三种品牌发展模式的比较分析

品牌竞争力评估与比较分析随着全球市场竞争的日益激烈，品牌竞争力成为企业取胜的利器。

一家企业的品牌竞争力通过评估和比较分析可以更好地了解自身定位，优化策略，并为未来的发展提供指导。

评估品牌竞争力的指标评估品牌竞争力时需要考虑多个指标，以下是一些关键的指标可以用来评估品牌的竞争力。

1. 知名度和美誉度：衡量一个品牌在目标受众中的知名度和美誉度。

可以通过市场调研、品牌调研或者社交媒体关注度等方式来获取数据。

2. 品牌价值：评估一个品牌在市场上的价值，这可以通过评估品牌的资产价值、财务数据、品牌投资回报率等方式来衡量。

3. 品牌忠诚度：衡量消费者对品牌的忠诚度和购买意愿。

可以通过客户满意度调查、再购买率、品牌推荐度等方式来评估。

4. 品牌认知度：评估消费者对品牌的认知程度和品牌在消费者心中的形象。

可以通过问卷调查、品牌知名度指数等方式来获取数据。

5. 品牌区别度：评估一个品牌在市场上的独特性和与竞争对手的差异化程度。

可以通过竞争对手分析、产品特点对比等方式来评估。

比较分析品牌竞争力在评估完每个品牌的竞争力后，进行品牌竞争力的比较分析是十分重要的。

以下是一些建议的分析方法：1. SWOT分析：通过分析品牌的优势、劣势、机会和威胁，可以更好地了解品牌的地位和可能的发展方向。

在比较分析时，可以将不同品牌的SWOT进行对比，找出竞争对手的优势和机会，并为自身品牌的发展规划提供参考。

2. 品牌形象和定位分析：通过分析品牌在消费者心中的形象和对目标市场的定位是否准确，可以找出品牌竞争力的差异。

可以收集消费者对不同品牌的印象和评价进行比较，并评估自身品牌的定位是否与目标市场需求相匹配。

3. 市场份额和增长率比较：比较各个品牌在市场上的份额和增长率，可以了解品牌在竞争中的地位以及未来可能的发展潜力。

通过分析市场份额和增长率，可以确定品牌的竞争力是否具有优势，并作出相应的策略调整。

4. 受众调查和反馈分析：通过进行针对消费者的调查和分析，可以了解消费者对品牌的认知和评价。

机票代理三种模式的分析及探讨机票代理行业经过近20年的发展，已经发展成为一个不大不小的行业；而代理人行业的经营模式，也出现了日益显著的差异和分化。

目前，在代理人市场上，有3种比较典型的经营模式：－批发模式（Wholesaler ）－在线分销模式（Online Travel）－差旅管理模式（Travel Management，或Corporate Travel）这些不同模式，在航空产品产业链上给其上游和下游客户带来的价值，以及未来发展趋势各不相同。

一、批发模式：1、业务模式：批发（Wholesaler ），是最常见也是最古老的分销模式，任何产品的分销，到了一定规模后，就会自然地形成‘批发－零售‘的体系，机票分销也不例外；和中国的旅游社行业一样，尽管从政策层面，并不公开承认这样的体系，但是在实际运作中，这个模式已经存在多年，每个城市都有一个或几个从事批发业务的机票代理人，且规模很大。

这些生命力极强的群体，在政策不明确的大环境下，用自己创造的有价值的服务，以’野蛮生长‘的旺盛活力，给‘存在就是合理’这句话加上了生动的注解。

批发业务基本流程：*二代－即二级代理作为批发商，往往是当地有一定社会资源和组织能力（资金、关系、房产...）的企业，能够拿到航空公司较好的产品和价格政策，并为依附于它的二级代理提供安全的订票、出票、结算服务甚至是经营场地；而作为二级代理（简称二代），又分为核心二代和非核心二代，核心二代一般是完全依附于一个固定的批发商，其全部机票业务都是通过一个批发商完成；而非核心二代，往往不会完全绑定一个批发商，而是通过多家询价，最终选择能提供最优价格的批发商来预订和出票；因此，批发商之间对于非核心二代客户的争夺，是最直接和残酷的，有时甚至是非理性的；为了争夺业务，不惜将自己全部的正常代理费返还给二代，这就是所谓‘平推’；如果返了正常的代理费还不够，就连航空公司给的事后奖励（3＋‘X’）也要返；更有甚者，为了突击完成航空公司的任务，有的时候还可能出现倒贴钱给二代的现象；由于所卖的产品几乎完全同质，因此批发商之间的竞争，多数情况下，是‘割喉式‘的价格战！当然，核心与非核心，甚至二代与批发商的关系，都不是一成不变的，没有资质的核心二代规模大了，自己可以独立发展，成为有资质的非核心二代，规模再大了，也可以自己作批发业务；在市场经济中，真正决定你是谁的，不是你的计划和想法，而是你的实力和规模。

