止类似事故再次发生。
三、基层管理单位安全管理职责基层管理单位是安全管理的第一线，其安全管理职责主要包括：1. 安全巡查：基层管理单位要进行日常的安全巡查，发现安全隐患和问题及时报告上级，并采取相应的措施进行处理。
二级公司对三级单位管控体系：财务管控在跨组织或者跨部门的企业运营中，为了确保各级单位之间管控的流程顺畅和协作高效，通常根据公司的组织架构将公司分为不同的层级。
在这个过程中，二级公司与其所控制的三级单位之间如何建立可行的管控体系成为了一个关键问题。
本文将从财务管控的角度出发，探讨实现二级公司对三级单位的有效管控体系需要做哪些准备。
一、财务管控的目的与意义提升财务管控的能力可以帮助企业快速发现并解决财务问题。
同时，财务掌控能够规避各种风险，提高企业整体的经营效率、控制力和竞争力。
在对三级单位进行财务管控时，需要做好以下三个方面的准备：二、理清三级单位的财务结构在进行管控之前，二级公司需要了解三级单位的基本情况，其中最重要的是三级单位的财务结构。
根据三级单位给出的财务数据，二级公司需要分析除了财务管理费用之外的费用和成本结构。
同时，还需要对三级单位的财务风险进行调查和分析，以便推出有效的预算和控制计划。
三、建立相关走账措施二级公司可以考虑引入高质量的走账措施，以确保三级单位内部的财务管理步骤符合公司标准。
这包括但不限于:•定期举行财务培训和考核，验算税金和费用的合理性。
•使用统一的财务工具，保证财务信息的规范、准确、有效。
•设定财务管理的流程，统筹规划各项财务控制方法。
四、建立稳定的财务监控机制稳定和可靠的财务监控机制是实现财务管控方案的关键步骤。
为了建立这样的机制，二级公司需要考虑以下几个方面:•把实施财务控制管理的一些重要任务和流程与相应的财务KPI和目标一起制定。
制定和执行计划和标准，制定KPI，为整个财务项目的执行建立稳定体系。
•进一步明确公司财务控制的内部管理流程，将工厂、供应商以及中介机构成为本次控制的重点。
建立必要的审核、沟通和汇报机制，以确保财务控制的及时有效和严谨。
五、总结一个有成效的财务管理控制体系对于任何企业的重要性不言而喻，尤其是对于大规模的组织和机构来说。
在建立二级公司对三级单位的管控体系中，财务管理是不可或缺的一部分。
集团三级管控中三级架构优化建议一、引言随着企业规模的扩大和业务范围的增加，集团公司的管控体系变得越来越重要。
三级管控架构作为一种常见的组织架构形式，承担着集团公司的决策、监督和执行等重要职能。
本文将探讨如何优化集团三级管控中的三级架构，以提升集团公司的管理效能和决策能力。
二、三级架构的概念和特点三级架构是指集团公司将整个组织划分为三个层次：总部、事业部和子公司。
总部负责制定整体战略和管理规范，事业部负责具体业务的运营和管理，子公司负责执行和落实。
三级架构的特点是分工明确、责权清晰、灵活高效。
三、三级架构存在的问题在实际应用中，三级架构也存在一些问题，如信息不畅通、决策滞后、资源浪费等。
这些问题主要源于三级架构中的层级关系和沟通机制的不完善。
3.1 层级关系不合理三级架构中，总部与事业部、事业部与子公司之间存在明显的层级关系。
这种层级关系导致信息传递和决策流程变得繁琐，容易造成信息滞后和决策延误。
3.2 沟通机制不畅通三级架构中，总部与下属单位之间的沟通机制不畅通。
总部往往难以及时获取下属单位的信息和反馈，导致决策基础不充分，难以做出准确的决策。
四、三级架构优化建议为了解决三级架构存在的问题，提升集团公司的管理效能和决策能力，以下是三级架构优化的建议：4.1 扁平化管理应该适当减少层级，实现扁平化管理。
可以将总部与事业部之间的中间层级进行优化，减少层级关系带来的信息传递和决策滞后的问题。
