供应链管理流程标准V

供应商管理制度1、目的为加强供应商管理，提升供应链整体运作水平，打造公平公正的竞争环境，维护公司权益，特制定本制度。

2、范围本制度规定了公司供应商管理相关部门的职责、流程等，适用于集团物资类、工程类、以及其他服务类供应商的管理。

3、术语和定义3.1供应商生命周期管理（Supplier Lifecycle Management）供应商生命周期(SLM)包含五大阶段：供应商潜在、认证、试用、合格、清退阶段。

供应商生命周期四大阶段管理内容与主要对应制度采购管理核心内容与主要对应制度潜在阶段供应商开发供应商认证制度物料（服务）分类基础物料（服务）分类编码规则认证阶段供应商认证供应商物料（服务）标准确认采购申请管理规范招标制度采购商务操作规范商务条款与价格确认合作协议签订与管理招标制度合同管理规范试用阶段供应商样品确认及小批量试用供应商管理制度样品认定（定版）物料（服务）小批量试用招标制度采购商务操作规范合格阶段供应商绩效评估大批量采购执行采购申请管理规范采购商务操作规范供应商分类及应用供应商评奖供应商处罚清退阶段供应商辅导供应商辅导供应商清退清退执行供应链管理系统操作规范、采购信息保密规范、采购高压线3.2潜在阶段（Potential）供应商注册，基本资料初审通过之后的状态。

3.3认证阶段（Qualification）有认证需求之后，从供应商认证启动至认证完成的阶段。

3.3.1资质先审(Pre-qualify)指供应商认证过程中对供应商先进行综合性审核，审核通过后再进入样品及小批量等后续合作流程的认证方式。

3.3.2资质后审(Post-qualify ）指供应商认证过程中先认定样品（服务），或确认项目内容，后审核供应商资格合法性的认证方式。

3.4试用阶段 (Testing)供应商通过资质认证后必须经历的阶段，通过供应商试用、样品认定、物料（服务）小批量试用之后，方能进入合格阶段。

3.5合格阶段（Approved）供应商通过试用后进入的阶段。

第四章供应链的构建【第一节供应链构建的体系框架】供应链的构建包括供应链管理组织机制的建立、管理流程的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等方面的内容，是一个庞大而复杂的工程，也是十分重要的管理内容。

下面对这一模型的主要部分做一简要说明。

1. 供应链管理的组织模型供应链的构建必须同时考虑本企业和合作伙伴之间的管理关系，形成合理的组织关系以支持整个供应链的业务流程。

因此，在进行供应链设计时，需要分析的内容之一就是供应链上企业的主客体关系。

根据核心企业在供应链中的作用，恰当设计出主客体的责任、义务及利益。

其次，就是完成组织设计，支持主客体关系的运作。

2. 供应链环境下生产运作与管理供应链能够取得单个企业所无法达到的效益，关键之一在于它动员和协调了整个产品设计、制造与销售过程的资源。

但是，这并不是说只要将所有企业捏合到一起，就可以达到这一目标的。

其中核心问题就是能否将所有企业的生产过程实现同步运作，最大限度地减少由于不协调而产生的停顿、等待、过量生产或者缺货等方面的问题。

因此，供应链构建的问题之一是如何构造适应供应链环境的生产计划与控制系统。

完成这一过程需要考虑的主要内容包括：基于供应链环境生产计划与控制模式，主要涉及基于供应链响应周期的起源配置优化决策模型、基于成本和提前期的供应链延迟点决策、面向同步制造的供应链流程重构模型，等等。

其次，与同步生产组织匹配的库存控制模式，如何应用诸如自动补货系统（AS/RS）、供应商管理库存（VMI）、接驳转运（Cross Docking）、虚拟仓储、提前期与安全库存管理等各种技术，实现整个供应链的生产与库存控制目标。

3. 供应链管理环境下的物流管理与同步制造相呼应的是供应链管理下的物流组织模式。

它的目标是如何寻找最佳的物流管理模式，使整个供应链上的物流运作能够准确响应各种需求（包括来自客户的需求和合作伙伴的需求等），真正体现出物流是“新的利润源泉”的本质。