商业模式的三种主题形式最本质的差异一、引言商业模式是指企业为了实现商业目标所采用的核心策略和方法。

商业模式是企业成功的基石，不同的商业模式形式体现了企业在市场竞争中的核心竞争力。

本文将深入探讨商业模式的三种主题形式的本质差异，在分析过程中解析其优势和适用场景，并通过实例来进一步说明。

二、三种主题形式的概述商业模式的三种主题形式分别是：产品驱动型商业模式、平台驱动型商业模式和数据驱动型商业模式。

1.产品驱动型商业模式–产品驱动型商业模式是指企业以研发和制造优秀的产品为核心，通过产品的技术研发、生产制造和市场推广来实现盈利。

–产品驱动型商业模式的核心是产品的独特性和市场需求的匹配。

–产品驱动型商业模式的主要优势在于产品的差异化和品牌溢价，适用于技术创新成本较高、产品差异化明显的行业。

–例如，苹果公司的商业模式就是产品驱动型的商业模式。

苹果以高品质、创新性的产品为核心，通过全球的销售网络和强大的品牌溢价实现了持续盈利。

2.平台驱动型商业模式–平台驱动型商业模式是指企业搭建和管理一个可持续发展的平台，在平台上吸引用户、开发开放的生态系统，并通过连接不同参与方来实现盈利。

–平台驱动型商业模式的核心是平台的规模效应和网络外部性。

–平台驱动型商业模式的主要优势在于规模经济和网络效应，适用于能够形成生态系统的行业。

–例如，阿里巴巴的商业模式就是平台驱动型的商业模式。

阿里巴巴搭建的电商平台连接了供应商和消费者，通过规模效应和网络外部性实现了盈利。

3.数据驱动型商业模式–数据驱动型商业模式是指企业通过收集、分析和应用大量的数据来实现盈利，通过数据的挖掘和运用来提供个性化的产品和服务。

–数据驱动型商业模式的核心是对数据的整合和分析能力。

–数据驱动型商业模式的主要优势在于个性化产品和服务的提供，适用于能够获取大量用户数据的行业。

–例如，谷歌的商业模式就是数据驱动型的商业模式。

谷歌通过收集用户搜索数据、广告点击数据等大数据，并通过数据分析来提供个性化的搜索结果和广告，实现了盈利。

国内外餐饮连锁企业发展模式比较分析餐饮连锁企业是指通过连锁经营模式，在多个地区或国家开设相同品牌或相似类型的餐饮店。

随着人们生活水平的提高和社会快节奏的发展，餐饮连锁企业在全球范围内得到了迅速发展。

本文将比较分析国内外餐饮连锁企业的发展模式，并探讨其成功之处。

国内餐饮连锁企业在近几十年来取得了巨大的发展成就，如肯德基、麦当劳、星巴克等。

这些企业拥有成熟的运营模式和品牌，逐渐打败了国内传统的餐饮业态。

国内餐饮连锁企业的发展模式主要包括以下几点：首先，国内餐饮连锁企业注重品牌建设。

他们以独特的品牌形象和标志性的产品吸引消费者，并利用市场营销手段来提高品牌认知度。

例如，肯德基的“辣堡”形象和星巴克的咖啡文化。

其次，国内餐饮连锁企业拥有完善的供应链管理系统。

通过建立自己的农场和食材采购网络，他们能够保证产品的质量和稳定性。

同时，他们也注重与供应商的合作，确保供应链的高效运作。

再次，国内餐饮连锁企业注重人力资源管理。

他们致力于提供良好的职业发展和培训机会，吸引并留住优秀的人才。

通过建立专业化的人力资源团队，他们能够更好地管理员工，并提供优质的服务。

最后，国内餐饮连锁企业注重技术创新。

他们采用先进的技术手段，如移动支付和智能点餐系统，提高服务效率并提升消费体验。

通过与互联网企业的合作，他们能够更好地利用大数据分析和营销策略，为消费者提供个性化的服务。

与国内相比，国外的餐饮连锁企业发展模式有一些独特之处。

在西方国家，餐饮连锁企业的发展更具国际化特征。

他们在国内外的市场上都能取得成功，并且有更多元化的经营模式。

首先，国外餐饮连锁企业注重本土化和适应性。

他们根据不同国家和地区的文化和消费习惯，调整产品和经营策略。

例如，麦当劳在不同国家推出了不同口味的汉堡包，以适应当地的饮食偏好。

其次，国外餐饮连锁企业更加注重服务体验。

他们通过提供高品质的产品和环境，来满足消费者对餐饮体验的需求。

例如，星巴克的咖啡馆提供舒适的环境和个性化的服务，使顾客有了一种与众不同的体验。

三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏,恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。

屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团,在亚洲和欧洲拥有33０0多间零售店。

去过的人真切地享受到它舒适的购物体验,没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。

自198９年４月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。

