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供应链管理业务工作流程供应链管理是指通过对供应链中各个环节进行协调和管理，以提高效率和降低成本的一种综合性管理方法。
本文将介绍供应链管理业务的常见工作流程。
1. 采购管理流程在供应链管理中，采购管理是一个重要的环节。
具体的采购管理流程如下：1. 确定采购需求：根据企业的需求和业务规划，确定需要采购的物资或服务。
2. 寻找供应商：通过市场调研和招标等方式，找到合适的供应商，并与其进行洽谈。
3. 签订合同：与供应商达成协议，签订采购合同，明确双方的权责和交付期限等细节。
4. 采购执行：根据合同要求，进行采购订单的下达、物资或服务的验收、付款等操作。
5. 供应商绩效评估：对供应商的交货质量、交货时间、售后服务等进行评估，并进行供应商的绩效管理。
2. 仓储管理流程仓储管理是指对物料在仓库中的接收、入库、保管、出库等环节进行管理。
具体的仓储管理流程如下：1. 接收物料：将送达仓库的物料进行接收，核对数量和质量，并进行登记。
2. 入库操作：将接收的物料进行分类、分区，并进行入库操作，包括放置到指定位置和进行库存登记等。
3. 保管管理：对库存物料进行定期盘点、保养和整理，确保物料的完好和可用性。
4. 出库操作：根据业务需求，对库存物料进行出库操作，并进行出库登记和发货等操作。
5. 库存管理：通过物料的及时盘点和库存管理系统的管理，确保库存信息的准确性和库存水平的控制。
3. 运输管理流程运输管理是指对物料在供应链中的运输环节进行管理。
具体的运输管理流程如下：1. 计划运输需求：根据订单和物料需求，制定运输计划，包括运输方式、运输路线和运输时间等。
2. 选择运输服务商：根据需求和运输计划，选择合适的运输服务商，并与其进行洽谈和合作。
3. 运输执行：按照运输计划进行物料的装运、运输和送达操作。
同时，监控运输过程，确保物料的安全和准时送达。
4. 运输成本管理：对运输过程中产生的成本进行管理和控制，包括货运费用、保险费用等。
综合供应链管理实验成果报告一、实验的目标与意义本次实验的目标是通过模拟企业的供应链管理过程，深入理解并掌握供应链管理的基本原理和方法，提升我在供应链规划、分析和执行方面的实践能力。
在实验过程中，我运用所学知识，将理论与实际相结合，锻炼了我的团队协作和沟通能力，对我未来在供应链管理领域的发展具有重要的推动作用。
二、实验的准备与规划在实验开始之前，我详细研究了实验要求和指导书，明确了实验的目标、内容和步骤。
为了保证实验的顺利进行，我与团队成员一起，根据实验要求，制定了详尽的实验计划，包括实验时间、任务分工、数据收集和分析方法等。
三、实验的过程与实施1. 供应链的设计在供应链设计环节，我根据产品的特性和市场需求，设计了合理的供应链结构，包括了供应商、生产商、分销商和零售商等。
同时，我分析了各环节的关键因素，如供应商的交货时间、质量、价格等，以确保供应链的高效运作。
2. 供应商的选择3. 库存的管理在库存管理环节，我采用了先进先出（FIFO）和定期盘点的方法，有效控制了库存水平，减少了库存成本。
同时，我根据销售数据和市场需求，合理安排补货时间，提高了库存周转率。
4. 物流的配送在物流配送环节，我选择了合适的物流公司和运输方式，确保产品在最短的时间内送达客户手中。
同时，我关注物流成本的控制，通过优化配送路线和提高装载率，降低了物流成本。
5. 客户的服务在客户服务环节，我注重提高客户满意度，积极回应客户需求和反馈。
通过提供优质的产品和服务，赢得了客户的信任和忠诚，为企业的可持续发展奠定了基础。
四、实验的成果与分析1. 提高了供应链效率通过实验，我成功地优化了供应链各个环节的运作，提高了供应链的整体效率。
实验结果显示，供应链的响应速度、库存周转率和客户满意度等方面均得到了显著提升。
2. 降低了供应链成本实验过程中，我注重成本控制，通过优化供应商选择、库存管理和物流配送等环节，降低了供应链的总成本。
实验数据显示，供应链成本较实验前减少了约10%。
可口可乐公司供应链管理流程综合分析课程:供应链管理班级：物流管理1121学号：1104020102姓名：叶琼任课老师：黄昕可口可乐公司供应链管理流程综合分析一、可口可乐公司的宏观背景可口可乐公司（Coca-Cola Company）成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司,拥有全球48％市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三），可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite）则是成长最快的饮料,其它品牌包括伯克（Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia）以及大浪（Surge).Coca—Cola Company-—--世界最大的软饮料公司。
公司总部设在美国亚特兰大.1989年资产额82。
825亿美元,雇佣职工2万多人。
