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万科地产工程管理制度万科地产，那可是地产界的大咖呀！他们的工程管理制度就像是一座精心打造的坚固城堡，守护着每一个项目的顺利进行。
万科对于工程质量的把控，那叫一个严格！就好比一位挑剔的大厨，对食材的挑选，对烹饪过程的每一个细节，都绝不马虎。
从项目的规划设计开始，就如同精心构思一道绝世美味的菜谱，方方面面都考虑周全。
设计师们得挖空心思，让每一个线条、每一处空间都恰到好处，既要美观又得实用。
施工过程中，万科有一套严格的标准和流程。
这就像一场精心编排的舞蹈，每一个步骤，每一个动作都有规定的节奏和姿态。
施工人员可不能随意发挥，必须按照既定的“舞步”来。
材料的选择更是重中之重，要是用了劣质材料，那不是砸了万科的招牌嘛！就好像给一辆跑车装上了劣质轮胎，能跑得稳才怪呢！万科对于工程进度的管理，也是有一手的。
他们制定的计划，就像列车的时刻表，准得很！每个阶段都有明确的时间节点，一旦拖延，那可是要追究责任的。
这可不是闹着玩的，就好比参加一场限时比赛，超时了可就输啦！安全管理方面，万科更是不敢掉以轻心。
安全制度就像给工人穿上的一层坚不可摧的铠甲，保护着他们的生命安全。
各种安全培训、安全设施，一样都不能少。
要是在工地上出了安全事故，那可真是“捅了大篓子”！万科的成本控制也很厉害。
这就像过日子要精打细算，每一分钱都得花在刀刃上。
既要保证工程质量，又不能浪费资源，这可需要高超的智慧和技巧。
万科还特别注重团队的协作。
项目经理、工程师、施工人员，大家就像一条船上的船员，必须齐心协力，才能让这艘“大船”顺利抵达目的地。
要是有人“掉链子”，那可就麻烦大啦！万科地产的工程管理制度，不就是他们成功的秘诀之一吗？这不就像一位武林高手的内功心法，让他们在地产江湖中屹立不倒，你说是不是？这样严格又完善的制度，才能造出让人放心、满意的房子，才能赢得大家的信赖和口碑呀！。
项目质量控制及管理制度第一条工程质量管理程序1.1项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。
在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标。
1.2监理单位是现场质量、进度控制，安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。
1.3项目经理部要为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果的进行有效监控。
第二条开工前的准备工作2.1场地移交：施工单位进场后，项目经理部应及时对满足条件的场地进行移交，包括场地（三通一平）、地下管线、红线点、座标点、水准点等移交给施工单位，填写WXVK-PM-PM08-FM01《场地移交确认单》，并办好相应的书面移交手续。
2.2建筑角点放桩：场地移交之后，由项目经理部组织相应的测绘单位进场对所有建筑的角点进行放桩，让总包负责予以保护，取得报告后予以归档。
2.3监理人员的资格审查：项目经理部应进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠。
对进场的主要监理人员进行面试，符合要求才能进场开展监理工作，并定期对监理人员进行考核及评分，及时予以奖金奖励或调整不合格的监理人员。
将监理人员的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在WXVK-PM-PM05-FM01《现场监理人员登记表》上。
2.4总包人员的资格审查：项目经理部应进场的总包人员进行资格审查，核对总包人员名单是否与总包合同相符，并对进场的生产经理、技术负责人及质量员进行面试，符合要求才能进场开展总包管理工作。
2.5监理规划的审查：督促监理单位及时提交WXVK-PM-PM04-FM01《监理规划/细则审批表》，附《监理规划》和《监理细则》，由项目经理部认真审核。
2.6施工组织设计的审查：督促总包单位及时提交WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，由项目经理部认真审核。
万科的管理体系：
万科的管理体系主要分为三个部分：战略总部、专业区域和实施一线。
首先，万科采取中央集权式架构，集团总部主要负责战略规划、品牌管理、融资和研发等核心职能。
同时，万科也采用标准化管理，不断占领市场。