2０02年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币６10多亿,仅中国便超过5个亿。

屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。

据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资,分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。

无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市,全部以直营方式拓展市场,因为加盟店的管理容易失控。

所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。

屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有７00间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。

2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。

屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。

屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营,而店铺只负责销售业务。

屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店,统一经营管理有利于发挥整体优势,占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道;集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。

淘宝网的商业模式分析淘宝介绍：淘宝网（Taobao）是亚太最大的网络零售商圈，致力打造全球领先网络零售商圈，由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。

淘宝网现在业务跨越C2C（个人对个人）、B2C（商家对个人）两大部分。

淘宝注册会员覆盖了中国绝大部分网购人群，交易额占中国网购市场80%以上份额。

C2C (Consumer to Consumer)，类似于零售市场,购物对象直接是终端用户。

B2C (Business to Consumer) ，就是我们很经常看到的供应商直接把商品卖给用户。

一、营运模式1、体验式营销———免费。

淘宝网成立伊始，就坚持认为中国当前的市场还不成熟，消费者无法接受收费服务，全面推广免费策略，在极端的时间内就吸引了巨大的顾客群体，迅速地进行了市场扩张。

2、差异化的市场推广策略。

淘宝网作为一个后发企业在成立之初就遭到了e-Bay易趣公开的排斥和封杀对此，淘宝网避开了eBay 易趣的锋芒，巧妙地采用了游击式的推广策略。

3、付款环节，淘宝提供了关联服务--支付宝。

账号和个人淘宝账号关联，在申请淘宝账号时一并生成。

支付宝使得买家可以在收到货并确认与网上信息无误后付款，提高了网络交易的安全性。

淘宝还支持多种交易方式，比如信用卡消费、货到付款等等。

4、信用评价体系。

在交易完成后，淘宝会邀请买家对卖家进行打分，包括宝贝符合度、宝贝满意度、卖家态度等。

利用反馈的信息，更新卖家的信用和XX积分，为后来的消费者提供参考信息。

同时淘宝也会让卖家打分，包括信用、好感度等，也为以后与之交易的卖家提供参考。

5、其他。

淘宝还提供消费者维权通道、售后保障等，对于售后纠纷进行处理，为维护消费者的合法利益提供帮助。

二、盈利模式网站的收费来源，主要包括交易服务费(包括商品登录费、成交手续费、底价设置费、预售设置费、额外交易费、安全支付费、在线店铺费)，特色服务费(包括字体功能费、图片功能费、推荐功能费)，增值服务费(信息发布费、辅助信息费)，以及网络广告等。

旅行社集团化发展模式比较分析谢蕾（北京第二外国语学院，北京100024）［摘要］集团化是旅行社业发展的必然趋势,近年来已涌现出大量采用不同的发展模式实现集团化的企业.本文基于集团化发展模式的探讨,选取了股权联结式、契约联结式、战略联盟式模式，以中旅总社、广之旅和桂林“甲天下旅游联合体”为例，指出不同模式的共性、个性，优点、缺点，希望能为当前我国旅行社集团化实践模式提供参考.[关键词］旅行社集团化模式一、引言集团化是我国旅行社业发展到一定高度的产物，是社会化分工、专业化协作、网络化服务的必然趋势,是市场竞争的必然结果。

