万科资金管理中心简介

公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。

公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。

1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。

1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。

1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。

B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。

1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。

2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。

公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。

凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。

◆公司大事记：1988年12月，公司发行中国大陆第一份《招股通函》，公开向社会发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉及房地产业。

1991年1月，公司A股正式在深圳证券交易所挂牌交易，配售和定向发行新股，集资1.3亿元人民币。

1993年，公司发行4500万股B股，募集资金4.5亿港元，主要投资于房地产开发，为集团发展奠定了稳固基础。

财务共享中心万科一、简介财务共享中心是万科集团内部设立的一个部门，主要负责集团内各个企业的财务管理和共享服务。

通过建立统一的财务流程和标准化的财务操作，财务共享中心为万科集团提供高效的财务管理和支持，为企业的决策和发展提供可靠的财务数据和分析。

二、功能和职责1. 统一财务管理财务共享中心负责统一管理万科集团各个企业的财务事务，包括会计核算、财务报表、税务管理、成本控制等。

通过集中管理和统一标准，提高了财务管理的效率和准确性。

2. 财务流程优化财务共享中心对集团内各个企业的财务流程进行优化和改进，减少重复工作和资源浪费，提高财务处理的效率和精度。

通过引入先进的财务管理系统和技术工具，实现财务流程的自动化和数字化。

3. 资金管理和风险控制财务共享中心负责集团内各个企业的资金管理和风险控制。

通过合理的资金计划和风险评估，确保集团内各个企业的资金安全和有效利用。

同时，财务共享中心也负责与银行和金融机构的沟通和协调，以获得更好的金融服务和支持。

4. 财务报告和分析财务共享中心负责准备和发布万科集团的财务报告，为企业的决策和监督提供可靠的财务信息。

同时，财务共享中心还承担财务分析和预测的工作，为企业的战略决策和业务发展提供支持。

三、优势和成效1. 提高财务管理效率通过财务共享中心的统一管理和标准化操作，可以节约大量人力和时间成本，提高财务管理的效率。

同时，通过财务流程的优化和自动化，减少了出错的可能性，提高了财务处理的准确性。

2. 降低财务风险财务共享中心在资金管理和风险控制方面发挥着重要作用，可以对集团内各个企业的资金状况和风险进行全面监控和管理。

及时发现和应对风险，降低财务风险的发生概率，保障企业的可持续发展。

3. 提升财务数据的质量和可靠性通过财务共享中心的集中管理和标准化操作，财务数据的质量和可靠性得到了大幅提升。

财务报告和分析的准确性和及时性也得到了保障，为企业决策提供了可靠的依据。

4. 实现资源共享和协同效应财务共享中心通过资源的共享和协同效应，可以有效利用集团内部的人力和财务资源，实现资源的最大化利用。

万科集团营运资金管理中存在的问题与解决对策万科集团是中国房地产开发商之一，其营运资金管理是确保公司正常运转和稳定发展的关键。

然而，在日常经营中，万科集团仍然存在一些问题，如短期资金周转能力不足、风险管控不严格等。

为了解决这些问题，万科集团可以采取一些对策，如改善资金使用效率、提高资金来源多样性、完善风险管理体系等。

首先，万科集团存在的一个问题是短期资金周转能力不足。

在房地产开发的过程中，需要大量的资金投入，但销售回款周期较长，导致现金流紧张。

为解决这个问题，万科集团可以改善资金使用效率，例如通过优化采购流程、控制存货水平、提高施工进度等方式缩短周转周期。

此外，还可以加强与合作伙伴之间的合作，如与供应商签订合作协议，优化供应链管理，以减少资金占用。

其次，万科集团在营运资金管理方面应该提高资金来源多样性。

过度依赖银行贷款和发债融资，容易造成资金链的紧张。

为了分散风险，万科集团可以积极寻求多元化的资金来源，如与金融机构合作开展信贷业务、发行企业债券、增加股权融资等。

多元化的资金来源可以增强公司的融资能力，减轻资金压力，提高应对风险的能力。

另外，完善风险管理体系也是万科集团营运资金管理中需要关注的问题。

房地产行业风险较高，市场波动大，如果没有有效的风险管理措施，可能会导致资金损失。

为了降低风险，万科集团可以建立完善的风险评价体系，通过对市场风险、信用风险、流动性风险等进行评估和控制，制定相应的风险管理策略。

同时，加强内部控制、加强对供应商和合作伙伴的风险管理，以确保资金使用的安全性和可靠性。

此外，万科集团还可以通过积极的现金管理来增强公司的资金实力和流动性。

这包括加强现金流预测和监控，合理安排资金使用计划，避免短期资金闲置和过度占用；加强应收账款和应付账款的管理，及时催收应收款项，合理安排付款时间，以确保资金的充分利用和保持良好的供应链关系。

