下载文档原格式
虚拟企业案例分析恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。
当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。
五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。
厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。
到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。
当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。
这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。
1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。
他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。
并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。
刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。
他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。
1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。
到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。
“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。
在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。
恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。
恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。
恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。
★★★文档资源★★★摘要：虚拟企业已成为企业之间一种重要合作模式..国外已有不少公司采用虚拟企业这种合作模式来整合外部资源;本文分析了一家墨西哥公司组建虚拟企业过程..国内也有不少公司开始将虚拟企业概念付诸于实践;如小天鹅公司及重庆普金软件股份等公司就是通过组建虚拟企业来快速实现市场机遇..关键词：虚拟企业；案例分析；墨西哥公司一、什么虚拟企业21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代..网络经济时代企业外部市场环境竞争越来越激烈;市场机遇稍纵即逝;企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化..因此;以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式..虚拟企业就是企业的多种合作模式中的一种..虚拟企业Virtual Enterprise是指为了达到预期目标;通过应用信息网络技术;由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织;在合作过程中各成员彼此互不干涉;且共同分担风险;共同分享利益;当预期目标达到之后;此组织即将解体..虚拟企业自提出之后之所以受到许多学者的推崇;主要是虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势：1虚拟企业适应性强;可以组织各种规模的生产；2虚拟企业重构性好;可以适应不断变化的市场需求；3虚拟企业的反应速度快；4通过企业间的合作可集中全球范围的资源和技术;以增强企业的竞争能力；5可以降低风险;降低费用；6便于进入新市场;避开市场壁垒；7虚拟企业在运作过程采用“Win-Win”双赢策略;使参与各方均受益..虽然虚拟企业具有如此多的优势;但虚拟企业也有许多不足之处：1合作伙伴流动性大;不利于技术积累与保密；2合作伙伴分散性大;不利于资源全面优化和项目的监督控制；3由于文化差异易导致冲突;管理困难;不利于协调；4虚拟企业的产权模糊;易产生法律纠纷；5成员企业在合作过程中容易外泄核心能力;从而导致低成本扩张现象发生；6虚拟企业一般通过网络进行沟通;合作伙伴之间的信任关系很难建立;故易导致合作伙伴的道德风险发生；7合作伙伴之间主要通过网络传递信息;因此容易产生网络安全问题..二、墨西哥公司如何组建虚拟企业虚拟墨西哥公司Virtual Mexican Company; VMC拥有一条以提供柔性的、高效的产品为重点的、专业的、独家的和高质量的工作车间生产线..它的主要生产领域包括：丝绸屏风、金属制造、纺织品制作、塑料注射器和陶瓷装饰品..VMC通过组建虚拟企业来提高生产线效率、增加产品和服务满足市场需求..在此虚拟企业中;VMC扮演的是一个核心企业的角色..首先;它要识别出市场机遇和顾客的特殊要求；然后VMC寻找可能满足需求的合作伙伴..