可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。
1960年进入美国最大的100家工业公司的行列;1983年居第48位。
1960~1983年,该公司的销售额、资产额和净收入的年均增长率分别为12。
2%、11.5%和12。
3%。
可口可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。
作为该公司主要部门的软饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。
软饮料产品占公司总利润的88%。
可口可乐美国公司（CoCa—Cola USA）是可口可乐公司最大的销售商；该公司食品部制造和销售冷冻、浓缩柑橘和各种果汁、柠檬晶、咖啡和茶.可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，它在全球各地有500余种产品销售,其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。
供应链管理分析模型1. SCOR模型（供应链操作参考模型）：SCOR模型是由供应链管理协会（Supply Chain Council）开发的一种供应链管理分析框架。
它包含了一个综合的供应链流程模型，涵盖规划、采购、制造、交付和返修等方面。
SCOR模型可帮助企业识别和消除供应链中的瓶颈，提高供应链的可靠性和灵活性。
2. Bullwhip效应模型：Bullwhip效应指的是供应链上出现的需求波动和信息扭曲现象。
这种现象会导致供应链的库存水平不稳定、产能利用率下降和交付延迟等问题。
Bullwhip效应模型可以帮助企业分析和预测需求变化，优化库存管理和生产计划，从而减少Bullwhip效应的影响。
3.EOQ模型（经济订货批量模型）：EOQ模型是根据供应链中的订货成本和持有成本等因素，确定最优订货批量的模型。
通过使用EOQ模型，企业可以平衡订货成本和持有成本之间的关系，避免过高或过低的库存水平，减少库存损失和资金占用。
4.RFID技术应用模型：射频识别（RFID）技术可以实时追踪和监控供应链中的物流流动和库存变化。
RFID技术应用模型可以帮助企业实现供应链的可见性和追踪能力，提高物流效率和准确性。
通过使用RFID技术，企业可以更好地管理库存、跟踪产品流向和优化交付过程。
5.敏捷供应链模型：敏捷供应链是一种具有快速响应能力和灵活调整能力的供应链模式。
敏捷供应链模型可以帮助企业实现根据市场需求快速调整生产计划、缩短交货周期和提高客户满意度的目标。
敏捷供应链模型侧重于信息的及时共享和合作伙伴的协同作业，以更好地适应市场的变化和客户的需求。
综上所述，供应链管理分析模型是供应链管理的重要工具，能够帮助企业识别和解决供应链中的问题，提升供应链的绩效和运作效率。
企业可以根据实际情况选择合适的模型，并结合实际数据和情况进行分析和优化。
供应链基本流程供应链管理是现代企业成功运营的重要组成部分。
它涵盖了物流、采购、生产、销售等多个环节，将各个环节紧密结合起来，保证了产品能够高效地从生产到消费者手中。
本文将从供应链的角度，探讨供应链的基本流程，并深入探究其中的一些关键环节。
1.需求规划在供应链流程的起始阶段，需要对市场需求进行分析和预测。
这一阶段的目的是了解市场对产品的需求量以及需求趋势，以便制定合理的生产计划和采购计划。
需求规划需要综合考虑市场状况、竞争对手的动态以及消费者行为等因素，并通过市场研究和数据分析来支持决策。
2.采购和供应商管理在需求规划的基础上，企业需要与供应商建立合作关系，确保原材料和零部件的供应。
采购流程包括询价、比较报价、签订合同、发货等环节。
同时，供应商管理也是供应链管理中至关重要的环节。
企业需要评估供应商的信誉度、质量控制能力、送货准时性等关键指标，并与供应商保持紧密的沟通和协作，以确保供应链的稳定和可靠性。
3.生产计划和生产执行经过采购，企业获得了所需的原材料和零部件，接下来就需要进行生产计划的制定和执行。
生产计划应考虑到各种因素，如资源利用率、工人效能、设备利用率等。
生产计划的制定需要综合考虑企业的生产能力、市场需求和资源配置等因素，并通过合理的排程和调度，使生产过程能够高效地进行。
4.物流和配送生产出的产品需要通过物流系统送达最终消费者手中。
物流包括仓储、运输和配送等环节。
仓储环节主要负责产品的存储和管理，确保产品方便取用并避免损坏。
运输环节包括选择合适的运输方式、优化路线和安排运输工具等。
配送环节则是将产品送达消费者手中的最后一步，需要确保送货准时，并提供一定的售后服务。
5.售后服务供应链的最后一个环节是售后服务。
售后服务对于企业来说至关重要，它能够增强客户的满意度并建立良好的企业形象。
售后服务包括产品质量保证、投诉处理、维修和退换货等。
企业需要建立完善的售后服务体系，确保能够及时、准确地回应客户的需求和问题。
供应链分析报告
供应链分析报告是一份对企业供应链进行综合评估和分析的报告，旨在帮助企业更好地管理和优化其供应链运作。
该报告通常包括以下内容：
1. 供应链概述：对企业供应链的整体情况进行介绍，包括供应链的各个环节、关键参与方和关键业务流程。