用友U8＋V12。

0财务及供应链操作手册（总账报表固定资产应收/应付款管理采购销售库存存货核算）一、总账日常业务处理日常业务流程1、进入用友企业应用平台。

双击桌面上的在登录界面如设置有密码,输入密码。

没有密码就直接确定。

2、填制凭证进入系统之后打开业务导航—经典树形—财务会计———总账菜单下面的填制凭证。

如下图直接双击填制凭证，然后在弹出凭证框里点增加。

制单日期可以根据业务情况直接修改，输入附单据数数（可以不输），凭证摘要（在后面的可以选择常用摘要），选择科目直接选择（不知道可以选按F2或点击后面的），如果科目为往来科目则要输入往来单位名称，可以直接选择或在《供应商》《客户》处输入往来单位名称的任意一个名称然后再点将自动模糊过滤。

如果往来单位为新增加的单位则在选择的框中点“编辑”选中往来单位的分类然后点增加输入往来单位的编号和简称，然后点保存。

增加好之后退出返回单位列表。

确定往来单位后确定或双击单位名称。

输入借贷方金额，凭证完后如需继续作按增加自动保存，按保存也可,再按增加.3．修改凭证没有审核的凭证直接在填制凭证上面直接修改，改完之后按保存.(审核、记帐了凭证不可以修改，如需修改必须先取消记帐、取消审核）.4．作废删除凭证只有没有审核、记帐的凭证才可以删除。

在“填制凭证"界面有一个“作废”,先作废，然后再到“整理”，这样这张凭证才被彻底删除。

5．审核凭证双击凭证里的审核凭证菜单,需用具有审核权限而且不是制单人进入审核凭证才能审核(制单人不能审核自己做的凭证）选择月份,确定。

再确定。

直接点击“审核”或在“审核”菜单下的“成批审核”6．取消审核如上所述，在“弃审”下面有一个“成批取消审核”，只有没有记帐的凭证才可以取消审核。

7．主管签字同审核凭证操作一样只是在选择凭证菜单的时候为主管签字8．凭证记账所有审核过的凭证才可以记帐，未审核的凭证不能记账，在“总帐—-凭证——记账”然后按照提示一步一步往下按，最后提示记帐完成。

