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如何提升管理者的执行力：1.执行力的衡量标准：2.执行力的三个核心：3.国内企业家在“人员流程”上的缺失4.决策的首要问题5.我们更需要一个执行型的企业领导人6.在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去在任何时候都更具关键性第一部分：执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务执行力的衡量标准：按质按量完成自己的工作任务（最简单的定义）国内企业管理思想的转变，做一个企业不能只靠一个领导人，讲求管理团队，需要企业文化，需要企业变革，再到执行力（领导的一句话和挂在墙上的一句话并不能真正的贯彻）执行力：思想+执行力度（公司上下左右都要贯彻）慈禧太后挥霍北洋海军的军费，明治天皇则拿出私产来扩建日本海军，每天只吃一顿饭。
名族性差异自不言而喻，却证明中日近代战争胜负的关键是人，而不是武器人和人之间的智力都是差不多的，90-110分的占全人类的95%，差别在观念，在思想，一个企业真正的问题，在于改造员工的思想，才能执行领导的整体思想第二部分：执行力的三个核心：找会执行的人、切除妨碍执行的环节、每个细节都要完美柳传志：积极选拔合适的人到恰当的岗位上，（找会执行的人）还要锻炼员工队伍的执行能力杨元庆：影响成长最大的有两个人，一个是他的父亲，一个是联想的总裁柳传志（柳传志提拔了杨元庆，杨元庆贯彻了他的主张）杰克韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算（切除妨碍执行的环节，接班人：伊梅尔特）什么是官僚主义：吃饭跟开会的时候，注意谁坐在哪里;上面的领导下来视察，我们来研究谁来接他，用几步车子，谁走在领导的后面;一件事情，总是把口号挂在墙上，从来不去研究谁去执行，谁要负起责任；做事情的时候，总是把领导看得比底下的人重要，有功从领导开始，有过从底下开始我们今天说的和国际接轨，不是硬件的接轨，而应该是软件的接轨一个公司的效率，不在他的大楼，也不再他的人缘，更不在他的会议，在它的贯彻力度麦克戴尔：一个企业能够成功，完全由于每个员工在每一个阶段都能一丝不苟的切实执行（由上到下每一个环节，每一个阶段，每个细节都要完美）做企业管理者，要把很复杂的观念讲的很简单，越简单，越容易懂，越容易触动，越好！企业核心竞争力就是执行力（核心竞争力是企业核心竞争力的保障）核心竞争力（最简单的定义）：A.顾客观点：这个产品没有替代品B.竞争者观点：这种能力别人无法模仿麦当劳：薯条含糖量和淀粉有一定的标准，达不到，宁愿用冷冻集装箱从美国运过来油连续加热到一定程度，会产生质变，倒掉牛肉饼20分钟没卖掉，要丢掉挑战60秒，60秒没有拿到你的东西，免费奉送一大杯可口可乐可怕的麦当劳，善良的肯德基：自己花钱教育中国快餐业的人，要做大家一起做，好花需要绿叶陪衬，一个人要是有自信就不怕被别人取代平安保险（强势的马明哲）：原安达信汤美娟在刚被任命为首席运营官两周后被免职，随后离开平安怪圈现象：高层、中层、员工，相互抱怨执行力差,没有一个人在研究自己是否一丝不苟，按质按量的完成自己的任务伊利董事郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队（核心人士）领导要以身作则，人力资源局就可以发挥最大的执行力员工作为人力资源，没有发挥用处，有两个原因，一：自己没有二，自己有用不想变成有用，原因是领导没有以身作则问题：从韩国三星（李健熙）的崛起，反思我们国人对执行力的态度韩国三星：“我们三星明显只有二流水准……..简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢”“…….员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气”“……该如何以最便宜、最快速的方式制造出最好的产品，这才是关键所在”1993年，李健熙：从我开始改变————除了妻儿，一切换新我们国人：1. 对执行偏差没有感觉，也不觉得很重要：中国人一咬牙，什么事情都能做的好，上的去太空，电池却做不好2.个性上，不追求完美：中国名酒瓶盖没设计好，倒放漏掉了三分之二追求完美是一种道德，是一种素养，是一种思想3.在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题：竞争就怕认真二字卡洛斯戈恩：“我不是那种每天在办公室应付几个小时，其他的时间都在高尔夫球场上面度过的人……在工作中始终保持紧张感…….”4.对“要求标准”（sop）不能也不想坚持:是否量化细节，是否坚持，是否做好“可以悲痛，不可原谅”：俄罗斯K-159核潜艇沉默时间后记分析：如何检查部署的执行力1.谁是总指挥？他是否被授权调度一切（美国越战的失败，因为害怕抗美援朝成功的中国参与而绑手绑脚，发动“有限战争”）事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？2.检查部署的执行力：领导每天上班故意不讲话，没人回报就主动问是否人人紧盯过程且随时调整？（紧盯到他有自动回报的习惯）是否已经养成自动回报的习惯？