4.2 强化信息沟通建立高效的信息沟通机制，确保总部与下属单位之间的信息畅通。
可以采用定期会议、信息系统、工作报告等方式，及时传递信息和反馈，提高决策的准确性和时效性。
4.3 强化事业部的决策权在三级架构中，事业部作为业务的具体运营单位，应该拥有更大的决策权。
总部应该充分信任事业部的决策能力，减少对事业部的干预，提高决策的灵活性和效率。
4.4 加强跨部门协作为了在三级架构中实现更好的协同效能，应该加强跨部门的协作。
工作行为规范系列二级公司对三级单位管控体系概述（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-42702二级公司对三级单位管控体系概述Overview of second-tier companies' management and control systems forthird-tier units说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
二级公司对三级单位管控体系概述一、二级公司对三级单位管控体系建设概述(一)总体目标为配合产品经销公司打造管控体系，二级公司在认真研究本级及三级单位战略定位的基础上，合理划分对各类三级公司的管控模式，调整组织机构职能，明晰二级公司、三级单位之间的责权利，优化配置企业内部资源，力争用三年左右的时间，建立起符合现代企业制度要求、适合自身企业特点、充分调动三级单位积极性的管控体系。
(二)指导思想以产品经销公司整体价值最大化为提升方向，各个二级公司围绕自身的战略目标，考虑三级单位成本中心、安全与质量中心、运作与执行中心的基本定位，以产品经销公司对二级公司的管控体系为指导，建设二级对三级单位的管控体系，实现三级单位的分类管理，推动资源优化组合和合理配置，有效防范与控制风险，推进产品经销公司管控体系做到多层次、全覆盖，确保国有资产保值增值。
(三)适用范围本指引作为二级公司对三级单位管控的指导性意见，适用于产品经销公司直接管理的全资及控参股公司。
本指引中三级单位是指二级公司下属分公司，二级公司出资、或者集团公司出资并委托二级公司管理的子公司，不具有法人资格但进行模拟法人核算的单位。
(四)基本原则(1)分类管控差异化:二级公司从三级单位的战略重要性、三级单位自身的管理实际两个维度，将三级单位分成操作型和战略控制型两类，特殊公司例外处理，实行差异化管控;(2)重大事项集体化:对生产经营有重大影响的事项采用集体会议决策制度，避免个人决策风险，提高决策质量;(3)日常运营下沉化:二级公司致力于行业的整合，最大化获得资源，利用资源，建立行业控制力，而对于高常态、规律性、程序性、固化生产事项尽量下放到三级单位，落实三级单位的运作与执行中心定位，提高整体运营效率。
二、管控体系建设步骤二级公司对三级单位的管控体系建设主要包括以下五个方面。
(一)明确各层级定位产品经销公司机关总部定位为产品经销公司范围的业务战略与策略中心、业务管理与运营协调中心、业务支持与服务共享中心，负责机关及下属公司的相关政策和行业研究，战略制定与管理，重大项目投资决策，过程监控和效果评估，资源优化配置与整合，运营协调与支持，经营绩效考核与风险控制等，以及统筹其他“三重一大”事项等。
二级公司定位为产品经销公司范围内的成本中心、利润中心、安全与质量中心、运作与执行中心，以利润最大化为主要目标，在产品经销公司战略框架内具体开展运营协调工作，保证业务正常运行，实现本单位的资产保值增值。
三级单位定位为所属公司范围内的拓展中心、成本中心、利润中心、品牌推广中心、安全与质量中心、运作与执行中心，以成本控制、卓越运营为主要目标，在产品经销公司和二级公司指导下有效开展成本控制、质量管理、利润获取、品牌推广、安全管理及具体的生产运作等工作。