其次，战略总部将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。
在项目前期，万科主要负责拿地、规划设计、招商等任务；在项目中后期，万科则主要负责施工和商业管理等任务。
这种三级架构的管理体系使万科能够更加灵活地应对不同业务市场。
最后，实施一线则按照城市设置公司，由集团总部直接管理。
这种管理体系使万科能够更好地把握市场机遇，提高运营效率。
附件1监理单位绩效考核办法一、激励机制和现场补贴方案1、甲方按月对监理人员进行考核，根据考核结果发放15%的监理酬金，具体办法见第四条相关内容。
2、如果总监不能满足甲方要求，甲方可以要求更换总监，监理单位必须无条件服从。
如监理单位未经甲方同意擅自调换总监的，扣除监理单位总费用的10%。
3、如果监理人员不在岗，处以500元/天·人罚款或按照单价罚款（按较高标准执行）；如果乙方对承诺的人员数及安排擅自作了变化，则就变动总人数按照以上方法执行（已经征得甲方同意的情况除外）。
4、仪器和工具必须在监理过程中予以落实，甲方在现场施工检查过程中，若发现因仪器或工具不到位造成现场检查部位没按时检查到位或检测量不够，每次罚款500元。
5、作为一家有着丰富经验的甲级监理公司，应能够及时发现图纸中的错误，如果因图纸错误而使甲方造成损失，甲方视情节的严重性，对乙方处以5～10万元罚款。
6、施工期间由于施工单位违反安全操作规范，被政府有关部门处罚（如通报批评、警告、罚款或媒体披露等），甲方将给予监理单位2000元/次的罚款。
7、乙方有权利和义务督促施工单位按照施工合同控制工期完成单项和分部分项工程施工，若因监理人工作不力造成工程总工期拖延，则按“合同总价÷合同服务天数×拖延天数×1.5”的计算方法进行罚款。
8、若本工程质量未能达到本合同约定的质量目标及国家规定的质量验收标准，甲方将扣除监理总费用的10%；若达到本合同约定的质量目标，甲方给予乙方3万元奖励。
9、若在工程保修期内因乙方工作失误而发生房屋渗漏维修，监理单位必须按该次维修费用5％赔偿给甲方，作为我方处理投诉的管理费及名誉补偿费。
10、如在监理过程中，因监理工作原因直接或间接造成本项目发生质量安全事故、工期滞后或投资失控等情况，给本项目造成严重影响者，甲方可根据国家现行法律法规和规章制度对乙方进行重罚并中止监理合同。
11、乙方应对发生的签证计量的准确性负责，总包合同中已包含的费用，不得再办理签证；工程量审核准确率应达到95%以上，如不能满足要求，每发现一次，罚款1000元。
一、引言随着我国城市化的迅速发展，建筑工程的数量和规模不断增加，工程管理的重要性也越来越突出。
作为国内领先的房地产企业，万科地产在工程管理方面一直以高标准、严要求来要求自己。
本文旨在针对万科地产的工程管理情况进行分析，提出一套完善的工程管理方案，以提高工程施工质量，降低工程成本，实现工程管理目标。
二、万科地产概况1. 公司简介万科地产成立于1984年，总部位于深圳。
作为中国领先的房地产开发商，在全国30多个城市和地区开展业务，是行业内最大的开发商之一。
万科地产以“传递幸福生活”的使命，秉承“专业、扎实、追求卓越”的企业精神，致力于打造贴近人居生活的房地产产品。
2. 工程管理现状万科地产在工程管理方面一直以科学管理为基础，坚持质量第一的宗旨。
在工程项目管理中，公司采用科学有效的项目管理体系，强调施工质量、安全生产和环境保护。
但同时也存在一些问题，比如项目管理流程不够规范，施工现场管理不够细致，工程质量无法做到全面可控等。
三、工程管理分析1. 工程管理概念工程管理是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、检查和控制等一系列管理活动的过程。
其目的是为了全面提高工程质量、缩短工程周期、降低工程成本，以满足项目业主的需求。
2. 工程管理模式目前，万科地产在工程管理上主要采用的是传统的建筑工程管理模式，即分包管理和总承包管理。
在分包管理中，公司需要与多个承包商进行合作，需要花费大量的时间和精力来协调各个承包商之间的关系，也容易出现责任不明、管理混乱等问题。
而在总包管理中，公司需要集中精力进行整体管理，但也容易出现管理不到位、信息不畅通等问题。
3. 工程管理挑战万科地产在工程管理中面临着一些挑战，如施工现场管理难度大、施工周期长、材料采购成本高等。
同时，项目管理过程中也存在一些问题，比如施工现场缺乏有效监管、施工人员管理不到位等。
1. 创新工程管理模式为了解决传统工程管理模式中的问题，应该在工程管理方面进行创新，提出新的工程管理模式。