1、供应链与供应链管理供应链3个阶段：第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程第2阶段：开始涉及与其他企业的联系注意了供应链完整性和所有成员操作的一致性第3阶段：更加注重围绕核心企业的网链关系产成品从生产者所有转变为用户所有,即物的所有权转移的活动,是解决所有权的更迭问题,我们称之为商流实现物的流转过程,即解决对象物从生产地转移到使用地以实现其使用价值的问题,我们称之为物流供应链特征:复杂性,动态性,面向客户需求,交叉性,多层次性,竞合性,创新性,风险性动力因素来源：推式供应链,拉式供应链制造商推动的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高用户牵动的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、快速反应根据结构划分“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商,呈发散状,如石油企业“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时,需要从大量的供应商手中采购大量的货物,如汽车业“T”型供应链：介于上述两模式之间,如食品、医药保健品产品生命周期各阶段供应链策略协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的产品形式相匹配稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求动态的供应链：基于相对频繁变化、复杂的需求而组成供应链本身功能：有效性供应链以最低的成本将原材料转化成零部件,半成品,产品,以及在供应链中的运输等————有效客户回应系统反应性供应链把产品分配到满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等————快速反应系统有效客户反应系统ECR是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作,以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系链容量与用户需求的关系划分平衡的供应链相对稳定的设备容量和生产能力和倾斜的供应链设备容量和生产能力超载横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、敏捷性供应链管理的意义1 降低物流费用2 降低交易费用3 提高客户满意度,刺激消费需求4 提高物流效率5 形成企业关系能力,提高企业社会资本快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙伴关系,有效客户反应系统ECR以更好、更快的服务和更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理解决方案2供应链分析、设计、构建、优化供应链战略确定原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务的方式与特点;供应链战略的内容优先指标：根据竞争战略和顾客需求分析确定交货期、价格、质量、服务水平等决策领域：采购、生产、运输、存储、销售等方面的长期决策供应链管理战略的关注重点是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势;战略性竞争任务的关注点面向未来,而不是现有的能力和市场;战略匹配：指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标;即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致;战略匹配的要点：理解顾客理解每一个目标顾客群的顾客需要理解供应链获取战略匹配供应链主要有两类功能物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点市场中介功能：能对市场需求做出迅速反应,确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡,即反应能力与赢利水平之间进行权衡影响供应链战略匹配的因素：产品种类和顾客群数产品生命周期竞争性的变化主体企业是指在供应链管理中占主动地位,对供应链的业务起主导作用,或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业是指在供应链中起协作者的作用,处于被动响应角色的企业主体企业就是供应链的核心企业领袖企业网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成;稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式,影响供应链稳定的因素一个是供应链中的企业,另一个就是供应链的组织结构集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成协调：供应链协调包括利益协调和管理协调功能性产品:功能性产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长;但是,稳定性会引起竞争,进而导致利润率较低;革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求功能性产品：提供功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本革新性产品有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性,减少不确定性,避免和防止不确定性供应链成本主要包括：物料成本,劳动成本,运输成本,设备和其他变动成本,供应链总成本及成本优化物料成本函数中的nt ：第t年内的累计产量以信息为中心设计供应链时应强调的策略：强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题3、关系策略主体的2种含义一是事物的主要方面,二是指具有主动认识与实践能力的人核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个传统供应链管理研究中：预先固定在制造企业供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中心、统筹规划的协调中心,同时具有影响力、吸引力、融合力产销联盟型模式:前向联盟,制造商是核心企业后向联盟,零售商是核心企业“哑铃型”企业具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点即强大的产品开发能力和强大的市场开拓能力,而加工制造应该小,尽可能搞专业化协作专攻附加价值最高,没有设备的局限性,具有较好的柔性“橄榄型”企业主要是专业化的零部件生产厂家,工艺先进/技术领先/批量较大,且同时为不同的整机厂服务,不直接受产品市场销售影响核心企业之间在需要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨,相互转换角色,在需要的情况下,让最合适的企业在最需要的时候承担起最合适的职能,成为最需要的情况下最合适的核心企业;典型的供应链伙伴关系：战略伙伴关