(二)管控模式设计管控模式的构建从治理模式设计、控制类型设计、统筹事项协调三个方面进行展开。
通过治理模式设计，对产品经销公司二级公司与三级单位之间的法理权利与责任进行再配置，表达和保障二级公司的正常法理权力，维护其基本利益。
通过控制类型设计，间接设计和安排二级公司对三级单位的管理体系、管理制度、管理行为与管理能力，使得三级单位在二级公司事先设计好的管理体系内运行，从而实现二级公司层面的价值最大化效应。
通过统筹事项协调，二级公司对其所在层面的资源配置进行重构与组合，强化对三级单位的服务与职能的支撑，通过管控来提升下属单位的效率。
(1)治理模式设计依据不同的股权比例和战略重要度，治理可以分成行政直管、合规型治理、进取型治理、价值型治理四大类。
行政直管。
对于分公司和全资的三级单位，二级公司宜采取行政直管的治理模式，虚化三级单位治理结构。
进取型治理。
进取型治理主要适用于绝对控股的三级单位。
二级公司实行重大事项实质决策，三级单位依据《公司法》等法律规定履行法定程序，并严格按照二级公司决策执行。
价值型治理。
价值型治理主要适用于相对控股的三级单位。
二级公司对三级单位不过多干涉具体业务，通过专业的董监高派驻，强化三级单位的决策体系打造。
合规型治理。
合规型治理主要适用于参股的三级单位。
二级公司严格按照《公司法》、《公司章程》框架内履行治理程序，二级公司通过产权代表行使股权管理职能，三级单位只需符合法规、遵照制度、注重法理规定内运行即可。
(2)控制类型设计控制类型设计是管控体系设计的核心，从控制维度出发可以将下属单位分成操作型、战略控制型、战略规划型、财务型四大类。
操作型:二级公司对下属公司进行深度的、全面介入式的控制，涉及战略、投资、财务、业务运营等各个方面，下属单位仅是按照二级公司的指示进行日常的运营管理。
战略控制型:二级公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，还对下属单位关键业务环节进行控制，同时下放其他业务经营权的一种控制模式。
战略规划型:二级公司对影响总体发展的关键事项进行控制，如战略规划、重大事项及重要人事任免等，在此基础上，原则上下放业务经营权，由下属单位自主开展运营管理的一种控制模式。
财务型:二级公司通过财务政策和股权管理手段来实现对下属单位的管理控制，下属单位自行确定发展战略，自主运营管理，二级公司的目的是获取财务收益。
从三级单位市场拓展中心、成本中心、利润中心、品牌推广中心、安全与质量中心、运作与执行中心来看，二级公司对三级单位应主要采用操作型和战略控制型两种控制模式:针对属于二级公司主要业务，且二级公司对其有实际业务控制的下属三级单位，采用操作型控制模式;而对那些不属于二级公司主要业务，或因股权比例、管理现状等原因不适宜采用操作型控制模式的三级单位，二级公司宜采用战略控制型模式。
(3)统筹事项协调二级公司对三级单位的统筹事项需要做好以下方面:职能专才的集中共享，资金的集中使用，人才梯队的集中建设，风险危机的集中防范，大宗物资的集中采购，专业服务的集中共享等。
(三)组织机构职能优化调整为配合二级公司对三级单位管控体系的打造，需要对二级公司和三级单位机构职能做适当调整完善，保证运行的顺畅。
(四)管控界面设计管控界面选择主要在两个层面进行，即管控宽度和管控深度。
管控宽度解决母公司管什么的问题，确定母公司选择哪些职能条线实现对子公司的管控。
管控深度解决母公司管到什么程度的问题，确定母公司对子公司管控的细分事项和权限节点。
三大类十九条管控子条线是产品经销公司管控体系的基本管控宽度(表1)，二级公司必须基于自身企业的战略定位和管理实际，可以选择合适的管控子条线和细分管控事项，划分权限节点。
