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工程各阶段的变更控制-2017 年5 月 6 日摘要本案例描述了某输变电工程项目在设计阶段和施工阶段中发生的几个事件，涉及了变更流程控制和设计阶段的质量控制问题。
工程的总承包公司 A 并没有认真履行整体变更控制流程导致工程范围蔓延和进度延误，并且造成公司 A 的直接经济损失。
本案例通过对这几个事件的介绍和分析，结合工程经验给出了一些合理的建议，希望其他工程的在不同阶段的控制中都能有所借鉴。
通过早期风险识别、分析、制定应对方案的控制过程，避免发生类似不利的事件。
关键词：整体变更控制流程、范围蔓延、合同。
背景分析：公司A承接了一个海外的EPC工程项目。
项目工期两年。
建设单位聘请了专业的管理咨询单位负责对工程进行全面的项目管理和监理工作。
该咨询单位尤其对工程的设计审核严格。
工程执行的是IEC 标准，当本地标准的要求高于IEC 标准时，执行本地标准，中国标准不适用。
总承包的设计单位是中国的中小型设计院，并没有这类国际工程设计方案报审相关经验。
案例描述：2014年A公司在海外签署了一个EPC输变电工程，公司A负责设计、采购、施工、试运行至达产的全部工作，业主方聘请了国际化专业管理工程师团队。
收到预付款后，公司A马上组织设计的招标工作，并且在定标后即刻派出设计工程师现场收资，开始了变电站工程和线路工程两方面的相关探勘工作。
设计工程师的英语和俄语均不熟练，现场的各项工作依靠公司A的翻译完成。
变电设计工程师在没有邀请建设方代表和国际咨询工程师代表参加的情况下，用皮尺对变电站进行了测量、研究了老站的设备布局和房屋状况后，随即开展和完成了变电站工程的电气主接线和总平面布臵图的设计工作并申请报审。
在报审期间，国际咨询认为电气主接线中的四角形接线远期扩展困难，不利于将来的发展，在与设计工程师沟通过程中，咨询商口头提出了这一想法。
国际咨询口头要求设计工程师在不增加设备的情况下按照一个半断路器接线方式设计电气主接线和平面布臵图，设计工程师在与咨询商沟通想法后随即按照一个半断路器接线方式开展了新的设计工作。
信息系统项目管理师案例分析考点：配置库的变更控制流程以某软件产品升级为例，简述其流程：（1）将待升级的基线（假设版本号为V2.1）从产品库中取出，放入受控库。
（2）程序员将欲修改的代码段从受控库中检出（cheek out），放入自己的开发库中进行修改。
代码被Check out后即被“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲正对其修改，乙就无法Check out。
（3）程序员将开发库中修改好的代码段检入（Check in）受控库。
Cheek in 后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Check out该段代码了。
（4）软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中（软件产品的版本号更新为V2.2，旧的V2.1版并不删除，继续在产品库中保存）。
相关试题：[说明]某公司中标医院的信息管理系统。
公司指派小王担任项目经理，并组建相应的项目团队。
由于人手有限，小王让负责项目质量工作的小杨同时担当配置管理员。
小杨编写并发布了质量管理计划和配置管理计划。
小杨利用配置管理软件对项目进行配置管理，为了项目管理方便，小杨给小王开放所有的配置权限，当有项目组成员提出配置变更需求时，小杨直接决定是否批准变更请求。
小杨为项目创建了三个文件夹，分别作为存放开发、受控、产品文件的目录，对经过认定的文档或经过测试的代码等能够形成配置基线的文件，存放到受控库中，并对其编号。
项目研发过程中，某软件人员打算对某段代码作一个简单修改，他从配置库检出待修改的代码段，修改完成并经测试没问题后，检入配置库，小杨认为代码改动不大，依然使用之前的版本号，并删除了旧的代码。
公司在质量审计过程中，发现项目管理方面的诸多问题。
【问题1】（10分）请结合案例，简要分析该项目在配置管理方面存在的问题。
【问题2】（8分）请结合案例，描述在软件升级过程中的配置库变更控制流程。
【问题3】（5分）请简述质量审计的目标。
【问题4】（2分）在候选答案中选择正确选项，将该选项的编号填入答题纸内。
公司治理案例分析案例2：创业企业控制权：君安公司到底谁说了算？在公司发展过程中经历了几次股权比例的变更？每次变化分别是谁获得了公司实际的控制权？共经历了三次股权变更。
决定创业之初，林帆注资80万、周天誉60万、韩婷60万（4:3:3），届时周天誉为董事长，获得实际控制权，控制公司经营管理细节甚至是资发放等。
筹备阶段，合伙人之一韩婷由于无实际话语权，收到心里挫折，有退股念头，经过周的劝说，第二次股权比例调整为林帆注资100万、周天誉80万、韩婷20万（5:4:1），此时实际控制权仍为周，下方了采购管理权至韩。
经营过程中，林发现韩与周的联系密切，并且获悉周赚取供应商回扣，林决定收购韩的股份，并与周平分剩余股份，第三次股权比例调整为林帆注资110万、周天誉90万（11:9），林通过股权决议，获取最终控制权。
创业之初为什么邀请周天誉加入？林帆考虑到自己和另一合伙人韩婷一直做贸易，都没有态度经营和创业经验，而作为朋友的周天誉经济实力雄厚，并在北京经营着一家风投公司，在创业上能够带来更专业的指导。
由退股时的挽留到清退时的坚决，是什么因素使林帆对韩婷产生了这样的转变？林帆对韩婷的挽留基于以下原因:1）主观上：个人感恩情怀林帆因为感恩韩婷带来的这次创业机会，并且带来了客户资源，而且在此期间自己确实忽视了她的感受，为人实在的本性，认为韩婷没有获得收益就退出，对她不公平。
2）客观上：客户订单在即，大局为重韩婷目前跟踪的日本客户的大笔订单尚未落实，现在宣布退股，担心会影响公司业务。
林帆对韩婷态度转变的影响因素：林帆思想观念的转变从开始的以和为贵，醒悟到需要做到公私分明。
2）林帆控制权岌岌可危董事会表决实行一人一票制，需经全体董事三分之二以上表决通过，董事长有一票否决权。
一方面，周天誉与韩婷可能私下联合，林帆存在被二人剔除的风险。
另一方面，董事会表决按人投票，而不是按股份决议，对自己这个大股东而言不占任何优势，反而危机到自身的控制权。
项目变更申请报告项目变更申请报告是指在项目执行过程中，由于各种原因需要调整原定项目计划和目标的文件，通常是一种正式的书面申请，向项目管理团队提出的正式要求。
该报告能够为项目实施当中搜集的信息、监控和控制项目提供关键的信息，有利于帮助项目团队更好的控制项目进度、成本和质量。
以下是三个常见的项目变更申请案例：1. 改变项目范围。
在项目执行期间，客户或者利益相关者可能提出要求增加或减少项目的范围。
这种情况下，项目经理需要及时制定项目变更申请报告，列明变更的原因、范围、成本和时间等方面的影响，以便决策者做出决策。
2. 改变项目进度。
在项目执行过程中，可能会出现很多原因导致计划进度发生变更，例如某些关键资源不可用、技术问题等。
项目经理需要及时制定变更申请报告，说明变更原因、作用、成本和风险管理措施等信息，以便及时纠正问题并重新安排项目进度。
3. 改变项目预算。
在项目执行期间，预算变化可能出现多种原因，例如经费的调整、采购成本的变化等。
此时，项目经理应制定变更申请报告，解释变更的原因及影响，并说明能否承担新的预算，以便决策者做出决策。
总之，项目变更申请报告是项目实施管理过程中的重要工具，能够帮助项目经理及时识别和处理风险，保证项目按时按质地交付。
