神威药业组织架构设计图

燕郊
内部机密
3
组织变革一：针对神威药业发展的需求,建议设立企业战略规划部,由总经理直接 领导,负责制定公司的整体发展战略，管理重大项目,领导制定公司绩效管理体系 等工作;另外外部专家的征询工作也由战略规划部统一管理
战略规划部主要职责

制定、调整企业中长期发展策略规划
–考虑外部竞争环境，对竞争对手及市场环境进行分析，明确企业在市场中的竞争地位 –了解市场动态，行业发展趋势 –跟踪宏观经济形势，人口变化，消费习惯演变，地域特点等 –根据策略执行的情况和外部竞争环境的改变对策略作出调整和修订
品质副总*
营销副总* 经 营 公 司
工 艺
采 购 部
基 建 部 原材料采购 辅助性材料 采购
生 产
储 运
机 动 部 原材料仓库 成品仓库
会 计 总帐报表会计 应收应付会计 固定资产会计 税收会计 成本费用会计 预算分析会计
财 务
安 保 部 人力资源规划 培训 招聘 薪资福利 绩效考核 行政
总 经 办
统一管理就针对行业政策、研发方向等方面向外部专家团的征询工作（专家委员会） 协助财务，营销规划，生产、销售等关键部门，以及其他相关部门进行业务规划，以保证其规划与企业规划的一致性 协调组织企业战略咨询项目
内部机密 4
组织变革二：从神威的长期的发展来看，我们建议成立独立的研发中心，包括 产品研发及工艺，由总经理直接领导,并且通过研发小组的形式保证各个研发相 关部门的参与
采购部组织架构
目前采购部组织架构
总经理
第一阶段采购部组织架构设计
总经理
生产副总 供应部 原材料采购 辅助性材料采购
生产副总 采购部 原材料采购 辅助性材料采购 非生产性采购

医药行业
神威药业战略、组织、流程项目 实施情况报告
天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632
2002年11月
议题
项目计划 已经完成的工作 待完成的工作 需要重视的问题
© 2002 BearingPoint, Inc.
© 2002 BearingPoint, Inc.
医药行业
8
议题
项目计划 已经完成的工作 待完成的工作 需要重视的问题
© 2002 BearingPoint, Inc.
医药行业
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主要值得关注的问题是“人员的到位”与“管理手段的跟进”
1. 主要岗位的人员到位将影响到是否可以按时完成2003 年度的计划工作，特别是对于实施先行部门（市场、 销售、财务） 2. 预算、计划体系完成后面临的一个实际问题是如何建 立有效的（准确、及时）控制手段。信息化建设的跟 进是一个工作重点，必须立即着手进行 3. 对于企业信息化的建设必须着眼于未来，避免重复。 最大的风险不是资金投入，而在于将来如何实现管理 天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632 模式的平稳过渡，在于业务运作本身。
© 2002 BearingPoint, Inc.
完成时间
计划完成的任务
计划完成的时间
2002.10
2003年度目标确定
2002.11.15
2002.10
主要人员到位 对于基层业务人员的培 训
2002
2002.10
2003.2
2002.11 2002.11
医药行业 5
财务实施
已经完成的任务
制定预算管理制度，并 进行培训 初步完成预算表格的设 计，并进行历史数据的 试收集（经验积累，数 据积累） 初步完成预算表格的编 制说明