2. 供应链问题识别：对供应链中存在的问题进行识别和分析，包括物流延迟、库存过剩或不足、供应商不稳定等。
3. 供应链风险评估：分析供应链中的风险因素，包括市场变化、自然灾害、政策变化等，并评估其对供应链的影响和应对策略。
4. 供应链性能评估：对供应链的各项关键指标进行评估，包括交货准时率、库存周转率、成本效率等，并与行业标准进行对比。
5. 供应链优化建议：基于供应链分析的结果，提出相应的优化建议，包括供应商选择和管理、物流流程改进、信息系统支持等方面。
6. 经济效益评估：对供应链优化建议的经济效益进行评估，包括节约成本、提高效率、降低风险等方面的评估。
7. 实施计划：列出供应链优化的具体实施计划，包括目标设定、时间表安排、资源分配等。
通过供应链分析报告，企业可以了解自身供应链的优势和不足之处，并提出相应的改进方案，以提高供应链的效率、降低成本、提供更好的服务。
苏宁电器供应链管理流程综合分析报告苏宁电器的供应链管理流程主要分为以下几个步骤：1. 采购计划编制：根据市场需求和销售预测，制定采购计划，包括确定采购数量、时间和供应商选择等，确保产品的供应满足市场需求。
2. 供应商选择与管理：通过评估供应商的能力、信誉和价格等因素，选择合适的供应商，建立供应商管理体系，包括供应商评估、供应商关系管理和供应商绩效评估等。
3. 订单管理：根据销售订单，与供应商进行订单确认、交期协商和价格谈判等，确保产品的及时供应和价格合理。
4. 供应链协同：通过信息系统的支持，与供应商、物流服务商和分销商等相关合作伙伴进行有效的沟通和协调，实现供应链的协同管理，提高物流效率和信息可视化。
5. 库存管理：根据销售预测和配送需求，进行库存控制和分配，确保产品的及时供应和库存的合理管理，避免库存积压和断货的情况。
6. 物流管理：负责产品的运输和配送，包括货物的装载、运输路线的规划和追踪、配送时间的协调等，确保产品的及时到达目的地。
7. 售后服务管理：负责处理产品的售后服务问题，包括维修、退换货和投诉处理等，提供满意的售后服务，增强消费者的满意度和忠诚度。
通过对苏宁电器的供应链管理流程的综合分析，可以发现以下几点优势：1. 灵活性：苏宁电器的供应链管理流程具有较高的灵活性，能够根据市场需求和销售预测做出相应的调整，以保证产品供应的及时性和准确性。
2. 效率：苏宁电器通过信息系统的支持，实现了供应链各环节的协同管理，提高了物流效率和信息可视化程度，减少了沟通和协调成本。
3. 品质控制：苏宁电器建立了供应商评估和绩效评估体系，能够对供应商的能力和行为进行监控和管理，确保产品的品质和供应商的可靠性。
苏宁电器的供应链管理流程在灵活性、效率和品质控制方面取得了较好的成效，为公司提供了稳定的供应和优质的服务。
不过，随着市场环境的变化和竞争的加剧，苏宁电器还需要不断优化和改进供应链管理流程，以适应市场需求的变化并提升竞争力。
综合管理分析报告范文一、背景介绍综合管理是指对一个组织或企业的运营和决策进行全面的管理和分析的过程。
通过对组织各个方面的管理进行综合分析，可以发现问题、制定解决方案，并提高组织的绩效和效益。
本报告将以某公司为例，对其综合管理进行分析和评估。
二、组织结构和人员管理某公司采用平铺式组织结构，各个部门之间的职能边界清晰。
然而，由于缺乏有效的人员管理制度，导致员工流失率较高，影响了工作的连续性和稳定性。
建议公司加强对员工的培训和发展，提供更广阔的晋升空间，以吸引和留住人才。
三、市场营销和销售管理公司在市场营销方面存在一些问题。
首先，公司对市场的分析不够深入，缺乏对竞争对手和消费者需求的了解。
其次，销售团队的管理效果不佳，缺乏明确的销售目标和奖励机制。
建议公司加强市场调研，改善产品和服务的定位，同时制定明确的销售目标和奖励政策，激发销售团队的积极性和创造力。
四、财务管理和资金运营某公司在财务管理方面表现良好，拥有健全的财务制度和清晰的财务报告。
然而，公司在资金运营方面存在一些问题。
由于资金缺口和资金占用过高，导致公司的资本利用率不高。
建议公司加强资金计划和预测，合理运用财务手段，优化资金结构，提高资本利用率。
五、生产运营和供应链管理公司的生产运营和供应链管理存在一些不足。
首先，生产效率不高，存在生产周期长和交货期延误的问题。
其次，供应链管理不够紧密，导致供应商和合作伙伴之间的协调不畅。
建议公司采用先进的生产技术，优化生产流程，提高生产效率。
同时，加强与供应商和合作伙伴的合作，建立良好的供应链管理机制。
六、信息技术和数据管理公司在信息技术和数据管理方面比较薄弱。
由于缺乏先进的信息系统和数据分析工具，导致数据收集和处理效率低下，难以为管理决策提供准确的支持。
建议公司加强对信息技术的投入，引进先进的信息系统和数据分析工具，提高数据的质量和分析能力，为管理决策提供科学依据。
七、总结与建议综合分析上述各个方面，某公司在人员管理、市场营销、生产运营和信息技术方面存在一些问题。
供应链供应能力分析报告（工作汇报模板）一、概述本报告旨在对公司供应链的供应能力进行全面分析，并据此提出相应的改进建议。
通过对供应链的分析，旨在优化公司的运作效率，提高供应能力，从而促进业务发展，并为未来的发展提供参考。