系是供应链管理的核心战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、提高的竞争力供应链战略伙伴关系的特点：更持久的合作效果、更好的协调性、更广的合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产人们认识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信息又成为企业发展的一项重要资源;企业与客户之间发生的关系,不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关系,如合同签订、定单处理、发货、收款等,而且包括在企业营销及售后服务过程中发生的各种关系;客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时间、客户的期望、CRM应用软件供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确定4、协调管理供应链协调问题的几种表现形式：“需求变异放大”现象≈牛鞭效应曲棍球棒现象在某一个固定的周期月、季或年,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,双重边际效益是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化,在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致,是造成“双重边际效应”的根本原因物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式相互之间缺乏联系供应契约：指通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,提高整条供应链的绩效供应契约的参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益分配原则、退货方式、提前期、质量控制、激励方式、信息共享机制订货柔性包括价格、数量以及期权等量化指标利益分配原则主要体现为利益共享和风险共担原则提前期：有效地缩短提前期,可以降低安全库存水平,节约库存投资, 激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励收益共享契约：θ表示零售商所保留的收益份额零售商获得∏R q的收益后,把1-θ·∏R q给制造商5、控制管理供应链失调的两种可能性；供应链不同阶段的目标发生冲突信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参与者的激励会导致一系列变动性增加、总体利润下滑的情况出现1、供应链职能部门或阶段的局部优化2、销售人员激励以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客的销售量为衡量基准信息传递障碍：1、按照订单而不是顾客需求进行预测2、信息无法共享运营障碍：发出订单和完成订单过程中1、大批量订购2、补货供给期延长3、定量配给与短缺之间的博弈定价障碍：1、批量折扣2、价格波动供应链中的成功协作的管理方法：使激励机制和目标保持一致1、协调各部门的激励机制2、协调定价,可通过批量折扣3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度1、共享销售量数据2、联合进行预测和规划3、设计单阶段控制的补给策略供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依赖性及每一阶段“构建信誉”的能力设计一种充满合作与信任的供应链关系1、估计合作的价值2、为各方确定运营角色与决策权力3、签署有效合同4、设计有效的冲突解决机制,由约束基础信任转变为流程基础信任企业绩效评价指标的特点侧重于单个企业1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营情况2、主要评价企业职能部门工作完成情况,不能对企业业务流程进行评价3、侧重于事后分析供应链绩效评价指标的特点能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下游节点企业之间的运营关系, 供应链环节中对运作绩效的要求：制造商主要绩效：质量次要绩效：种类地区分校主要绩效：价格、种类次要绩效：送货当地分校主要绩效：送货、服务次要绩效：种类SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型,基于SCOR模型的绩效评价：可靠度、反应能力、柔性、总成本、资产管理SCOR的框架3个级别的标准化流程细节：第1层流程：计划、采购、生产、发运、退货第2层流程：计划、实施、协调平衡记分法BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来：财务角度指标收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,客户角度指标市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,内部效率＋客户满意＝财务成功内部业务角度流程角度创新与学习角度改进角度层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最底层：方案层供应链风险存在的客观性：供应链本身结构的复杂性供应链所处内外部环境的不确定性供应链全球化趋势供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和复杂性、此消彼涨性供应链风险管理主体的管理模式：集中管理分散管理链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层级性质的分工模式供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤,是指对供应链所面临的及潜在的风险加以判断、归类和鉴定性质的过程供应链风险识别技术和工具：1、风险核对表核对总表、核对明细表2、故障树法利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障,3、供应链运作参考模型环境风险识别,供应链参与主体与协作风险识别,供应链结构风险识别,供应链流程风险识别4、数据挖掘方法风险识别工具,有的需要分析过往事件,有的需要集思广益,有的需要分析运作活动,定量分析方法的两个基本因素：风险事件发生的可能性、当风险事件确实发生所造成的后果,事件期望值=概率结果风险事件发生的可能性：当数值无限接近于1,表示是在日常当中会经常发生的普通事件当数值位于中间,也就是0.5左右,表示企业的运作活动中存在着正常的波动当数值无限接近于0,意味着这些事件几乎很少见,企业可以假定们将来不会发生风险分析的结果就是最终形成一份按照优先次序排列的风险目录,列在目录首位的是最具影响力、最为重要的风险,排在末尾的则是最不重要的风险ABC分析法A类风险：最严重的风险B类风险：中等程度风险C类风险：低程度风险失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素供应链风险控制：事先控制主动控制/前馈控制：事先采取措施防止风险事件发生事中控制被动