神威药业IT规划项目前期准备知识地图一神威药业关键词1 中药研发、生产、销售2 集团3 全国医药百强企业4 全国中成药十强企业5 香港主板上市企业6 覆盖30省的经销商网络二神威药业相关背景神威药业总裁李振江神威药业组织架构神威药业2004年度财报(营业额7亿，销售费用2.5亿，毛利4.5亿，税后利润2.6亿) 中银国际对上市公司神威药业的分析三项目建议书2005年10月17日交流纪要AMT提交的神威药业管理信息化项目建议书四行业背景资料2005年1～8月全国医药工业企业资产总额百强2005年医药行业企业家点评中国制药业迎来整合大潮新华信医药行业咨询观点中药产业竞争力及运行态势回顾Fm Club:CCPT中国医药企业竞争力研究(PPT,12)2003中国医药企业竞争力研究：评价方法From Club:中药制药产业报告五医药分销资料医药渠道变革与对策透视“九州通模式”医药分销商的管理医药分销渠道策略创新分销全国化与服务区域化我国未来的医药分销企业格局医药分销渠道的变革医疗市场化对医药市场的影响医药行业的振荡事件药品零售市场行业分析中国医药零售连锁业发展研究报告中国制药企业的营销渠道20页word药品销售渠道管理（PPT，58页）六医药企业信息化ZT:ERP在医药行业实施中的尴尬医药连锁企业IT规划初探选择自动化改观制药企业—华北制药集团倍达有限公司副总经理刘文富先生专访和利时HS2000ERP在华北制药集团的成功应用永裕（上海）医药咨询有限公司信息化概况及BI需求永裕（上海）医药咨询有限公司使用的核心系统SDS简介制药行业信息化现状信息化建设托起医药企业发展之路医药企业：信息化重点七医药企业咨询资料建立一个中国一流的以市场为主导的药业营销公司，德勤通过制药行业运做管理水平的提高来增加企业价值---麦肯锡在制药行业中应用"工厂评估法"----麦肯锡麦肯锡－药物生命周期管理Andersen：重整丽珠集团营销系统-终期报告远卓医药行业价值链研究.pdf八医药企业信息化解决方案英克ERP医药行业方案from club：北京巨能东方医药（连锁）公司scm解决方案高维为太太药业做的SAP PP调研分析(from club)from club:SAP制药业_解决方案。

运营副总：
行政副总：
(名称)
(名称）
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“项目立项与否标准”模板
“项目立项与否标准”模板
(项目名称)：项目立项与否标准 项目名称:
可行性标准 市场需求 产品功能 内部能力与投入 销量详细估算 研发样品内部临床分析 生产能力 生产技术、生产工艺流程 目标定价 目标成本 目标资本投入 项目吸引力 净现值、回报率范围 销量增加值 利润增加量 其他 其他关键因素
2
如何针对神威的现状对于企业的新产品研发和推广能力进行提高？
我们建议：
1.
2.
3.
通过明确新产品研发部门在企业中的定位，加强各部门的分工协作，实 现以项目组为核心的研发推广管理方法 严格遵照新产品研发的四阶段法加快新产品研发的速度、降低研发成本 、提高产品进入市场的成功率 设定明确的绩效评估标准和与业绩相联系的奖励体系提高管理强度、增 加对于优秀人才的吸引度
• 初步确定项目立项标准
参与人员： • 项目管理委员会领导 • 研发部项目负责人员 • 企业外部专家组人员 • 相关部门负责人员 决策结果： • 是否同意项目初建申请？ • 新产品项目是否值得利用公司资源来 完成深度评估？
市场部
项目市 场初步 评估
未达初建标准
批准意向
产品研发
项目初建
申请书
初步财 务评估
市场跟踪
重要决定依据
同意项目建立 与否的标准
同意项目立项 与否的标准
同意新项目市场推广 的标准
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公司新产品研发与推广管理涉及重要文件包括下面几种
决策文件 项目意向 项目意向评估 目的
交流意向以初步研究一个建 议 概念的可行性 明确“项目是否符合值得建立” 的主要评估标准 在标准决策上统一思想 将各类资源投入评估新项目 ，保证新项目的目标和成功 标准的明确和一致。 项目管理小组、企业领导和 总经理在新项目成功标准和 基本推广计划上取得一致 •无 •无