二、供应链概况1. 公司供应链结构描述公司供应链的整体结构及各个环节之间的关系，包括供应商、生产商、分销商等，形成供应链的从始至终的流程。
2. 供应链关键指标统计分析供应链的关键指标，如供货准时率、库存周转率、订单交付率等，以评估当前供应链的整体运作状况。
三、供应能力分析1. 供应商评估评估当前供应商的供货能力，包括供货及时性、供货质量、供货服务等方面。
同时，对供应商的稳定性和可靠性进行分析。
2. 供应链风险评估分析当前供应链面临的风险，包括自然灾害、供应商倒闭、原材料价格波动等，以便制定相应的风险防控措施。
3. 生产能力评估分析公司当前的生产能力，包括生产设备、员工素质、生产效率等方面。
评估生产能力的瓶颈点以及提高生产能力的潜力。
4. 库存管理分析分析库存管理的情况，包括原材料库存、半成品库存、成品库存等，以确定合理的库存水平，并避免呆滞库存的产生。
四、供应能力改进建议1. 供应链优化方案提出供应链优化的方案，包括供应商的合理选择与调整、供应链的流程优化等，以提高供应链的稳定性和效率。
2. 风险防控建议针对供应链面临的各种风险，提出相应的防控建议，确保公司的供应链能够应对各种不确定性和挑战。
3. 生产能力提升方案提出生产能力提升的方案，包括技术改进、人员培训、设备更新等，以提高生产效率和扩大生产规模。
4. 库存管理优化措施提出库存管理的优化措施，包括采用先进的库存管理工具、加强库存监控与预测等，以避免库存积压和呆滞库存的出现。
五、结论综合以上分析和建议，指出当前供应链的主要问题及解决方案，并强调供应链改进的重要性。
通过有效的供应能力分析和改进措施，公司将能够提高运作效率，加强供应链管理，进一步推动业务发展。
5个供应链管理案例分析供应链管理案例分析案例一、亚马逊的供应链管理亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其供应链管理模式被业界广泛认可。
亚马逊通过建立高效的供应链网络，实现了快速交付和高品质服务。
以下是亚马逊供应链管理的几个关键步骤：1、供应商管理：亚马逊选择可靠的供应商，与其建立合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。
同时，亚马逊采用供应商评估和品质控制机制，确保供应商的质量达到标准。
2、仓储管理：亚马逊通过建立全球性的仓储网络，确保商品的有效存储和分发。
亚马逊仓储中心采用了自动化技术和智能仓储系统，提高了仓储的效率和准确性。
3、配送管理：亚马逊建立了高效的配送系统，可实现快速交付和物流追踪。
亚马逊采用了物流合作伙伴和智能物流系统，确保货物的准时送达。
4、库存管理：亚马逊通过采用先进的库存管理系统，实现了库存的最优化控制。
亚马逊通过预测需求，减少库存积压和缺货现象，提高了供应链的运作效率。
5、客户服务：亚马逊注重客户体验，通过建立良好的客户服务系统，提供及时的售后支持和解决方案。
案例二、联想的供应商协同管理联想是一家世界知名的电子产品制造商，其供应商协同管理模式为行业提供了最佳实践。
以下是联想供应商协同管理的几个关键步骤：1、供应商选择：联想选择可靠的供应商作为合作伙伴，与其建立长期合作关系。
联想注重供应商的技术实力、交货准时率和品质水平。
2、信息共享：联想通过建立供应商协同平台，实现信息的及时共享和交流。
联想与供应商共享销售预测、库存状况等信息，以便供应商可以准确制定生产计划和配送计划。
3、生产协同：联想与供应商建立供应商生产协同机制，实现订单的实时处理和生产进度的可视化。
供应商可以根据需求情况灵活调整生产计划，确保交货的及时性。
4、品质管理：联想与供应商建立品质管理机制，共同监控产品的质量。
联想要求供应商进行质量控制和质量改进，确保产品达到客户的要求。
5、运输管理：联想与供应商共同制定运输计划和物流方案，确保货物的准时到达。
夏普公司旳供应链管理案例分析夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿旳全球化电子消费品公司，公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家旳生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。
夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示屏等电子产品旳创始者，始终敢于开创新领域，运用领先世界旳液晶、光学、半导体等技术，在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩旳“新信息社会”。
但是，面对着竞争日益复杂旳电子消费品市场，该公司越来越感觉到电子消费品市场旳迅速变化,特别是电子消费品旳生命周期越来越短，电子消费品旳市场普及率越来越接近饱和状态，公司旳经营风险加大，与此同步，客户对电子消费品个性化旳需求越来越高。
因此，如何在竞争剧烈和迅速变化旳市场中谋求一套实时旳决策系统就显得尤为重要。
特别是通过提高对商品旳预测精确率来减少公司旳库存，减少交货期旳延误，从而保住了大量旳有价值旳客户。