控参股公司需要股东会、董事会决议的事项，由股东代表、外派董监事提交相关议题及初步意见至二级单位相关职能部门审核、决策会议审批后，在派驻单位股东会或董事会表态并实施影响，由控参股子公司股东会或董事会按法定程序做出决策。
表1产品经销公司管控界面管控子体系管控子条线管控事项业务类子体系油品销售营销战略规划、需求计划、销售计划、购进价格、销售价格、客户管理、激励机制、售后服务化工及燃气销售营销战略规划、需求计划、销售计划、购进价格、销售价格、客户管理、激励机制、物流体系构建、售后服务终端网络发展油气站终端网络规划、化工终端网络规划、终端网络发展计划、终端发展标准化管理业务支持类子体系品牌管理品牌规划、年度推广计划、商标管理(使用集团公司商标、新设商标)投资管理投资计划、项目决策阶段(投资项目建议书、可行性研究报告、项目设计)、项目实施(开工报告、项目实施、项目进度报告、项目验收)、项目后评价采购招标物资采购、招标方案、定标管理、招标代理机构管理安全环保年度安全工作计划、安全目标责任书、安全专项费用使用情况、安全管理相关规章制度预案、安全隐患、事故隐患整改、应急预案、安全事故抢险和救援、事故调查、事故处理质量、计量管理质量计量管理标准与制度、质量计量异议协调管理支持类子体系战略管理战略规划和调整、年度经营综合计划人力资源管控人事控制、人力资源规划、组织机构调整、四定方案、招聘管理、员工聘用、薪酬管理(整体薪酬方案、领导层薪酬方案)、绩效考核、培训管理、任职资格评审(高级、工程技术系列中级、其他中级初级)、调动管理(调入西安、板块内调动、板块外调动)、干部任免(领导班子、其他干部)、员工退休和退出、人力资源管理关键制度财务控制全面预算管理、对外资本性投资管理、财务信息化系统、融资管理(权益性融资、债务性融资)、资金管理、收益管理、财务人员委派、税务筹划、固定资产处置报废减值核销企业文化核心价值观、文化发展规划、年度文化工作计划、企业文化手册党建党建规划、党务活动工会经费管理、活动组织行政管理行政活动(收发文、车辆、后勤、会务)风险与内控风险管理体系、内控体系建设、风险评估、内控评价法务重大事项法律论证、纠纷案件处理(重大案件、一般案件)、纠纷案件上报、法律中介机构及法律顾问管理、合同管理审计财务收支审计、基本建设项目审计(限上项目、限下项目)、企业领导人经济责任审计、审计中介机构选择、专项审计、管理审计(上级单位审计、内部审计)信息管理信息化建设规划、信息化建设计划、系统维护(五)机制建设、制度流程优化(1)机制建设:通过信息报告机制、经营例会机制、职能委派机制、业绩监控机制以及管控推模机制五大机制设计，保障管控体系在二级公司和三级单位的日常高效运作。
1.信息报告机制:规范生产、投资、财务、营销、人力资源等报表类别、内容及报送周期，实现对下属单位发展和运营信息的动态监控;2.经营例会机制:确定各类会议的召开范围、决策内容和权限、召开周期等，以达到下属各单位相互协同的目的，保障指挥链和决策权的畅通;3.职能委派机制:设计职能委派机制，包括向各下属单位派驻董事、监事、高管人员和财务人员等，规范二级公司与各三级单位的关系，加强对各下属单位的支持、指导和管理，促进各下属单位按现代企业制度规范运作;4.业绩监控机制:围绕二级公司的经营管理重点工作，对下属三级单位战略性专项任务及定性、定量目标建立全过程监控机制，加强监督检查;5.管控推模机制:将新设立或并购整合企业纳入到管控体系当中，实现有序整合。
(2)制度流程优化:从管控的角度梳理制度和优化流程，打通各层级、单位之间的制度衔接和流程流转的通道接口，建设支撑内部管理和向下管控高效运作的规范化管理平台，强化管控体系建设成果。