务
•销 大 •销 售区售 行省拓 政经展
理
•人 力 资 源
•销 售 会 计
•储 运 部
* 注： 大区经理辖区的划分按行政省.基本上每一
个省为一个大区.对于个别边远省份可以由 临近省份代管
•O T C
•R X •组 1
•R X •组 2
•R X •组 N
•城 乡
•康 •商 健务
•内 勤
•办事处
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神威药业组织架构设计 图
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2020/11/30
神威药业组织架构设计图
神威药业第一阶段组织架构设计
• •
•
•
•运营兼研发副总
•薪资委员会 •提名委员会
•董事会 •总经理
•
•
•资本运作 资
资本 本运 运作 作分
析
•财务副总
•运营保障
•财务审计 •经营审计
•企业战略规划 战战战 略略略 分评实 析估施
•绩效委员会 •专家委员会
•行政副总
•品质副总* •
• • •
•
•
•
•
• •
• •
• • •
产项 品目 研小 发组
采 购 部
工 艺生 技产 术
机 动 部
基 建 部
储 运
•

会 计
销 售 会 计
财 务
•
人 力 资 源
总 经 办
信 息 技 术
安 保 部
质质 控保
•原材料采购 •辅助性材料
•采购 •非生产性采购 •供应商管理
神威营销组织架构的设计
•董事会 •总经理
•市场总监
•经营公司总经理

•饮片公司
•部门在图上的位置不代表职位高低，职位 完全由职位评估决定
神威药业组织架构设计[1]
•燕郊
神威药业第一阶段组织架构设计－修订说明
作为新建部门，进一步将战略规划部和资本运作部门的内部设置具体化 将“监察部”改名为“运营保障部”，并明确其内部设置（财务审计和
经营审计） 将企业内部关于资金运作分析的工作整合到资金运作部门 对于财务部的内部设置进行合理微调和明确
神威药业组织架构设计[1]
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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2020/11/30
神威药业组织架构设计[1]
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神威药业组织架构设计[1]
神威药业总部搬迁设计 － 组织框架
•
• •
•
•董事会 •薪资委员会 •提名委员会 •总经理
•运营保障 •资本运作
•运营副总
•研发副总 •财务副总
•行政副总 •品质副总*
•运营副总
•
•
•
人信工会
•
•
采 购 部
生 产
工 艺 技 术
•
储 运
机 动 部
•
质 检
力 资 源 专
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•
经
营
外
公
贸
司
•林达
公司的核心领导班子搬迁到燕郊总部，但由于主要的生产及发 在相当时间内还是在栾城，故运营副总留在栾城
主要的职能部门搬迁到燕郊,生产部及与生产部工作密切相关 门保留在栾城
营销部门人员移到林达，战略规划作为实施推动者也移到林达
信息技术中心移到林达
在这一阶段依然坚持“一个部门，一套班子”的原则，建立共 式的部门组织形式

目录
人员管理 资金管理 物品管理 部门业务管理
基本工作框架
用人计划
公司战略 经营目标 工作计划 用钱计划 执行管理控制
用物计划
目录
人员管理 资金管理 物品管理 部门业务管理
目录
管理流程 – 如何增添人手？
员工是企业生存与发展的重要源泉，对于人力资源的计划是保持企业发展源动 力的重要手段。作为领导工作的一项重要内容，每一位部门领导都对合理计划 用人负重要的责任
时间
人力资源部
A 10
在公司内部挑选合 适的培训讲师
B 8
向供应部提出外部 培训课程采购需求
每年11月31 日
12
协同使用部门经理 进行考核
不通过 考核通过?
13
通过
签订内部协议
14 更新,发放课程档
案
内部培训讲师
11 准备教案
培训计划执行
结束
供应部
协9 同人事及使用部 门执行非生产性采 购招投标管理流程
签订续聘合同
结束
19 转移员工档案
行政副总/ 总经理
10 不通过
审批 通过
结束
财务部
17 发放剩余工资
对于员工的培训是用人的重要组成部分
员工的培训，包括：
– 安排培训课程 – 实施培训
流程名称：培训课程档案管理流程说明 流程编号: HR4.1 流程拥有者：人力资源部－培训
在培训课程档案管理的过程中，各部门领导的工作主要是：
是否通过核对？ 否
是
A
流程名称：晋升/降职/辞退管理流程（续） 流程编号：HR3.2 流程拥有者：人力资源部－行政
时间
职位变动人员
各部门经理/总监/副总
总经理