总之，万科集团在营运资金管理中存在一些问题，如短期资金周转能力不足、资金来源单一、风险管理体系不完善等。

万科财务管理体系万科是中国知名的房地产开发企业，财务管理体系在其运营和发展过程中起着至关重要的作用。

下面就万科的财务管理体系进行一份2000字的介绍。

一、财务管理体系的组成1. 财务战略规划万科的财务战略规划是基于公司长期发展目标和战略规划的基础上制定的，包括资金需求的规划、融资结构和融资成本的优化、资金的合理配置等内容。

2. 财务核算与管理万科建立了符合中国会计法及国际会计准则要求的财务核算和管理制度，保障财务信息真实、准确和及时披露。

3. 资金管理万科的资金管理主要包括资金调度、资金监控、资金流动性管理、风险控制等环节，确保企业的资金运作稳健有序。

4. 财务风险管理万科建立了科学的财务风险管理体系，包括市场风险、信用风险、流动性风险、利率风险等，利用各种金融工具开展风险管理。

5. 内部控制万科依托完善的内部控制体系，建立了财务管控的标准流程和制度，提高了财务数据的准确性和可靠性。

6. 投资与融资万科依托完善的投资与融资体系，进行项目投资分析、融资方案设计、融资渠道开拓等多方面工作，支持企业发展。

二、财务管理体系的运作1. 内外部协调万科的财务管理体系注重内外部的协调配合，内部包括公司各个部门之间的协作，外部包括与金融机构、监管部门的沟通与合作。

2. 数据分析与决策支持万科依托财务管理体系提供的大数据分析、财务报表等信息，为企业高层提供决策支持。

3. 风险应对万科财务管理体系依托完善的风险管控机制，对来自市场、资金、信用等各个方面的风险进行识别、分析、应对和控制。

4. 国际化运作鉴于万科的国际化运作，其财务管理体系也需具备对多元化金融市场的适应和应对能力。

5. 制度持续优化万科财务管理体系在运作中不断进行制度和流程的优化，使之更加符合企业的战略发展需求。

三、财务管理体系的意义1. 保障财务稳健万科财务管理体系的建立和运作，保障了企业财务的稳健运行，避免了因财务风险而导致的公司经营危机。

2. 提高企业竞争力合理的财务管理体系可以有效优化公司的资金结构，提高资产使用效率，从而提高了企业的竞争力。

万科房地产集团公司全套管理制度及流程由于万科房地产集团公司管理制度及流程非常庞大，因此需要针对不同方面进行分类总结。

以下是针对不同方面的简介：一、财务管理制度及流程1. 资金管理万科房地产集团公司重视资金管理，建立起全面的资金管理制度和流程，确保公司的资金使用合理、安全和高效。