在项目管理过程中，变更申请的管理非常重要，因为变更会导致项目进度、质量、成本等方面的调整，如果管理不好则会对项目造成严重影响。
因此，变更申请需要经过严格的管理和评估，以确保变更不会对项目的成功产生不利影响。
以下是几个项目变更管理的关键步骤：1. 团队管理。
团队管理是项目变更的关键环节，项目经理应该及时沟通和协调团队成员，保持开放和透明的沟通方式，以获得最有利的结果。
项目经理需要与团队进行讨论，评估变更产生的影响，确定最佳的变更方案。
2. 变更请求评估。
评估变更请求是变更管理的又一重要环节。
项目经理需要对变更申请进行评估，确定变更的影响程度，并与项目利益相关方进行沟通，以确定变更是否应该批准。
安全生产事故案例变更安全生产事故案例：变更写出相关参考内容一、案例：爆炸事故导致多人伤亡某地某化工公司在进行化学品生产过程中，由于发生了变更，导致一系列的安全问题最终引发了一起严重的爆炸事故。
该化工公司原本应按照标准操作程序进行生产，但在没有及时更新程序的情况下进行了变更。
在变更过程中，生产操作员未掌握新的操作方法，错误地操作了设备，引发了爆炸事故，造成多人受伤甚至死亡。
二、案例分析1. 变更过程中的安全隐患：在案例中，变更过程中没有及时更新操作程序，这导致生产操作员没有获得最新的操作指导，不了解变更后的设备安全操作方法，导致了安全隐患。
此外，没有对变更进行验收和评估，也是导致事故发生的重要原因。
2. 管理体系缺陷：在该化工公司中，存在着管理体系缺陷的问题。
没有建立完善的变更管理制度和标准操作程序的更新机制，导致变更过程中的安全问题没有得到有效控制。
3. 培训和教育不足：生产操作员没有接受到足够的培训和教育，没有掌握新的操作方法和设备的安全操作流程。
这导致了人为错误的发生，进一步增加了事故发生的风险。
三、参考内容1. 变更管理制度：建立化工企业的变更管理制度，规范化管理变更与更新操作程序的流程，并明确变更过程中的责任与权限，确保变更过程的规范化和有效性。
2. 标准操作程序更新机制：制定标准操作程序的更新机制，明确更新的频率和流程，确保操作员及时掌握最新的操作指导，减少因操作不当导致的事故发生概率。
3. 变更的验收和评估：在进行变更之前，进行全面的变更验收和评估，确保变更后的设备和操作流程符合安全要求，并及时对相关人员进行培训和指导，以提高其对变更后工作环境和操作要求的认识。
4. 培训和教育：加强对操作员的培训和教育，提高其安全意识和操作技能，确保他们理解并掌握最新的操作方法和设备的安全操作流程，减少由于人为操作错误引发的事故风险。
5. 安全生产监管：政府和行业应建立完善的安全生产监管机制，对化工企业的变更过程进行监督和检查，确保其符合相关的法律法规和技术标准，并对存在的安全问题进行纠正和整改。
案例三变更控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。
7.3.1案例场景希赛信息技术有限公司(CSAI)是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。
CSAI具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了CSAI公司。
目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。
由于CSAI具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。
但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：(1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。
(2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。
在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。
(3)客户同CSAI关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。
【问题1】(8分)请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。
【问题2】(8分)请用300字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。
【问题3】(9分)请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。
7.3.2案例分析【问题1】该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。
多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更，国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的一个重要原因。
需要明确的一点是，客户的要求应该放在第一位，项目是为了客户而存在的，应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。
但是如何应付这种局面是需要市场和技术部门的配合，以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生的。
首先，必须对国内电子政务建设有一个明确的认识。
我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为犹如一纸定文，这种想法和做法都是不现实的。
第二，我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平较低，网络化办公的意识还基本没有，尤其是在基层政府部门尤为突出。
在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。
加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。
【问题2】一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。
他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来说：“我是世界上法术最强的妖怪。
我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个愿望。
”程序员摊开了一幅中东地图说：“我想让中东得到永久的和平。
”妖怪答道：“哦，我没办法。
自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。
这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。
”程序员于是说：“好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。
你能让他们把需求表述得更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？”妖怪说：“唔，我们还是来看中东地图吧。
”这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。
那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更。