我们协助夏普对其整个供应链进行了全面诊断，提出了对涉及订单管理、生产制造、仓库管理、运送和开票等全流程在内旳整体无缝链接，并结合信息系统旳实行，使夏普公司建立起供应和需求一体化旳构造，特别是通过对系统数据旳分析，定期旳联接和灵活旳解决，使决策者可以比过去更加以便和有效地协调人员、设备资源和流程配备，以更加精确地满足市场旳需求。
夏普公司通过对供应链旳一体化管理，不仅减少了库存旳水平，加快了库存旳周转率，减少了物料管理旳成本，并且大大旳提高了供应链上旳价值。
供应链管理此外一种目旳是提高客户旳满意度。
通过对供应链旳整合，使得夏普公司对客户旳交货承诺性得到很大限度旳提高，货品旳交付比过去更加及时和精确。
同步，供应链筹划体系可以充足考虑各方面因素，如运送成本、订单执行等，从而制定出资源平衡和优化旳需求预测。
案例2 物流模型旳建立化工行业由于其供应链管理非常复杂，每个环节都规定有一种非常严谨旳供应链筹划，这样公司才可以更合理地做出与否购买中间产品或最后产品旳重要决策，以有效地实现贸易互换以及商业伙伴之间旳贸易均衡。
戴尔公司供应链管理流程综合分析报告南京化工职业技术学院经管系期末考核作业戴尔公司供应链管理流程综合分析报告一、企业的宏观背景戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。
他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一格的利基:依照不同需求，为客户量身定做计算机。
戴尔在笔记型计算机以至工作站的个人计算机系统研发，从设计、开发、生产、销售、维修和支持等环节上，皆提供专业的服务。
值得一提的是，每一套系统都是根据客户的个别要求而量身订制。
二、戴尔供应链管理理论基础供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。
供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、产品流和资金流。
而如何合理地管理信息流、产品流和资金流，则是供应链取得成功的关键。
供应链的每个环节都执行不同的程序，并与其他环节相互作用与影响。
典型的供应链可能包括很多不同的环节，如下图。
零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商零部件或原批发商或分制造商零售商顾客材料供应商销商图供应链环节供应链活动从顾客定购开始，并在心满意足的顾客为其采购活动付款时结束。
任何一个供应链存在的主要目的都是为了满足顾客需求，并在这一过程中盈利。
需要注意的是供应链的盈利应该着眼于整条供应链的整体盈利而不仅仅是现在大多数供应链企业所注重的其自身环节的盈利，因为事实证明把注意力放在获取个别环节的利润上将会减少供应链的整体赢利，不利于供应链的长期稳定发展。
三、戴尔供应链管理关键点第一步，是减少供货商并将他们集中戴尔在全球有6 座工厂，包含马来西亚的槟城(1996 年1 月成立)和中国的厦门(1998 年8 月成立)。
它将原本下给200 多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
三星公司供应链管理流程综合分析报告班级：电子商务1022姓名：周伟霞学号：1004170223目录一、背景介绍 (1)1、企业的宏观背景 (1)（1）宏观经济背景 (1)（2)行业背景 (1)（3）公司背景 (2)2、商品特点 (2)3、主要物流市场 (2)二、市场分析 (3)1、企业现状 (3)2、典型商务流程的物流设计 (3)3、物流管理关键点 (5)三、问题与策略分析 (5)1、分析目前的优势、劣势 (5)2、找到可能的问题 (6)3、论述可行的解决策略 (6)四、基本结论 (6)1、三星的成功所带给我的启示： (6)一、背景介绍1、企业的宏观背景（1）宏观经济背景三星公司2001年起成为全球最大的内存芯片、纯平显示器以及彩色电视制造商以及第三大手机制造商，在全世界47个国家建有89个分支机构。
集团旗下的旗舰公司—三星公司除了本土以外投资最多的是海外市场。
三星近几年在中国市场上取得了巨大的成功,不仅是因为他们手中掌握了国内企业所不能比拟的强势品牌优势，提供了具备竞争力的产品，并且他们独具特色的企业文化业发挥了举足轻重的作用。
1992年，三星公司开始实施向中国大规模投资的战略。
十几年来,通过不断了解、适应和开拓中国市场，三星公司在中国的事业取得了巨大的发展，已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。
三星公司在中国的事业取得了巨大的发展,已经成为中国家喻户晓的韩国品牌。
三星在短短半个多世纪创造了令世人惊叹的企业神话,其独特的经营理念、不断创新的企业文化成为诸多企业竞相模仿学习的准则。
中国改革开放以来，许多国际企业来华投资，而且中国企业不断向国际企业学习，包括新技术、经营管理模式、营销战略等多方面。
同时，很多中国企业正在准备向国外发展。