资金管理包括对公司各项资金入账、出账、调拨、监督和控制等方面，流程包括资金申请、审批、支付、核对等流程。

2. 财务核算万科房地产集团公司建立完善的财务核算制度和流程，包括会计准则、核算步骤和方法、凭证和账簿的管理等，确保公司的财务数据准确、完整和及时。

财务核算流程主要包括财务报表编制、审核、验收等流程。

3. 预算管理万科房地产集团公司定期制定各项预算计划，包括年度预算、月度预算、项目预算等，确保公司经营活动符合预期目标。

预算管理流程主要包括预算编制、审核、执行、监控等流程。

二、人力资源管理制度及流程1. 招聘管理万科房地产集团公司根据企业发展需要，制定招聘计划，依据招聘规定的条件和流程，实施岗位招聘工作。

招聘流程包括岗位职责分析、招聘信息发布、简历筛选、面试、体检和发放录用通知书等。

2. 员工考核管理万科房地产集团公司定期对员工进行绩效考核，以确保员工的综合能力和工作表现都能得到提高。

员工考核流程包括绩效目标设定、绩效量化、评定、反馈和改进等流程。

3. 员工福利管理万科房地产集团公司根据员工需求和企业实际情况设定各项福利制度，以提高员工的福利待遇，增强员工的工作积极性和企业凝聚力。

员工福利管理流程主要包括福利计划制定、申请、审核和发放等流程。

三、市场营销管理制度及流程1. 产品规划万科房地产集团公司建立全过程的产品规划管理体系，包括市场调研，产品设计规划，产品开发、生产和销售等全方位的管理。

产品规划流程主要包括产品需求分析、市场调研、产品定位、产品规划、产品研发、样品测试、产品标准确定、产品推广等流程。

2. 价格管理万科房地产集团公司建立完善的价格管理制度和流程。

万科物业公司组织架构万科物业公司是中国著名的房地产物业管理企业之一，成立于1998年。

作为房地产巨头万科集团的成员之一，万科物业在过去的二十多年里不断发展壮大，并建立起了一套完整的组织架构体系。

本文将通过详细介绍万科物业公司的组织架构，带领读者了解该公司内部的各个职能部门及岗位设置。

一、总体架构万科物业公司的总体架构分为总部和业务线两个层级。

总部负责统筹规划、制定政策并提供支持服务，而业务线则负责具体的项目运营和管理。

总部层级包括董事会、首席执行官办公室、企业管控中心、资本管理中心、战略发展中心、品牌运营中心、财务中心、法务中心、人力资源中心等部门。

这些部门通过充分的协同配合，确保公司决策的科学性和执行的高效性。

业务线层级则按照地区和项目类型划分为多个分公司和业务中心，包括住宅物管、商业物管、写字楼物管、工业物管等。

每个分公司和业务中心都有相应的总经理和相关职能部门，负责具体项目的运营管理。

二、职能部门1. 企业管控中心企业管控中心是万科物业的核心管理部门，负责全面协调和监督公司各项日常工作。

其下设有质量管理部、工程管理部、信息技术部等专业团队，确保公司业务的高效、规范运行。

2. 资本管理中心资本管理中心负责物业投资及资本运作相关工作，包括资本募集、资产评估、投资管理等。

该部门致力于为公司寻求投资机会和优化资本结构，实现财务稳定增长。

3. 战略发展中心战略发展中心是负责规划、研究和拓展公司业务的部门。

他们负责制定公司的发展战略、市场调研并推动新业务的拓展，以确保公司持续增长和竞争力。

4. 品牌运营中心品牌运营中心负责万科物业公司品牌的策划和推广。

他们通过市场营销、品牌宣传等手段，提升公司在物业管理领域的知名度和美誉度，为公司吸引更多的业务机会。

5. 财务中心财务中心是万科物业公司的财务管理中枢，负责资金管理、财务报告和财务决策等工作。

他们通过合理的财务规划和管理，确保公司的财务稳健和利润增长。

6. 法务中心法务中心负责处理公司的法律事务和风险管理工作。

公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。

公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。

1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。

1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。

1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。

B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。

1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。

2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。

公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。

公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。

凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。

◆公司大事记：1988年12月，公司发行中国大陆第一份《招股通函》，公开向社会发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉及房地产业。

1991年1月，公司A股正式在深圳证券交易所挂牌交易，配售和定向发行新股，集资1.3亿元人民币。

1993年，公司发行4500万股B股，募集资金4.5亿港元，主要投资于房地产开发，为集团发展奠定了稳固基础。

万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳，从事进出口业务 公开发行A股，成为中国首批上市公司之一； 通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”； 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局： 41个城市，区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模： 56,000套（09年） 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年） 市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。

700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。

公司简介：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。

至2002年底，公司总资产82.16 亿元，净资产33.81 亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。

公司于2000及2001 年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。

1988 年12月，公司公开向社会发行股票2,800 万股，集资人民币2,800 万元，资产及经营规模迅速扩大。

1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。

1991 年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836 万股，集资人民币 1.27 亿元，公司开始跨地域发展。

1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。

B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。

1997年6月，公司增资配股募集资金人民币 3.83 亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。