万科监理单位管理制度工程管理程序文件编号：VKKM-B1- C D1、51、21 0、8 0、6 0 0 注意：工作表现等级考评对应分数A+：95～100 A：90～95 B+：80～90 B：70～80 B-：60～70 C：0 D：视为本职工作严重不合格,需更换人员 u 甲方提留乙方15％费用也是乙方监理费用的一部分，甲方每次支付需打印详细清单，由乙方总监理工程师签字认可，注明“乙方确认该次费用是甲方应支付给乙方监理费用的一部分”。
u 该费用必须由甲方直接发放到现场监理人员。
监理公司不得干预，不得将该部分补贴从监理人员工资中扣除。
否则甲方将以该扣除部分费用的两倍对其进行罚款，罚款金额从监理费用（85％部分）中扣除。
三、考核流程每月第一个星期一报送业主业主内部审核监理报送的考核评议表监理公司填写考核数据记录表、考核评议表、考核汇总表周三晚上业主和监理共同进行最终评分将评议结果、奖惩方案填写汇总表报项目经理审批评议结果和奖惩方案抄送监理公司总部抄送成本部和财务部奖金发放或扣款四、监理月度考核数据记录表详见下页的《监理月度考核数据记录表》、《监理工程师月度考核表》、《监理月度考核汇总表》。
监理月度考核数据记录表组团：监理工程师：总监理工程师：考核时间：考核项12345678910111213141516171819202122232425262728293031 合计日报表监理工作日志隐蔽验收、质量记录表等资料混凝土浇灌许可令旁站记录监理通知单关键工序交接验收表图像记录变更及时反映到图纸、现场安全检查合计备注：1、以上考核项能真实的记录监理人员每日工作的成果，因此会作为奖惩评定的重要考核指标；2、各考核项按照每日发生填写，如及时提交到业主处，方可记录得分（打钩）；3、部分资料需每日及时提交业主工程师外，其余项业主工程师可能会随机抽查；昆明万科房地产开发有限公司工程管理程序文件编号：VKKM-GC- -066 版号：A/0 页码：第23 页共3 页监理单位管理制度监理工程师月度考核表组团名称：监理工程师：考评时间：考核项目评分标准自评业主考评一、现场管理（满分50分）合计：1、每月工程大检查得分（满分10分）工程大检查得分（8分）我工程部每月工程大检查对承包商评分/10为该组团监理工程师得分，获得最佳承包商的组团，相应监理工程师可获得2分加分最佳承包商（2分）2 质量管理（满分20分）第一周（4分）业主工程师会不定期的检查现场的质量问题，如由业主工程师检查发现了较大质量问题，而监理工程师没有检查或下书面通知承包商整改，则该周的得分为0分，如已检查或下书面通知承包商整改，且现场已整改，则可得4分，没有整改，得2分，现场出现质量事故，则该月质量管理得分为0，质量正常，则可以得到月评定的4分，业主工程师的检查会以监理人员书面的质量文件作为一个检查重点，同时会考虑现场的实际施工质量效果；第二周（4分）第三周（4分）第四周（4分）月评定（4分）3、进度管理（满分10分）第一周（2分）业主工程师会在每周周例会时对照上周会议纪要，检查上周完成情况，每周完成上周安排计划，可得到本周的进度管理得分2分，否则得1分，每月进度总评定得分为2分，根据月末的总体评价来确定得分，达到月度计划可得分2分，否则得0分；因此施工单位的进度需监理人员督促，每周周会议纪要的整理，需按照业主下发的会议纪要模板和程序执行，将每项任务落实到责任人、具体部位、完成时间；第二周（2分）第三周（2分）第四周（2分）月评定（2分）4 安全管理（满分10分）第一周（2分）要求监理人员每周5对现场安全文明施工进行检查并提交专项检查报告，施工单位整改，如严格执行了此项制度，则可得到每周的安全管理得分2分，如只提交检查报告，而没有督促施工整改落实，则得1分；如当月工地出现安全事故，则所有监理工程师的安全管理得分为0，正常则可以得到月评定的2分（需有检查报告，还需有整改落实反馈报告）第二周（2分）第三周（2分）第四周（2分）月评定（2分）二、内业技术管理（满分30分）每项2分合计：5 日报表内业技术资料的考核是按照日来作为每项的评分基准，当日没有填报，则该项会按照其权重相应扣分，各项记录需及时、真实的填写和报送，如果记录中反映的问题，承包商及时的整改，形成了闭环反馈，可得该项得分的满分；各项记录基本及时真实填写和报送，但问题没有形成闭环反馈，可得到该项的80%分数，及时填写而没有报送，只可得到该项得分的50%；如该项缺项则得0分；（对不涉及水电专业的项目诸如旁站记录项目的得分均摊到其它项目中）6 监理工作日志每项2分7 每项4分8 混凝土浇灌许可令每项3分9 旁站记录每项4分10 监理通知单每项3分11 