软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能，而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理过程必需的基础性文档。
从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来说也是不可避免的。
但对于电子政务项目，产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。
实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。
需求分析是优化电子政务软件开发过程的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域(KPA)中得到了最好的反映。
软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求。
特别对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经验自作主张想当然。
在编码阶段开始后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。
与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区：“在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。
因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的”。
从项目管理角度分析，这是一种非常危险的思想。
实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。
正确的做法是：在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。
并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。
掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧，与客户达成共识，对于用户需求变更的可以采用两种处理方法：(1)接受变更，立即执行。
(2)接受变更，后期项目统一执行。
这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。
如果市场人员定好了合同目标和工期，技术人员把握好了前期需求和后期需求变更，文档记录清楚，再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通，大部分问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。
为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：(1)合同的目标和工期，要明确阶段。
(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。
(3)双方高层要经常及时地沟通。
(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。
把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。
【问题3】由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的，电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”，电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善，工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。
项目才会在=期、三期建设工程中，随着机构、制度和技术的变革不断完善。
在本案例中，李工需要做的主要工作应该是加强沟通，有客户方达成共识。
加强沟通管理，与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。
列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。
在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。
(1)沟通内外有别团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求。
团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。
在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等，都是比较忌讳的情况。
(2)非正式的沟通有助于关系的融洽在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。
在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。
(3)采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受。
沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
(4)沟通的升级原则需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。
“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
(5)扫除沟通的障碍职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。
必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。
把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。
如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。
有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派部分技术人员进行后继维护和简单开发(不限期)。
7.3.3参考答案【问题1】(8分)我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的。
此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。
我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。
在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。
加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。
由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。