（2）行业背景目前我国国内的手机行业竞争日益激烈,手机生产所需资本投入较大，需有一定的规模和资金,相对技术水平要求高；手机行业品牌关注度主要还是以国外品牌为主；国外品牌和国内品牌之间在价格、新产品的推出、售后服务等方面的竞争日益激烈，目前手机市场价格段最大关注在3000元一下的中端及中高端手机占50％以上，在很长一段时间将会是各大手机厂商的主要争夺领域，另外4000元以上的高端手机关注度会逐年上升。
供应链采购管理及数据分析引言供应链采购管理是一个综合性的系统工程，它涉及到采购、物流、库存管理等多个方面。
随着信息技术的不断发展，数据分析在供应链采购管理中的作用愈发重要。
本文将介绍供应链采购管理的基本概念和流程，并探讨数据分析在供应链采购管理中的应用。
供应链采购管理流程采购需求分析采购需求分析是供应链采购管理的起点。
在这一阶段，企业需要明确自身的采购需求，包括采购的物品种类、数量、质量标准等。
同时，企业还需要考虑供应商的选择，以确保采购的物品能够在合理的时间内到达并符合企业的需求。
供应商选择与评估供应商的选择和评估是供应链采购管理中的关键步骤。
企业需要对供应商进行全面的评估，包括供应商的资质、信誉、生产能力等方面。
通过对供应商的评估，企业能够选择到具有良好信誉和高质量产品的供应商，从而保障企业自身的利益。
采购合同签订在确认供应商并确定采购的物品后，企业与供应商需签订采购合同。
采购合同是企业和供应商之间的法律文件，规定了双方的权利和义务，包括供货时间、价格、质量标准等。
通过签订采购合同，企业能够确保供应商按照合同要求供货，并在合理的时间内履行合同。
供应商管理与协调供应商管理与协调是供应链采购管理中的重要环节。
企业需要与供应商保持良好的合作关系，及时沟通和解决问题。
同时，企业还需要对供应商的供货情况进行定期的监控和评估，确保供应商能够按时供货并提供高质量的产品。
库存管理与控制库存管理与控制是供应链采购管理中的核心内容。
企业需要根据实际需求和市场情况合理规划和控制库存，避免库存过高或过低带来的问题。
通过合理的库存管理，企业能够降低库存成本，提高供应链的效率。
数据分析在供应链采购管理中的应用随着信息技术的发展，企业在供应链采购管理中积累了大量的数据。
这些数据包括采购需求、供应商评估、供应商合同、库存情况等。
通过对这些数据进行分析，企业能够得出一些有价值的结论：供应商绩效评估通过对供应商的数据进行分析，企业可以评估供应商的绩效。
利丰公司的供应链管理的相关分析工商管理辅修91班：马博 09045018谢冬其 09041099胡兴好 09045045完成日期：2012年4月25日星期三一、利丰集团不同发展阶段的供应链分析1、利丰公司简介利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。
利丰集团运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18,000名。
利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。
2、利丰公司不同发张阶段对供应链的掌控（1）采购代理九十六年前，利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供货商之间买卖的中介人角色，由于利丰的创办人通晓英文，利丰贸易成为了厂家及海外买家的桥梁。
随后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理扩展到其它更广泛的业务。
在利丰集团成立初期，市场需求是中国企业与外国企业缺乏沟通和业务上的联系，集团创始人凭着自己出色的英语水平，在市场上扮演买办的角色，促进了中国企业和外国企业的业务合作，满足了市场当时的需求。
（2）采购公司阶段在此阶段，利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区开设办事处来拓展业务。
除了不时提供市场最新信息给买家之外，利丰贸易所提供的服务亦包括了对不同的厂家作产品、生产力及质量等评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，利丰贸易亦代表买家向厂家商讨价钱及做品质的管理工作以达到他们可以合理的价钱采购到所需的产品。
另一方面，利丰贸易亦协助工厂做生产管理以及帮助买家监控工厂在劳工法例、生产环境及环保方面所做出的处理以保证他们是符合国际标准要求。
由此可见，利丰公司不止扮演了买办的角色，同时还负责监督生产商，同时还帮助生产商做一些管理的工作，以增强产品的质量水平，在另一方面，同时还帮助买方进行买卖活动时提供产品的咨询和帮助。
2016. 7（下） 现代国企研究199洪文忠电厂供应链的全过程分析和管控一、前言广东红海湾发电有限公司（以下简称“红海湾发电公司”）位于汕尾市东南25公里白沙湖畔，靠近全省电力负荷中心珠江三角洲，总体规划为4×60万＋4×100万千瓦级燃煤机组。
目前电厂装机容量为252万千瓦，其中1、2号2×60万千瓦超临界燃煤机组于2008年1月、2月两台机组先后投入商业运行；3、4号2×66万千瓦超超临界燃煤机组分别于2011年9月经国家发改委核准后投入商业运行。