关键工序交接验收表每项4分12 图像记录每项3分13 变更及时反映到图纸、现场每项3分14 安全检查每项2分三、业主总体评价（满分20分）合计：15 工作作风满分10分该项由业主工程师根据每月现场的总体完成情况和监理工程师的表现给予评分，取各业主工程师评分的平均分作为该项得分；16 组织协调满分6分17 特殊奖励满分4分总分（自评总分：）（总监评定：）(业主工程师评定： )总监理工程师签署：业主工程师签署：监理月度考核汇总表考核时间：序号被考核监理工程师考核人自评总监评定业主评定奖额待改进项1234567891011121314 总体评价：15 本月最佳监理工程师：16 本月奖金数：17 业主工程师签名：18 项目经理助理签署：19 项目总经理签署：（项目公章）抄送：附件3 监理单位评估表工程项目名称：监理单位：评估日期：年月日检查人员：分项内容子项内容及要求标准分实得分及说明备注监理组织 (20%)组织机构监理项目部班子能满足现场阶段性管理和业主的要求20 项目总监或代表必须具备相应的资格证书，总监到位良好10 监理人员数量及资历（上岗证和资质证书等）符合监理合同、监理规划的要求10 专业人员配套齐全，组成合理，不兼管其它项目；设置安全监理工程师岗位，持证上岗10 办公设施及制度办公场所和办公用品符合甲方和现场的要求5 上墙资料齐全（质量方针和目标、组织架构和岗位职责、总进度计划、总平面布置、晴雨表、紧急事件处理流程、形象进度图（表）、工程照）10 有明确的书面制度如监理制度、会议制度、报表制度等，并组织人员学习10 《常见建材取样送检规定》、甲供（甲控）材料及主要材料管理办法，并及时交底5 符合项目阶段要求的仪器（如电脑、数码相机）和检测工具，有及时校准的证明10 公司每季度不少1次对项目的检查，有检查记录，提出改进意见10 分项得分=100×实得分/应得分分项内容子项内容及要求标准分实得分及说明备注监理资料 (20%)质量表格的填写是否及时和有效20 监理公司审核、甲方批准后的监理规划、质量通病防治措施以及交底到每个监理人员的书面记录15 总监审核、甲方批准后的监理实施细则，并交底到相关人员10 总包、分包、甲供货合同，监理合同交底记录，并建立合同台帐10 现场签证变更管理办法5 施工图、设计变更清单，变更要标注于图纸上（或索引）10 现行的土建水电安装规范标准，监理法规清单，并及时完成更新5 监理大事记、监理日记和监理人员工作记录5 工程监理月报，应包括质量、进度、安全文明、投资控制、合同、信息管理方面的内容，存在问题的解决办法10 资料分类归档管理，方便查阅，重要资料有专门保存办法5 文件、图纸发放目录齐全，有签收记录5 项目监理总结，在竣工2个月内提交业主，问题总结深刻，为后期项目管理提出有建设性的建议10 分项得分=100×实得分/应得分分项内容子项内容及要求标准分实得分及说明备注技术管理（20％）建筑材料质保证书和复试报告及时齐全30 成品、半成品出厂合格证及时齐全10 审核分包单位资格报审表的记录及时齐全10 检查总包管理人员名单、职责是否符合项目管理要求10 验收记录：电工、焊工、架子工（高空作业）、注册安全员、卷扬机、塔吊、人货两用电梯等上岗证20 检查记录：垂直运输机械、外脚手架安全验收合格，启用证书5 土方支护方案审核或组织论证5 检查记录和证明：主要仪器设备计量鉴定证5 编制质量通病防治措施10 给甲方提出成本控制、进度控制并保证质量和安全的合理化建议，并得到采纳(按条计算)—本条为附加分，只计实得分不计入应得分10 分项得分=100×实得分/应得分分项内容子项内容及要求标准分实得分及说明备注现场监督管理（40％）设计图纸文件会审，及时形成书面记录10 施工组织设计、方案审核或组织会审，形成相关记录并将意见落实10 旁站监理的规定，以及旁站监理记录，节假日值班记录10 厨卫、屋面蓄水试验记录，外墙、门窗淋水试验记录，雨天室内渗漏检查记录30 隐蔽工程验收齐全20 混凝土浇灌令、大跨度结构或其它重要部位的拆模审批。
万科管控模式、组织架构及人力资源体系一、万科管控模式和组织架构1、万科是个文化价值观非常强的公司，和万科的发展愿景、使命、责任感、阳光照亮的体制密切相关，强调喝纯净水，不断警钟长鸣，在处理内部问题时决不手软。
这些特征也成为决定管控模式的重要方面。
2、组织架构方面，除董事会、各级管理机构外，集团有监事会、风险管理部、法务室等。
万科运用了许多管理工具，建立内部信息通报制度，内部信息公开透明，管理上广泛运用互联网技术，所有的客户投诉放到网上。
3、万科的管理层级理论上有四级：集团总部-区域-城市公司-项目公司。