（回去报告，反馈，与汇报的区别）回报：让领导放心、及时的修正（不要等到领导来问，犯了错误才来汇报）毛主席对华国锋：你办事我放心，因为华国锋汇报的习惯3.开会、研讨会怎么做？A.是否在一定的时段对失、疏忽、损失、损失诚实的总结？（先报忧，冠冕堂皇的喜事印成资料发下去，会有人看的）B.是否撤换错误的人选?第三部分.国内企业家在“人员流程”上的缺失执行力的三个流程：人员流程、战略流程、运营流程华润集团的总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定要是战略方向与战术执行力上都到位上海审沃集团副总干频：企业的目标要变成共识，才能执行！战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻问题要放在桌面上讨论，不要放马后炮，扯后腿，挖墙脚。
《赢在执行》读书笔记《赢在执行》读书笔记范文（精选3篇）《赢在执行》读书笔记1战略相同，绩效为何不同？为什么目标和结果之间总是存在着一定的差距，是什么东西起了决定性的因素？参加质量月演讲比赛，获得了《赢在执行》这本书，才明白它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程，它就是执行力。
执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效的解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性先结合的重要体现。
一个企业有无执行力关键看有没有选对合适的人，联想集团董事长柳传志先生说过这样一句话，所谓执行就是选择合适的人（会执行的人）放在合适的岗位上去任用他，柳传志找到了自己的“得力大将”总经理杨元庆。
1996年杨元庆领导的联想pc（个人电脑）一举打破了国内个人电脑市场多年来被外国品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌pc主导中国市场的信心和决心。
执行力缺乏是一种“企业病”，执行力的缺乏会导致企业内的各种“病毒”迅速蔓延，很多管理者都会把缺乏执行力的原因归咎于各个方面，往往忽略了从自己身上找根源。
古人云：其身正，无令则行，其身不正，虽令不从，归根结底执行力是管理者意志的体现，如果领导不能起模范带头作用，最后的结果只能是相互推诿扯皮的现象多了，敢于承担责任的人少了，制度变成了雷声大雨点小，企业的规章制度，文种方案变成了一纸空文。
1997年面对着亚洲金融危机的洗礼，三星董事长李健熙以个人资产填补三星汽车亏损，并将自己的最爱卖给了法国雷诺汽车，并在企业大力宣传“有功从下面开始，有过从上面开始”的企业文化，XX年后三星电子跻身于世界前三甲，有人问李健熙，你搞这个企业很辛苦吧，竞争对手一定不少，李健熙说：“我哪有那么多的对手，我前面就只有美国的ce与日本的索尼，只要超过他们两个我就是世界第一。
韩国三星的崛起并不是偶然，而是必然，很多时候里面的道理我们都懂，他的经营理念我们都用过，只是我们在执行的时候大打折扣，总经理要求的事情，高层领导执行80%，中层领导执行80%，员工执行80%，那么它的执行情况只有80%*80%*80=51.2%，看看我们的工厂，似乎也不缺乏这样的情况，天天抓精益生产、抓现尝抓成本，却没有达到我们预期的`效果，槟榔渣还是堵死了下水道，办公桌没人整理，垃圾车有各种丢弃的材料・・・・・・不是我们的方法错误，也不是我们的执行力度不够，更不是领导没有一如既往的坚持，而是我们在执行一件事情的时候忘记了咬牙，忘记了做到力求完美，忘记了精益求精。
赢在执行-----课堂笔记我们国人在执行力上存在的问题：1.对执行上的偏差没有感觉，也不觉得重要2.个性上面不力求完美3.在自己的职责范围内不会尽责去处理一切问题认真才能做好一切，要有紧张感4.对“要求标准”不能也不想坚持SOP制定后一定要坚持，不坚持就会出偏差。
如何检查部署的执行力：1.谁是总指挥，他是否被授权调度一切?；事前有没有工作派遣单，将高端的愿望解码成每个人应该做的事？2.是否人人紧盯过程且随时调整？；是否已经养成自动回报（反馈）的习惯？下属要自动将要求事情进行回报（汇报）。
3.是否在一定的时段，对误失，疏忽，敷衍，损害诚实的总结？；是否有撤换错误的人选？不要报喜不报忧企业执行力的三个核心：∙人员流程---用正确的人（不是把人用正确）∙战略流程---做正确的事∙运营流程---把事做正确战略和流程是由人来制定的；如果战略错误，执行越到位差别越远。
因此人员流程排第一，战略流程第二，运营流程第三。
公司中层人员是精英团队，是关键！我们遇到领导给的任务时，往往是问的太多，做的太少。
“别问加西亚是谁，只管把信送给他”不要问太多的废话，只有4句话是核心1、Yes, sir!2、No, sir!3、I know, Sir!4、No, excuse!执行力人才缺失：1.不具备挑选人才的能力人才血型搭配原则：A：优点：细心细致；缺点：个性比较内敛，优柔寡断B：优点：拿得起，放得下，仁和；缺点：大而化之，不注意细节，缺乏魄力O：优点：强势，果敢；缺点：缺点，暴躁AB：A和B的综合，往往由偏向性，个性比较极端互补原则：A搭配B，B搭配O，O搭配A2.缺乏对人才的信任外显要信任；内显除了自己什么都不要依赖3.没有开发他的价值没有价值---拿掉人每年增值还是减值100个人有一个扯后腿的，也要把他拿掉战略讲的漂亮没有用，问题是能不能有效执行，光是执行也不够，重点是有没有偏差或出轨？为什么中国人解码（对高端指令的理解）能力不强：1.不会自己发现问题，出了问题都是顾客先发现的。