二、实施背景供应链旨在追求物流要素、动态信息的系统效用和物流对象横向协同的一体化作业。
目前发电厂的供应链是不完整的：发电集团公司有独立的商务网负责招投标管理；发电企业自己的MAXIMO资产管理系统负责计划、采购、仓储管理；供应商的采购计划、备货、发货信息没有整合到电厂的供应链管理系统中……供应链缺乏一个全局的系统，实现把整个供应链各环节的数据整合形成供应链的数据平台，然后在这个供应链数据平台上进行数据的统计、分析，采用最新的商业智能BI进行数据挖掘分析，为管理优化、决策服务。
红海湾发电公司本次创新是指应用供应链管理理论，在数据基础上，建立供应链信息平台，从业务上建立从电厂生产计划而触发的物资采购、招投标确定供货商、供应商下单、生产、发货、配送、到仓库验收入库、库存管理的整个供应链的管理系统，保证采购的数量、质量、及时性、经济性。
根据管理经验、业务分析确定采购的数量、质量、及时性、经济性等供应链业务控制目标，通过BI的技术分析手段，和目标值的比对，发现在大量的供应链业务流程数据需要进行改进的环节，在管理形成一个PDCA闭环。
基于上述的基础，实现供应链重要指标的量化及考核：三、内涵和做法（一）内涵将集团商务招标系统、发电企业的MAXIMO系统、信息系统、供应商连接，通过对供应链从采购、招投标、确定供货商、供应商下单、生产、发货、配送、到仓库验收入库各环节时间点的分析，及时统计影响采购速度的原因，提出改出建议和措施，保证采购的及时性；通过仓库入库验收、对不合格供应商的分析，提高采购物资的质量，最终实现横向业务联系，纵向数据关联，将各级管理人员从繁重的数据分析中解脱出来，提高管理效率，达到供应链业务 “智能量化分析、人工科学决策”的目的，为领导科学决策提供依据，供应链概况图如下：（二）创新点通过对电厂供应链的全过程分析及管控，实现业务信息精细化管理，主要创新点有以下四方面：（1）分析内容专业化：通过按不同专业和部门的业务需求，科学梳理和提炼多年的管理经验、业务分析聚焦点，确定最合适的分析方法和信息展现给决策者、管理者的方式。
蒙牛乳业供应链管理流程综合分析报告
摘要：.................................................... 错误!未定义书签。
1.市场分析 (1)
2.供应链管理分析 (2)
3.蒙牛供应链总体优势: ..................................... 错误!未定义书签。
4.问题与策略分析： (3)
5.赋予改进方案∶ (3)
参考文献： (5)
摘要：
蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。
总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。
到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。
创业7年，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。
截至2005年底，主营业务收入由0.37亿元增加到108亿元，年均递增158％；年度纳税额由100万元增加到4.87亿元，年均递增180％；净利润由53万元增加到4.56亿元，年均递增208％；主要产品的市场占有率达到30%以上；UHT牛奶销量全球第一，液体奶和冰淇淋销量居全国首位；乳制品出口量全国第一。
关键词：市场分析流程设计优势问题与策略分析
1.市场分析
1.1蒙牛的航天攻势是蒙牛牛奶向消费者传达蒙牛“高品质牛奶”的定位延续。
我们看蒙牛的广告不管事‘我从草原来’‘中国航天员专用牛奶’还有‘蒙牛牛奶，强壮中国人’。
这些口号都告诉我们——蒙牛是一种高品质，高档次牛奶。
2003年10月16日,中国第一宇航员杨利伟返回地球，中国的飞天梦想终于实现。
与此同时，印有‘中国航天员专用牛奶’标志的蒙牛牛奶全新上市，出现在全国各大超市以及卖场中。
1.2公关=沟通+销售，即所谓“既沟通又销售”。
其中沟通侧重于我们常说的树立产品或品牌形象等;而销售则侧重于实现真正销售量的增加。
两者一累加就是公关营销。
2005年蒙牛酸酸乳与湖南卫视联手。
利用湖南卫视04年推出的“超级女声”节目资源，在全国举办了‘蒙牛酸酸乳超级女声比赛’此举使蒙牛集团进一步巩固了在乳品行业的领军地位并开辟了牛奶行业的新营销方式，在消费者心中树立了良好的公众品怕形象。
2.供应链管理分析
1999年成立的内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，创办伊始，采用“先建市场，后建工厂”策略迅速开创局面，并以举国瞩目的“蒙牛速度”走完“品牌最后一公里”。
秉承“夫未战而庙算胜者，得算多也”兵法原则，蒙牛早早地发力于从原料奶、生产、仓库到分销商的供应链系统，从而能够高效地为市场提供产品。
运营流程
蒙牛奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式。
在供应链始端终借助于立体仓库，精确控制产品生命周期。
电子商务式的直销模式。