区域层面的布局是“3+X”，“3”是指深圳区域（以深圳为中心的珠三角），上海区域（以上海为中心的长三角），北京区域（以北京为中心的环渤海及东北地区），X是指中西部区域。
一线城市公司10多个，下辖30多个城市、150多个项目。
这种管理模式有利有弊，不同公司管理能级相差很大，大的一线城市公司如上海、深圳等，有20多个项目，小的公司才成立几个月。
国外有种说法是“逢八必拆”，意思是说当公司管理超过8个以上的项目时就要进行拆分。
区域的管理偏重于产品和运营层面，有些部门直接通总部，有些部门影响比较大，如上海区域营销总监兼上海公司副总。
城市公司的部分部门，如上海公司的财务、资金中心、人力资源、项目发展等，直接向集团汇报，公司部门同集团总部的部门不是一一对应的。
4、授权方面。
充分授权的好处是容易搞活，随着企业规模越来越大，必然会存在管控效率的问题，万科目前也在探讨这个问题。
在中国房地产行业，由于不同地区的税务、法律等存在较大差异，对一线公司还是要充分授权。
在万科，不同城市公司的总经理级别差别很大。
上海、深圳、北京三个公司的总经理兼集团副总裁。
大型、中型、小型公司总经理的级别、收入差异很大。
二、万科人力资源管理体系万科的人力资源体系较好地支撑了全国性的扩张，做得比较好的主要有以下几个方面：1、对应届毕业生的招聘：新动力。
万科物业管理模式一、引言万科物业是中国领先的物业管理服务提供商，拥有丰富的物业管理经验和先进的管理模式。
本文将详细介绍万科物业的管理模式，包括其组织架构、服务内容、运营流程和质量控制等方面。
二、组织架构1. 总部架构万科物业总部设有综合管理部、市场部、运营管理部、质量管理部、客户服务部等职能部门，负责对全国范围内的物业项目进行统一管理和指导。
2. 区域分公司万科物业在各个地区设有分公司，负责具体的项目管理和运营工作。
每个分公司设有项目管理部、客户服务部、维修保养部等部门，实行项目化管理。
三、服务内容1. 物业维护万科物业提供全面的物业维护服务，包括公共区域清洁、绿化养护、设备设施维修等。
通过定期巡检和维修保养计划，确保物业设施的正常运行和维护。
2. 安全管理万科物业注重安全管理，设有专门的安保部门，负责小区的安全巡逻、门禁管理、安全培训等工作。
通过安全巡检和应急预案，保障居民的人身和财产安全。
3. 环境管理万科物业致力于提供良好的生活环境，通过定期的绿化养护、垃圾分类处理等措施，保持小区的环境整洁和舒适。
4. 社区活动万科物业积极组织社区活动，如节日庆祝、文化演出、健身活动等，增进居民之间的交流和社区凝聚力。
四、运营流程1. 项目接管万科物业在接管新项目时，会进行全面的调研和评估，制定适合项目的管理方案，并与业主协商达成一致。
同时，对项目进行设备设施的全面检查和维修，确保项目的正常运行。
2. 日常运营万科物业通过设立项目管理部，负责日常的物业运营工作。
包括定期巡检、设备维护、客户服务等。
同时，物业管理人员与居民保持密切的沟通，及时解决居民的问题和需求。
3. 财务管理万科物业设有专门的财务部门，负责项目的财务管理和预算控制。
通过合理的财务管理，确保项目的经济效益和资金安全。
五、质量控制1. 标准化管理万科物业建立了一套完善的标准化管理体系，包括各项管理规范、工作流程和绩效考核指标。
通过标准化管理，提高物业服务的质量和效率。
万科物业管理模式一、引言物业管理是一个综合性的领域，涉及到房地产开发、物业运营、社区管理等多个方面。
万科物业是中国领先的物业管理服务提供商，以其独特的管理模式和专业的服务赢得了广泛的赞誉。
本文将详细介绍万科物业的管理模式，包括其组织架构、服务流程、技术支持等方面。
二、组织架构万科物业的组织架构分为总部和分支机构两个层级。
总部负责整体策划、决策和资源配置，分支机构则负责具体的项目运营和服务提供。
总部设有多个部门，包括人力资源、财务、市场营销、技术支持等，各部门之间紧密协作，形成了高效的管理体系。
三、服务流程万科物业的服务流程分为四个阶段：前期准备、项目运营、服务保障和客户满意度评估。
1. 前期准备阶段：在项目开发阶段，万科物业的团队会参与规划和设计，提供物业管理的专业意见。
他们会根据项目的特点和需求，制定相应的管理方案和服务标准。
2. 项目运营阶段：万科物业会派驻专业团队负责项目的日常运营管理。
他们会制定细致的工作计划，包括保洁、安保、设备维护等各项工作。
同时，他们会与业主、租户等进行沟通，了解他们的需求，并及时解决问题。
3. 服务保障阶段：万科物业注重服务质量和效率。