、保护性控制：密切监督链系统的运行,风险事件发生后及时通知可能受到影响的各个方面,立即采取措施努力减少风险造成的不良影响事后控制：追求责任、分析改进、整理总结6、成本管理供应链成本管理与传统成本管理不同：1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本控制2、注重企业间的合作3、精益成本管理,考虑整个供应链成本,追求整条链的成本最优4、需合作伙伴之间协调合作管理供应链管理总成本包括：物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本、供应链管理信息系统成本维持一定的顾客满意度是供应链成本管理的前提建立成本核算体系是供应链成本管理的基础总成本管理降低成本以“全局性”为目标总成本管理模式注重考虑成本的“全动因性”除考虑成本,还考虑时间、资源、可持续经营相关的因素总成本管理是以系统理论和信息技术为基础作业成本法以作业为中心作业成本法实际操作步骤：1、分析供应链流程2、识别、定义和选择主要作业3、确定作业实施过程中消耗的资源4、选择成本动因5、把作业库中的费用分配到产品上去,计算产品成本“e类”eClass：通过使用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起,目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法传统成本法：局限于事后成本反映作业成本法：局限于现有作业的成本监控,没有与顾客需求紧密结合目标成本法：保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本及质量生产,然后以特定的价格销售,获得满意的利润目标成本法的三种形式:基于价格的目标成本法基于价值的目标成本法基于作业成本管理的目标成本法7、采购管理采购管理的目标：适时适量：既要保证供应,又使成本最小保证质量：保证能够达到质量标准,在保证质量的前提下尽量采购价格低廉的物品费用最省：是物资采购始终贯穿的准绳采购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系采购管理必须共享信息;尤其是共享战略信息决策主要基础:关于可行性方案的实际信息工作说明能够清晰地说明按照合同需求提供的产品或服务内容;在采购计划编制阶段,应该在自制或外购中进行决策自制或外购中决策需要考略的因素有：成本、可用于生产的内部能力、所需的控制水平、保密性要求、可利用的供应商集中订立合同：企业内部的一个职能部门对所有采购合同的订立过程负责分散订立合同：各项目经理控制与其项目有关的合同订立过程,通用于项目化管理采购管理成功企业的管理重点在于采购计划中的采购种类:1、对具有较高价值增值能力的采购种类进行管理和控制2、规范化和标准化企业的采购流程3、在最合适的地理范围内采购合适的种类4、创造高水平的资源采购能力5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合能力6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的顺序,重新配置供应链网络资源7、优化交易流程8、应用早期供应商参与策略询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心建议书和报价单的区别：通常当供应商选择决策主要由价格决定的时候,使用“出价”和“报价”;当非财务因素,如技术技能或方法显得极为重要时,使用“建议书”;投标邀请书：用于寻找常规项目最适合的价格一般为最低价;变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更;合同收尾包括管理收尾和采购审计2个重要的过程,并采用正式书面通知供应链的采购管理与传统采购管理的异同：从为库存而采购到为订单而采购的转变从采购管理向外部资源管理转变从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变传统的竞争关系的采购策略：买方同时向若干供应商购货,通过供应商之间的竞争获得价格好处对供应商加以控制是一种短期合同关系合作性关系的采购策略：制造商对供应商给予协助建立相互信任的关系长期的信任合作供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处,在于采用订单驱动的方式;准时采购的方法：选择最佳的供应商供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制准时化采购成功的关键是与供应商的关系全球采购模式1、选择首先进行全球采购的物品2、收集和评价潜在供应商或中介3、评价供应商：用少量或实验性订货4、签订合同8、生产管理生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经历的日历时间订货-交货周期：用户提出一个订货需求---------向用户交货订货周期：从接到用户订单起到交货为止的时间提前期的组成：某一工作的工作时间周期,即从工作开始到工作结束的时间缩小提前期：1、增加价值和增加成本的时间构成2、消除或者减少不增加价值的活动3、缩短交货期的措施-时间压缩技术4、通过实施供应链管理-信息共享,缩短时间压缩时间的四个层次：提高作业的工作效率提高机器设备的柔性运用先进的设计技术,缩短新产品开发周提高供应链整体柔性JIT 制造模式准时制生产：按“拉”式 Pull 方式组织生产;供应链企业的计划类型：根据企业计划对象和优化空间状态,有全局供应链计划和局部供应链计划供应链企业计划的层次：根据决策空间,分为战略/战术/运作供应链计划使用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量;跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法模型QFD质量屋的四阶段：1、概念设计 2、详细设计 3、工艺设计 4、制造合作计划、预测和补给CPFR延迟制造和传统运作比较：延迟策略: 产品多样化的点尽量后延后勤延迟：为顾客定制的产品尽量接近用户类型延迟：通过标准化延迟减少多样化拉动式延迟：根据订单进行产品装配配置,拉动上游工序的加工MC大量定制生产关键：平衡好产品标准化和制造柔性化 MP大规模生产推动式的供应链运作方式以制造商为核心,各个企业之问的集成度较低牵引式供应链的驱动力产生于最终用户,整个供应链的集成度较高,库存量较低9、销售管理供应链营销模式推测型营销模式：规模经济;特点是少品种大量生产、大量仓储与配送,按市场预测进行生产,注重流通渠道的控制;有效性供应链实时型营销模式;特点是多品种少量生产、高频度少量配送,按订单生产,注重产销物流的整合、建立战略联盟,采用网络营销等手段;响应性供应链销售渠道级别：0级：生产者消费者1级：生产者零售商消费者2级：生产者批发商代理商零售商消费者3级：生产者代理商批发商或批发商代理商零售商消费者供应链营销战略：供应链营销模式的变革是从推测型实时型营销模式转换;销售战略：以高档市场为目标以价值市场为目标以时间价值为目标：中高收入者时间成本连锁经营的类型：直营连锁：连锁公司的店铺均由公司总部全资或控股开设,在总部的直接领导下统一经营;特许经营：授予被特许者使用,向特许者支付相应的费用自由连锁：连锁公司的店铺均为独立法人,各成员店可自由加入连锁体系网络连锁配送策略核心内容：互联网上看形、连锁店中看物、配送中心直销;。