随着蒙牛的高速成长，除了传统的批发、零售之外，送奶到户的直销模式应运而生。
采取“先市场、后生产”策略的企业，蒙牛把较大比例的资金投入到了市场扩展方面，因此，在物流基础设施方面的投入，非核心资源是尽可能采取外包策略，对核心资源则是自行投资。
掌握渠道信息，自行构建“跨企业协同管理平台”。
奶制品保质期短将严峻考验蒙牛对供应链的掌控能力。
减少低附加值业务，外包车辆运输资源。
3.蒙牛供应链总体优势：
3.1、通过将过去“收奶”变成“收牛”，实现了利益共享，风险共担。
3.2、兴建现代化奶牛养殖牧场，避免了运输的长距离运作，节约了成本。
3.3、全程式的库存管理，实现销售终端和生产环节的配合。
3.4、多样化的配送网络管理，真正实现了最优路线、最少成本、最优服务的效益。
3.5、运用“跨企业协同管理平台”实现了蒙牛与供应商、分销商网上结算划款与内部管理系统一体化。
3.6、蒙牛集团将“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会” 变作“社会变企业”，有效地整合了社会资源。
4.问题与策略分析：
4.1、以蒙牛为卖产品不得不投入巨额广告，而广告的投入又将加重成本压力，只能扩大生产规模，降低单件成本。
而这些大大超过原奶供应能力。
如果这种扩张与奶源基地建设脱节，或者两者的膨胀速度超过市场的实际增长速度，将会出现机器闲置、奶源整体质量不高的“乳业泡沫经济”现象。
4.2、实效的智能化控制为企业节约了人力物力成本，为管理层的决策提供了可靠依据。
立体库的好处显而易见，但是蒙牛投巨额资金建库不值得，以呼市地价及劳动力资源，盖二十个平库，雇佣上千个员工的费用可能不及现在所构建立体库费用的一半。
尽管立体库在使用方面表现出提高工作效率，准确数据，降低对员工的依赖等诸多优势，但这些优势产生的收益和前期的投入成本比起来简直是不值一提。
4.3、蒙牛专卖店仍然要依靠原有的经销商配送体系，短时间内无法实现全国统一配送。
也避免不了通过关系找经销商或促销大的卖场倒货，这样市场价格容易在倒货中乱套，保证不了加盟商的利益，最后谁也无法盈利。
蒙牛作为厂家，应该将更多精力用于产品的研发生产方面，只有差异化、高质量产品才是市场立足之本。
4.4、蒙牛供应链中存在着信息中心的信息接收不完善，没有专业分工体系，其信息中心必须完成所有的订单数据、电子交付、货运单处理、需求预测、计划协调，这样反而使得任务过重，难免出现差错，而且使得效率大大降低。
5.赋予改进方案∶
5.1、整治乳业扩张遏制产能过剩国家应尽快出台乳品加工行业准入条件及乳品加工业产业政策，运用法规经济和必要的行政手段，淘汰乳品加工业落后的生产能力，特别是
对于环评不达标、无生产许可证的乳品加工企业，坚决关停并转。
减少一些不合法的小企业与自己争夺奶源，提高自己的竞争力。
5.2、大力运用科学技术，打造具有自己的独特的供应链系统调研、设计、开发、测试、培训、试运行自己的供应链系统程序。
将企业应用程序的运行速度大大提高，提高企业系统实现的管理功能使得蒙牛总部可以对全国、所有分公司的订单进行实时集中化处理，统一审核，统一分库，及时安排出库和发货。
5.3、打造具有自己特色的企业文化一定要坚持打造具有自己特色的企业文化为核心，建设“乳都文化”，实现中国乳都的社会、经济、文化效益的最佳结合的目标。
通过在生产车间设计参观通道等方式展示蒙牛牛奶、冰激凌等消费者所喜爱的产品的生产、加工到成品的全线生产流程，从而展现蒙牛企业文化，让广大的消费者了解蒙牛，信任蒙牛，热爱蒙牛。
5.4、打造乳品业冷链配送建设、近几年的乳业市场风起云涌，在常温市场竞争风靡之后，低温市场又逐渐成为一个企业发展冷链运营的一个新的亮点。
国内以伊利、蒙牛、光明等为代表的三家企业在各自的冷链运作方面又都略胜一筹。
5.5、与一些大的物流公司或运输集团进行合作。
据悉蒙牛集团目前已经与中铁进行了合作，因此我们强调蒙牛继续坚持这种合作，因为蒙牛需要强大的配送运输体系，有了这个体系将使得蒙牛取得了巨大的社会效益和经济效益。
5.6、积极与一些软件公司合作打造自己的供应链系统积极与软件公司合作，运用应用平台打造其实时的集中的全程供应链管理系统，以实现蒙牛在高速扩张过程中始终能够对运营进行灵敏控制，以能够面对市场从而做出快速反应。
结论：在目前的市场竞争力，我组认为，蒙牛必须要有意识，要认识到打造自己强大、敏捷的产业链的重要意义。
要全面整合营销体系、物流体系、生产体系、供应体系，打造从消费者到分销渠道、到生产基地、到奶站、直至养殖场或奶农的敏捷供应链系统，要把信息化列为最基本、最核心的建设内容，并且要明确“选择顶尖专业厂商、建立战略合作关系”的信息化建设思路和原则。
建立好管理系统之后，要使系统在硬件建设成本、运行维护成本、实施维护效率和长期可用性、可扩展性等方面为蒙牛带来极强的竞争力，要能够有力地支持蒙牛实现低成本快速复制、快速扩张。
参考文献：
1.王岳峰，谢如鹤。
供应链管理述略。
物流技术。
2007.
2.李娟，黄培清。
蒙牛的供应链谋略[J].企业管理杂志。
2007.12-15 第二版
3.黄成洲，谢如鹤。
我国食品冷链物流的发展与对策。
商品储运与养护。
2007（4）：37-39。