他们会定期进行培训，提升员工的专业技能和服务意识。
同时，他们会引入先进的管理系统和技术工具，提高工作效率和服务质量。
4. 客户满意度评估阶段：万科物业会定期进行客户满意度评估，了解客户对服务的评价和意见。
他们会根据评估结果进行改进，提高服务质量和客户满意度。
四、技术支持万科物业注重技术创新和信息化建设。
他们引入先进的物业管理系统，实现对项目的全面监控和管理。
同时，他们还开发了移动APP，方便业主和租户随时随地查询物业信息、报修等。
五、数据分析万科物业通过数据分析提升管理水平。
他们会收集各项工作的数据，包括设备运行情况、服务工作量、客户反馈等。
通过对数据的分析，他们可以及时发现问题，优化工作流程，提高管理效率。
六、案例分享以下是一个万科物业成功案例的描述：某小区是万科物业的管理项目，该小区由多栋住宅楼和商业综合体组成。
万科物业管理模式一、引言万科物业是中国领先的物业管理公司，以其专业的服务和先进的管理模式享有良好的声誉。
本文将详细介绍万科物业的管理模式，包括组织结构、服务流程、人才培养和技术支持等方面的内容。
二、组织结构万科物业的组织结构分为总部和分支机构两个层级。
总部设有各个职能部门，包括人力资源部、财务部、市场部等，负责整体的管理和决策。
分支机构则根据地理位置划分，每个分支机构下设有物业管理团队，负责具体的物业管理工作。
三、服务流程1. 物业接手阶段在接手一个物业项目时，万科物业会与业主进行充分的沟通，了解业主的需求和期望。
同时，物业管理团队会进行全面的评估和调研，包括对物业设施、人员配备和服务流程的审查。
2. 制定管理计划根据评估结果，万科物业会制定详细的管理计划，包括人员组织、服务标准、设备维护等方面的内容。
该计划会与业主进行确认，并根据实际情况进行调整。
3. 人员培训与配备万科物业非常注重人员的培训和配备。
他们会为物业管理团队提供专业的培训课程，包括服务技能、沟通能力和安全知识等方面。
同时，根据物业的规模和需求，合理配置人员，确保物业管理工作的高效运行。
4. 日常运营管理万科物业通过科学的管理方法，确保物业的日常运营顺利进行。
他们会建立完善的工作流程，包括收费管理、设备维护、安全巡检等环节。
物业管理团队会定期与业主进行沟通，了解他们的需求，并及时解决问题。
5. 客户服务万科物业以客户满意度为核心，提供全方位的客户服务。
他们设有客户服务中心，接受业主的咨询和投诉，并及时做出回应。
同时，物业管理团队会定期组织客户活动，增进与业主的互动和交流。
6. 技术支持万科物业积极引入先进的技术支持，提升物业管理的效率和质量。
他们利用物联网技术，实现对物业设备的远程监控和管理。
同时，他们还开发了自己的物业管理系统，实现对各项工作的全面管理和数据分析。
四、人才培养万科物业注重人才培养，建立了完善的培训体系。
他们会定期组织各类培训课程，包括岗位技能培训、管理能力提升和职业发展规划等方面。
万科对监理公司的管理模式【作者】南京工程部【编审】总部工程管理部【编者按】如何选择优秀的监理单位并对其有效监管，是发展商项目管理面临的一个重要课题。
南京公司在监理单位招标选择、不同施工阶段对监理的管理要求、对监理的定期考核评估以及对监理角色功能的理解和支持方面的诸多做法和认识，对集团内同行有一定参考作用。
【摘要】本文从监理招标过程、各阶段监理工作要求、监理工作定期考核等方面较为详细地介绍了南京公司的做法和经验，并初步阐述了业主对监理角色的理解和必要的工作支持。
【关键词】监理招标合同履行考核【日期】2002 年8 月随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日趋成熟。
作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。
监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督与管理。
因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设单位，代表着建设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督，因此在某种意义上，监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素的工程项目建设这一项复杂的系统工程中的重要的协调力量。
然而，从当前整个监理行业的发展水平来看，现在的监理水平还远远未到能够承担起这个重任的程度。