旅行社集团对于提高中国旅行社在国际市场上的竞争力以及旅行社组织结构的合理化具有重要意义。

近年来我国各地相继涌现出一批旅行社集团,它们有的成为行业中的领路者，有的雄踞一方、成为各地旅游行业的强势企业，相对于散、小、弱、差的状况而言，这些集团的出现无疑是一个进步。

成功实施集团化的旅行社采取了不同的发展模式,实现了企业的快速增长，因此，我们有必要对集团化发展模式进行研究和分析，以为旅行社根据自身特色选择合适的发展模式提供参考,促进中国旅行社集团化的发展。

二、文献回顾关于我国旅行社集团化的研究，从研究内容来看,有旅行社集团化发展的成因、发展道路、模式、组织结构以及应对策略等,主要集中于旅行社集团化的发展模式方面。

对旅行社集团化发展模式的研究主要有以下观点:1、是否具有产权纽带是集团化模式的划分点，以此区分紧密型和松散型模式。

例如崔凤军、窦群（1997),梁裕模（2004）以资产关系的依存度强弱为界提出紧密、半紧密、松散联合模式；程巧莲、刘宝巍、王世红(2003），李晓趁、王福清、郭晖(2007)采用了股权联结式、契约联结式、战略联盟式的旅行社集团化分类模式，认为股权联结式是紧密型，契约联结式和战略联盟式是松散型;林龙飞、康文科（1997），许振晓、王国新（2005）直接提出了旅行社如何实现股份制集团化模式;钟妮（2001）提出了直营型、股权联结型、契约联结型、网络化型发展模式。

一、引言二、竞争战略和盈利模式的相关理论（一）企业竞争战略理论1．竞争战略基本理论在经济学范畴中，竞争是指商品的生产者和经营者为争夺有利的生产条件和销售条件，以便获得最大利益的斗争。

所谓企业竞争，就是指在市场经济条件下，企业作为商品生产者和经营者为了争取实现企业自身的经济利益，并获得有利的产销条件而发生争夺、较量、对抗的经济关系。

随着时代变迁，企业竞争战略理论也在不断发展。

20世纪70年代，波特的市场结构理论主要研究了企业外部的竞争优势，其优势来源于市场结构。

在80年代中期到90年代，波特的理论被得到进一步发展，主要强调企业内部资源优势的竞争。

沃纳菲尔特等人的资源论，竞争优势来源特殊资源，有价值的、独特的、不可模仿和不可替代性的企业资源。

普拉哈拉德等人的特有能力论，竞争优势来源于特殊能力，即核心竞争力。

到90年代末期，Teece 等人的动态能力论，强调内部与外部的结合，整合、构建和重置公司内外部能力，以适应快速的环境变化的能力。

这一系列的理论发展为我国企业不同时期选择的不同竞争战略提供了理论依据。

其中最为经典也是最被公认的是波特的一般企业竞争战略理论。

波特的三种一般竞争战略核心：一是成本领先（即低成本）战略；二是差异化战略；三是集中化战略。

随着理论的逐渐完善，现在比较普遍的是有五种一般竞争战略。

如图1所示：竞争战略是企业在争夺市场份额时所采取的进攻或者防守。

采取何种竞争战略对企业的发展起着重要作用，一般的竞争战略具体如下：（1）成本领先战略成本领先战略是最基础的竞争战略，通俗地讲就是花少钱做相同或相似的产品或服务，在价格上有竞争优势。

企业可以赚取超过行业平均水平的利润，使企业更好地抵御五种竞争力量，即新进入者威胁、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力、现有竞争者的竞争能力。

要做到成本领先，首先要建立注重成本的企业文化，只有企业和员工充分认识到这一点，才能把企业文化落到实处；并且要准确地把握成本的驱动因素，积极的投资建立低成本所需的资源和能力，如建立起高效的，规模化的生产作业线，重构价值链，或去掉、跨越一些高成本的价值链活动；建立起严格的成本控制组织体系和管理机制，尽可能的降低管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。