余世维-赢在执行课程提纲：第（一）单元：一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案列1：平安保险董事长—马明哲案列2：伊利集团董事长—郑俊怀三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁案例2：上海申沃集团副总—干频三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志案例2：招聘网的CEO—刘浩三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力四、分析：你如何挑选有执行力的人第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化。
2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）二、案例案例1：温州民企的特质案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳案例3：华硕电脑副董事长—童子贤三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事五、补充：“科学的程序”是执行的保障第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
赢在执行读书笔记,赢在执行读后感,读《赢在执行》有感《赢在执行》是余世维先生对“执行”的全新演绎，作者一针见血的指明了企业执行力不佳的症结所在。
下面是为大家搜集整理的赢在执行读书笔记，欢迎阅读。
赢在执行读书笔记(一)近日，我校组织全体教师深入学习《赢在执行》一书，并围绕执行力展开了热烈地讨论。
书中余世维博士通过丰富的案例、详实的资料、生动的演示、精辟的讲解对“执行力”这一问题进行了精彩的演绎，使我接受了一场现代管理思想的洗礼，也破解了许许多多工作中压抑在心头上的疑云，同时也让我认识到自己在工作中的差距与不足，看到了自己身上以及身边存在的一些问题，从中也学到一些真正对今后工作有益的东西，为今后提高工作效率指引了更加科学有效的方式和方法。
什么是执行力?一句话：议而决，决而行，行必果。
执行力就是按质按量、不折不扣的完成工作。
执行力的强弱反映了一个单位的管理水平，更体现在全体职工的精神面貌上，它无时不再影响着我们每个科室、每个环节的工作。
那么，如何提高执行力呢?我个人有以下几点认识：一、高效执行，拒绝借口。
完美的执行不需要任何借口!借口有时候也许能让我们暂时逃避困难和责任，但是代价往往是沉重的。
找借口很容易形成恶性循环。
人是有一个趋易心理的。
这一次，我遇到困难了，灵机一动，找了个借口，轻松过关。
哎呀，很轻松，很容易嘛。
那么下一次，一遇到困难，大概第一个想到的就是找借口了，找个借口总比去解决实际困难要简单吧。
总这样下去，还能干出点什么来呢?人是在解决问题的过程中锻炼成长起来的。
当遇到困难和挫折时，不要去找借口，而要努力去想办法解决问题。
我们工作的时候都习惯制定计划，但是再完美的计划，它也只是计划而已。
目标的实现最终要靠执行者付诸实际的行动，如果执行不到位，那么无论多么完美的计划都无法达到理想的效果。
另外，我们常常提出来的工作作风问题，我个人以为，一个大的方面也是指有部分工作人员在上传下达，执行任务的时候喜欢推委，喜欢找借口的现象。
余世维赢在执行笔记修订版IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】余世维——赢在执行一、执行力的衡量标准——按质按量完成自己的工作任务执行力，简单地说就是贯彻的力度。
柳传志解释执行力：积极选拔合适的人员到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。
杰克·韦尔奇解释执行力：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上的作法，摒弃所有美丽外壳的计划与预算。
迈克尔·戴尔解释执行力：一个企业的成功完全是由于公司员工在每一阶段都能一丝不苟地切实执行。
执行力，最简单的定义，就是按质按量完成自己的工作任务。
平安保险的马明哲：企业的核心竞争力就在于执行力。
核心竞争力定义：顾客观点——这个产品没有替代品；竞争者观点——这种能力别人无法模仿。
伊利集团的郑俊怀：好的执行力必须有好的管理团队；领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。
韩国三星的李健熙：从我开始改变，除了妻儿，一切换新。
应该——有功，从手下开始；有过，从领导开始。