但是，作为国内住宅产业的领跑者，万科对工程的管理又有着自己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层面高一层。
于是，如何对现有的监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科管理模式切实对工程项目进行监理，成为万科工程管理的一个课题。
对此，南京公司工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的管理模式，供大会讨论。
一、监理招投标阶段的管理南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。
对此，为了选择一个良好的监理伙伴，打好日后工程管理的基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。
该模块分为市场摸底、全面考察、合同编制、公正招标四个子项。
1、市场摸底，划出范围------进入南京市场开始，为对该市的监理现状作到心中有数，我们通过政府了解、上网查询、市场走访等手段，理出了南京监理公司的甲乙级分类情况，近年市场占有情况，获奖工程和事故工程情况。
依据高起点的原则，选择了五家甲级公司和一家乙级公司。
考虑到南京市场的的现状，我们同时选择了上海的四家甲级公司和一家苏州的甲级公司（有进入南京市场愿望和刚进入南京市场），以这十一个监理单位作为选择的对象。
2、全面考察，选定招标对象-----为详细了解各公司情况，我们制定了详尽的考察计划，考察了各家公司的总部、监理现场，与公司领导层和拟派总监等人员进行座谈，分别从公司整体情况、拟派总监情况、拟派监理工程师情况、监理实物情况、监理资料情况、监理设备情况等各个方面做了详细考察。
同时对万科管理思路进行了介绍和双方沟通，考察了对方的认识程度和合作意愿。
在此基础上公司最终确定了三家南京甲级单位和上海的两家甲级单位入围。
3、编制标书及合同，确立合作基础-----根据集团管理要求和上海公司历年经验，我们精心编制了标书和合同，在合同中对管理的要点进行了明确，诸如：正副总监及监理人员的要求、质量目标的要求、进度目标的要求、安全文明目标的要求、资料管理的要求、渗漏及其他质量通病的防治要求、客户投诉的要求等等，而每项要求的各个目标都有明确详细的奖惩措施，作到尽可能的周密详尽。
同时，由于本地企业是第一次与万科这样的正规公司合作（在接触过程中，各单位曾有多次表示从未接待过如此严格的考察，也从未接到过如此复杂的合同），在招标前（标书发放前），我们就合同内容与投标方作了深入沟通，详细介绍了各项条款的意图和作用，帮助他们认真阅读文本，力图使各家单位领会万科的做法，了解万科合同的严肃性，使他们真正知道他们要投的是什么标。
我们认为，事前的互相了解，不仅保证了合同和招投标的严肃性，更为将来的顺利合作奠定真实和有效的基础。
4、公正公开的招投标，选定合作伙伴-----最终在南京市招投标中心，在招投标管理办公室的主持下，严格按照国家法律法规的程序，使用综合因素评标办法，选定了监理合作方（华宁监理公司，南京本地以东南大学为母体的甲级监理单位）。
我们认为公平公正的招标程序，不仅符合了政府的要求，而且在业界树立了万科企业的形象，增强了投标单位的信心，为今后的监理单位选择打好了基础。
二、合同履行阶段的管理监理合同的履行实质上是随工程项目的开展而实行的，合同履行阶段的管理是对整个监理管理模式中的最重要环节。
该模块分成工程准备阶段管理、基础阶段管理、主体阶段管理、装饰阶段管理以及对监理部人员资料组织的管理五个子项。
1、工程准备阶段------ 从监理单位中标开始，即要求监理公司介入到工程准备的过程中来。
首先在施工单位的选择过程中，我们就要求监理单位提供了大量的信息资料，由于是本地监理企业，对南京建筑市场的了解较全面，可以提供较全面的施工企业状况。
我们也将选择施工单位的原则和选择范围与之做了沟通，使监理公司在工程开始前就对今后的监理对象有了大致的了解。
同时，我们要求监理单位提前了解整个项目的工程情况，了解万科对该项目施工的具体要求，根据施工单位的范围和工程情况做出有针对性的《监理大纲》，提前做好人员、设备和技术上的各项准备，做到有条不紊，以待工程开始。
2、桩基施工阶段----- 由于项目地处南京河西地区，地质条件复杂，对桩基施工的质量要求较高，因此监理必须有足够力度监理整个施工过程。
对此，我们要求监理公司调配专业桩基监理工程师，并配备足够监理员进驻现场，以保证24 小时的现场监管。