供应链管理(第7版)(工商管理经典译丛)课后答案第一章1、供应链：生产及流通过程中，设计将产品或服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构2、供应链特征：复杂性动态性交叉性面向客户需求3、供应链类型：1）稳定SC的和动态的SC2）平衡SC的和倾斜的SC3）有效性SC和反应性 SC4、使用环节法分析供应链流程：1）顾客订购环节（顾客抵达，顾客订单递交，顾客订货接收，顾客订单完成）2）补充库存环节（零售订货的发起，零售订单的递交，零售订单的完成，零售订货的接收）3）生产环节（订单到达，生产安排，生产和运输，订货5、接收）4）原料获取环节5、推拉法分析供应链流程：依据相对于顾客需求的执行顺序，供应链上的所有流程可以分为两类：推动流程和拉动流程。

对顾客订单的反应启动拉动流程；对顾客订购预期的反应启动推动流程。

在拉动流程执行过程中，需求是已知的、确定的；而在推动流程执行过程中，需求是未知的，因此必须进行预测。

由于拉动流程是对顾客需求的反应，因而也可以被视为反应性流程；相应地，推动流程可以被视为推测性流程。

供应链上的推／拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。

在戴尔公司，个人计算机组装线的起点就是推／拉边界。

个人计算机组装前的所有流程是推动流程，而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应，因而是拉动流程。

6、供应链管理（SCM）：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流，并进行组织、协调与控制。

7、SCM内涵：1）信息管理2）客户管理3）库存管理4）关系管理5）风险管理8、SCM特点：（一）与传统管理方法相比较的特点：1）以客户为中心2）跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险3）集成化管理4）供应链管理是对物流的一体化管理（二）与物流管理相比较的特点：1）供应链管理的互动特性2）供应链管理成为物流的高级形态3）供应链管理决策的发展4）供应链管理的协商机制5）供应链管理强调组织外部一体化6）供应链管理对共同价值的依赖性7）供应链管理是“外源”整合组织8）供应链管理是一个动态的响应系统9、SCM的目标：1）总成本最低化2）客户服务最优化3）总库存成本最小化4）总周期最短化5）物流质量最优化第二章1、建树价值链的九种价值活动分为哪两类，分别包含哪些内容：服务一）基本活动：内部物流生产作业外部物流市场和销售服务二）辅助活动：采购技术开发人力资源管理企业基础设施2、价值分析的主要内容：1)识别价值活动2)确定活动类型每种基本和辅助活动由三种类型：直接活动简介活动质量保证3、核心竞争力形成过程：1)锁定目标。

16949质量管理体系标准v6.3一、背景介绍1.1 16949质量管理体系标准v6.3的发布16949质量管理体系标准v6.3是国际上一项非常知名的质量管理体系标准，是在ISO9001质量管理体系标准的基础上对汽车行业进行了特定的补充和要求。

该标准的发布标志着汽车行业对产品质量和安全的要求进一步提高，对企业的生产制造和管理提出了更高的要求和挑战。

1.2 16949质量管理体系标准v6.3的背景汽车行业是一个技术含量极高、市场需求极大的行业，对产品的质量和安全性要求非常严格。

为了提高汽车行业整体的质量水平、降低产品的质量风险、提升企业的竞争力，国际汽车制造商和供应商联合会（IATF）联合ISO组织对原有的ISO/TS16949:2009标准进行了全面修订，发布了新的16949质量管理体系标准v6.3。

该标准在新增的内容和要求上更加细化和严格，涵盖了汽车行业全产业链，包括汽车制造商、零部件制造商、材料供应商等，要求企业在产品设计、生产制造、供应链管理等方面达到更高的水准。

二、标准内容2.1 标准的主要内容16949质量管理体系标准v6.3主要包括了9个章节，分别是范围、引用标准、术语和定义、质量管理体系、管理责任、资源管理、产品实现、产品评价、改进。

其中，质量管理体系和管理责任是该标准的核心内容，对企业的质量管理体系和领导管理责任提出了更高的要求和规范。

2.2 标准的新增内容和要求与之前的标准相比，16949质量管理体系标准v6.3在以下几个方面有了明显的新增内容和要求：（1）风险管理：新增了对产品和流程风险的管理要求，企业需要建立和完善风险评估和控制机制；（2）知识管理：强调了对员工知识和技能的管理和培训，要求企业建立健全的知识管理体系；（3）一致性评价：新增了对产品一致性评价的要求，要求企业保证产品质量的稳定性和一致性；（4）变更管理：明确了产品变更和流程变更的管理要求，要求企业建立变更管理制度，确保变更的合理性和可追溯性。