国人对执行力的态度：对执行偏差没有感觉，也不觉得重要；个性上，不追求完美；在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题；对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP：Standard Operation Procedure 标准步骤如何检查部属的执行力：①谁是总指挥？他是否被授权调度一切？<——>事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事？②是否人人紧盯过程且随时调整？<——>是否已经养成自动回报的习惯？图：0101.bmp；图：0102.bmp回报的用意：让上司放心；万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？<——>是否撤换错误的人选？二、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程华润集团总裁宁高宁：战略正确不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
《赢在执行》—余世维培训笔记——一鸣惊人1、毛泽东说，怕就怕随时保持认真。
世界十大CEO中一个说：要有高中责任感，随时保持紧张感。
与毛泽东的话有异曲同工之妙。
2、“回报”的两个好处：让老板放心；随时检查并及时改正错误。
3、要做到诚实总结，切不可报喜不报忧。
4、中国企业对执行力的不好态度：面对偏差无所谓；没有追求完美的个性和习惯；自己的范围内就没把事情做好；公司的标准是做样子的，并且不能对细节坚持。
5、检查部下执行力的3段：赋予项目总指挥足够大的权利，使他能把高端愿望解码为工作派权单，具体安排每个人能做的事情；要求部下养成及时回报的习惯，要不你就紧盯，直到他保持这种习惯为止；尽量避免报喜不报忧，检讨过失、错误和损害。
6、战略好加上具有执行力的战术才能确保成功，战略可以复制和学习，但贯彻和执行力是没发学习和复制的。
7、上海申沃汽车的成功与“把问题放在桌上讨论”的我恶化有关。
8、我们生活中的人总是问得太多做的太少，而美国罗文则相反，正因此，他在为难之际成功的把信送给了加西亚，挽救了战争和人民，称为企业育人的正面教材。
9、合理的要求是训练，不合理的要求是磨练；跟喜欢的人交往是一种本能，跟不喜欢的人交往才是一种能力。
10、执行力的三个核心（人员流程，战略流程，运营流程）：人员就是用正确的人；战略就是一开始就做正确的事；运营就是一直把事情做正确。
11、国内企业的人员问题：不太会用人；不太信任人；没有很好开发员工价值。
12、用人的几点：一是选人。
选人要注意两点，一是他能做什么，二是他是否能与你互补；另外，最好能研究一下性格与血型和星座的关系。
二是信任人。
外显的人告诉他“我相信你”，内藏的人告诉自己不要随意依赖。
三是开发人。
一看对方是否有价值能力，二看对方每年增加或减少多少价值，三看增加的价值是你给的还是自学的。
13、品牌源于特色，特色源于文化，文化源于历史。
14、核心竞争力是：对客户来说，你无可替代；对于你的产品，与众不同。
余世维-赢在执行课程提纲第（一）单元一、执行力最简单的定义：执行力的衡量标准—按质按量完成自己的工作任务二、案例案例1：平安保险董事长—马明哲；案例2：伊利集团董事长—郑俊怀。
三、问题：从韩国三星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
四、分析：我们国人要如何检查部署的执行力？第（二）单元：一、执行力的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程。
二、案例案例1：华润集团总裁—宁高宁；案例2：上海申沃集团副总—干频。
三、问题：从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序。
四、分析：以《加西亚的信》来说明为什么我们在这三个核心里面有失误。
第（三）单元：一、国内企业家在“人员流程”上的缺失：1、不具备挑选人才的能力；2、缺乏对人才的信任；3、不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）二、案例案例1：上海波特曼丽嘉酒店副总裁—狄高志；案例2：招聘网的CEO—刘浩。
三、问题：从中国欧莱雅的KPI要求，检讨我们国人对问题的解码能力。
四、分析：你如何挑选有执行力的人。
第（四）单元：一、决策的首要问题不在速度，在是否可行和是否有方法：1、策略没有充分论证和估计实际执行中的问题和变化；2、员工等待老板自己发现错误（在桌面上不敢谈论）。
二、案例案例1：温州民企的特质；案例2：长虹与华为的ERP经验（ERP即企业资源计划）。
三、问题：从中国民企的平均寿命和财富100，指出一般企业领导人的通病。
四、分析：执行力不佳的8个原因。
第（五）单元：一、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要构建一个执行力团队。
二、案例案例1：英特尔公司总裁；案例2：大众影视文化广告公司副总—吴佳；案例3：华硕电脑副董事长—童子贤。
三、问题：从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行文化？四、分析：执行型领导者要做的七件事。
五、补充：“科学的程序”是执行的保障。
第(六)单元：一、在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性。