2000年初，公司增资配股募集资金人民币 6.25 亿元，公司实力进一步增强。

公司于2001 年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。

公司于1988年介入房地产领域，目前已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发。

凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报。

♦公司大事记：1988年12 月，公司发行中国大陆第一份《招股通函》，公开向社会发行股票2800 万股，集资2800 万元，开始涉及房地产业。

1991年1月，公司A股正式在深圳证券交易所挂牌交易，配售和定向发行新股，集资 1.3 亿元人民币。

1993年，公司发行4500万股B股，募集资金4.5亿港元，主要投资于房地产开发，为集团发展奠定了稳固基础。

万科集团资金管理模式3.万科集团资金管理模式现状分析3.1万科集团的公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年5月，成立初期主要经营日产录像器材，1987年-1988年期间贸易形势严峻，公司开始调整自身的经营领域，开始涉足工业和房地产领域，1988年底公司进行了股份制改造，调整了资本结构、调整融资规模，同时也促进了万科经营的规模化。

1991年成为深圳第二家上市公司，目前已成为我国最大的住宅开发商，业务领域主要覆盖珠江三角洲、长江三角洲以及环勸海地区经济圈和中西部地区。

其子公司和分公司的数量到2011年为止已达到60多家，房地产业务不仅遍布全国各地而且延伸至海外。

1995年是万科业务经营的分水岭，之前的万科是一个多元化经营的企业集团，而之后万科逐渐将业务中心转移到了房地产行业，当年房地产业务的收入和利润分别占到了集团总量的50.6%和75.9%，房地产业务幵始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。

到目前为止万科已成为我国地产行业的旗帆，并成为唯一一家连续15年实现盈利的地产企业。

公司为专业化房地产公司，主要产品为商品住宅，2011年公司销售面积1075.3万平方米，销售金额1215.4亿元，同比分别增长19.8%和12.4%。

2011年全国商品房销售总额为59，119亿元。

按此口径计算，2011年公司在全国的市场占有率为2.06%，与2010年持平。

3.2万科集团组织架构公司釆用总部、区域、一线的三级管理模式，兼顾集中与柔性管理，加强对公司的营运管理。

董事会下设审计委员会、投资与决策委员会、薪酬与提名委员会，加强对公司高管任命与考核的管理和对重大投资的风险控制，完善对公司管理层的考核与监督。

万科的组织结构是随着其业务的变化而不断发生变化的。

在其成立之初由于业务单一、规模较小，万科采取的是简单的直线制的组织结构，如图3-1所示2000年开始万科对原先的组织结构框架进行了一次“颠覆”，重新定位总部为专业型，并且分四条主线对区域中心进行管理。

万科以前的管控模式：万科管控模式的演变1999年2004年总部专业化万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力。

建议万科选择相对放权的管理模式：为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。

顾问们还提出了“组织积木”这个新概念：即以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成清晰的组织成长路径。

总部的新定位：万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发展目标。

异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。

目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。

这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。

具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。

不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。

其次应对授权大小进行分级分类动态管理。

再次应对项目经理进行合理的考核与激励。

万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部—区域—一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线•文化建设与维护•制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）土地储备 3 4 2 9 4 品牌共享 5 3 4 9 ４产品标准化，工厂化与创新 4 4 5 13 ４战略并购与合作 2 5 1 8 １审计监察３ 3 ０６３主要部门职能：创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有4个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法项目管理部⏹－收集各分公司计划和项目产品线信息⏹－制定发布监控产品线的项目管理制度⏹－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策工程采购部⏹－战略采购⏹－战略供应商选择⏹－工程质量管理资金管理中心⏹－对外负责集团间接融资⏹－对内负责项目资金管理与监控⏹－提高资本运营效率风险管控部⏹－风险控制⏹－与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)⏹-财务税务管理⏹-目标成本管理调整后的安排:⏹ －成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 ⏹ －集团作为战略总部基于价值链管理一线公司项目管理模式：13“大公司小项目”中项目总经理的价值体现一、今天的万科跨地域的集约化发展模式（一）经营风险控制 1、 统一的项目决策 2、 统一的资金管理 3、 严格的经营计划管理4、 重视项目的经济效益：房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的必要条件。