同时我们将基础施工阶段的监理，作为深入了解万科管理思路的开始过程，对工程监理和监理人员的素质提出明确的要求。
在此过程中，调换了不能满足要求的现场总监代表，使得监理单位对万科要求有了初步的感性认识。
监理工作也基本满足了工程的要求。
最终的桩基工程无论在检测，主体过程中和完成后的沉降量都达到了较好的效果。
3、主体施工阶段----- 由于整个工程的工期相当紧张，在主体阶段不能有丝毫的延误，同时要避免赶工而造成的质量弊病，我们对监理加大了管理力度。
一开始既要求监理公司调配了完整的监理班子，督促并协助他们对整个工程的工期做了合理的分析，对关键环节诸如基础开挖，转换层施工，封顶时限，主体验收时间，墙体施工，粉刷开始，外墙施工，脚手架落地等均作出要求，并对各个环节的人力，机械情况作出了合理估算。
同时对主体所关注的质量要点及赶工所可能引起的通病作出预防措施。
施工过程中，我们要求监理单位定人定岗，不同的标段不同的幢号由专人负责，避免了职责不明管理混乱的情况。
要求监理每天下班前上报《监理日报》对每天的施工情况进行描述，即满足了甲方的需要，更能够约束监理每日的工作行为，每周的《监理周报》和每月的《监理月报》提供各周各月的总体计划执行情况和现场存在问题的汇总及解决。
要求监理组织每周举行全现场的质量大检查和安全大检查，并对检查出的问题在每周的周例会上作出解决。
我们也随时监控监理工作的进展，针对不同阶段的不同工作重点，会及时要求监理公司做相应的关注，并帮助他们实施。
最终主体施工由计划的9 天两层提高到三天半一层，主体施工已按照计划全部封顶，同时在江苏省建设厅组织的全省建设行为及质量巡回大检查和南京市监理工作大检查中均获得好评。
4、装饰施工阶段----- 根据工程的实际情况，进入装修阶段后，工程在继续赶工的情况下，更重要的是要确保装饰质量的一次成优。
对此在主体施工进行时，即要求监理公司提前作出装饰施工的准备工作，包括准备专业装饰监理人员，作出装饰施工工期控制节点等。
同时，按照万科要求提前作出施工样板和交楼标准的楼层，要求监理对此作出专门安排，并安排专门监理工程师负责。
要求监理公司加强对材料的进场检验，加强对各专业工程的协调和配合力度，对所有分项加强监理力度，保证装饰工程一次成优。
5、监理组织的管理-----前文所提，本地的监理单位是第一次与万科这样的正规公司合作，且过去所承接的工程大多数是学校等事业单位和本地地产公司的监理任务，监理的工作方式均延承国企的松散、自由、无压力的管理模式。
而到万科工程监理后，一开始项目监理部不能适应万科这种快节奏、高强度、有压力、注重品牌、形象的管理模式，针对这种现状，我们首先从项目监理部的人员着手，加强对其作息制度的管理，要求上下班打卡，建立24 小时值班制，严格日报制度，对不能达到要求的人员坚决调换。
同时下发万科对工程管理的相应资料，严格要求监理执行万科体系，并在工作中与其加强沟通，对其的薄弱处进行指导，引导他们从被动监理向主动监理进行转化。
三、对监理工作的评估除了对监理工作的日常管理和控制外，建立一套评估体系，对其进行定期的评估也是对监理管理模式的一个重要组成部分。
我们根据监理工作的日常范围，设计了一套评分系统（见下表），每月对其工作完成情况进行综合评分。
评估体系的建立，使监理日常工作有了明确的标准，也使得我们对监理合同的履约情况有了动态的和规范的评价依据。
监理工作考核表项目名称：文件编号：NJVKGC-B2- 监理公司日期检查人考核检查情况检查要求内容优良差得分周工作对照每周审核过的周工作计划，检查完成情况，1 计划（20对未完成的内容作分析，确定监理公司是否尽职。
分）办公室用品摆放整齐，环境干净整洁, 作好美化布置。
标 2(5 分)识上墙。
检测工具符合合同要求文件管资料有档案目录查询，各阶段资料齐全无遗漏，3理按贯标要求整理归档，资料有收发记录。
各类记(10 分)录书写完整齐全及时，工作内容反映真实。
图纸审核工作细致认真，及时发现问题提出合理图纸审建议，保证建筑物的经济性、安全性、可靠性， 4 核(5减少工程变更、合同外项目付款，降低了工程投分)资或加快工程进度。
对各过程施工内容，有系列性的监理实施细则。
工程质作好事前交底、事中检查、事后验收。
手段合理 5量控制有效。
分部质量评定达到优良等级，无质量事故(10 分)发生，有关部门检查无批评整改。
旁站、巡旁站、巡视、验收、定期检查及时到位。
监理工视和定程师对现场施工情况熟悉了解。
工程量审核准确。
6期检查各分部、分项及时检查评定，对现场质量情况做(7 分)到可控。
原材料、试件按规定做好取样复试，无不合格或试件、原未经检验的材料用于施工，实验资料收集完整。