一旦合作伙伴被选定;VMC就购买原材料和制定产品生产顺序..一旦获得了这三个要素合作伙伴、原材料和流程顺序;生产就可以开始;虚拟企业就开始正式运作；最后;最终产品及时被送到顾客手中..VMC将合作伙伴选择视为成功组建虚拟企业的一个重要过程..在选择合作伙伴过程;VMC评价潜在合作伙伴的标准有：1可获得的；2价格很好；3愿意进行较长时间的业务；4产品保持持续的质量；5优秀的送货期..在虚拟企业运作过程中;VMC只从事三类核心活动：产品开发、过程设计和市场营销;其他活动则由合作伙伴去完成..VMC组建的虚拟企业运作基础设施有：1社会/文化基础设施：VMC建立了一种企业文化;几乎每天都要与几个主要的合作伙伴进行沟通..为了建立一个成功虚拟企业;VMC必须显示出它是一个民主的、相信和信任合作伙伴的公司..2法律基础设施：VMC和不同产业群中的合作伙伴之间的合同通常是口头的;没有法律的文件;因此VMC必须信任合作伙伴的承诺..3物理基础设施：为了能够运作虚拟基础设施;VMC通过电话、传真和收音机和合作伙伴进行沟通..4信息基础设施：VMC没有开发一套电子数据库..现在VMC使用一个包含合作伙伴主要数据的议事日程来联系合作伙伴来实现市场机遇..然而;建立一个正式的合作伙伴电子数据库是他们的将来优先选择之一;电子数据库将能更有效地收集他们需要的可能合作伙伴的所有信息..从VMC组建虚拟企业的案例中可得到以下启示：1在组建虚拟企业前;核心企业必须开发信息模型来明确产品、业务流程与技术的关系;便于建立未来合作伙伴群体；2对合作伙伴进行分类;便于选择合适的合作伙伴；3建立一个民主、相互信任的文化基础设施；4明确合作各方的职责;与合作伙伴签订正式的合约；5与合作伙伴经常进行沟通；6最好建立一个电子数据库;存储合作伙伴的信息;这样就可以在合适的时间与合适的地点获得合适的所需信息；三、小天鹅通过组建虚拟企业快速市场机遇无锡小天鹅股份有限公司是目前国内最大的制造、销售全自动洗衣机的上市公司;公司下设8个分公司厂及7个合资企业;至今已发展成为以生产洗衣机为主;集家电、电子、商贸、金融、房地产、餐饮、信息传播、建筑材料在内的大型企业集团..自20世纪90年代初小天鹅公司就开始与国内许多同行企业组建虚拟企业;使自己的发展空间得到了极大提高..1小天鹅与科龙两大家电行业巨头组建虚拟企业;组建目的就是通过电子商务采购系统;进行共同采购..小天鹅与科龙通过组建虚拟企业实现了资源共享;并逐渐实现共同采购;以降低采购成本..仅仅从采购费用的角度这种模式将为厂家节约10%~15%采购费用；为供应商增加20%~30%的供应量..2小天鹅与长春罗兰公司共同组建虚拟企业..小天鹅之所以愿意与长春罗兰公司合作;是想通过与罗兰公司快速地、无阻挠地占领东北市场..罗兰公司看中的则是小天鹅的丰富经营管理经验与其在洗衣机行业的地位..经过一年多的合作;小天鹅在长春实现了无阻力管理..罗兰的产品已进入国内245个城市的1696个商店销售..3小天鹅与荆州洗衣机厂共同组建虚拟企业联盟..荆州洗衣机厂有一套向国外定制的双桶生产设备;造型新颖;但苦于缺乏巨额后续资金..小天鹅与其组建虚拟企业联盟之后;一方面荆州洗衣机厂走出低谷;另一方面小天鹅产品更优于竞争对手;达到“双赢”的目的..联盟成功原因有：互利互惠;双方都从联盟中获利；双方具备各自的核心技术;即小天鹅有巨额资金;及先进技术水平和品牌优势;荆州洗衣机厂具有先进设备；平等尊重关系;即双方建立平等互利、相互尊重的正常交流协调制度..4小天鹅与宝洁共同组建营销虚拟企业联盟..联盟使得双方均获利：小天鹅为宝洁产品做广告;小天鹅则通过宝洁产品找到了更贴近消费者的洗衣机依据..联盟成功的重要原因是双方的真诚..5小天鹅与荷花建立虚拟企业联盟;其合作的目的是建立一个统一标准;这有助于满足用户需求..通过组建虚拟企业联盟;荷花税利突破千万元;小天鹅也增强竞争能力..联盟成功原因有：合作目标明确;即建立统一的标准；相互信任;由于小天鹅的产品与荷花产品出自同一副模具;因此生产出的产品也颇为相似;为此小天鹅为了不与荷花产品发生冲突;主动退出湖北等荷花产品热销的地区;为此赢得荷花的信任..小天鹅通过与其他具有核心竞争能力的合作伙伴组建虚拟企业联盟;按定市场定单;快速地组织多企业制造;不仅减少大量制造成本和资金占用;还降低风险;缩短交货时间;缩减制造规模从而集中精力于设计产品及产品营销..总的来讲;小天鹅通过组建虚拟企业快速地增强了竞争能力..虽然小天鹅组建的虚拟企业并不是完全意义上的“虚拟企业”;但小天鹅却把虚拟企业中的“双赢”核心思想发挥得淋漓尽致..从小天鹅的成功运作虚拟企业;我们可以看到一些启示：1彼此相互信任是虚拟企业“灵魂”;只有彼此相互信任、相互依赖才能够成功运作虚拟企业；2合作伙伴必须要具备自身的核心竞争能力;如小天鹅在品牌营销、管理及产品设计方面具有较强的核心竞争能力；3必须保证双方均能从合作中获得收益;否则没法组建成功虚拟企业；4合作伙伴不仅要具备自身核心竞争能力;而且还要保证彼此之间能够优势互补；5彼此之间地位平等;相互尊重；6合作的目标必须明确..其他企业之所以愿意与小天鹅组建虚拟企业;重要原因在于其在行业中的影响大;由此可见核心企业必须要是在行业中具有较大影响的企业..四、重庆普金软件股份有限公司的“虚拟企业”模式重庆普金软件股份有限公司成立于2000年12月8日..普金软件有限公司是在中国嘉陵集团、北京清华北方科技开发中心、北京中关村博思科技发展有限公司、重庆成万友经济发展有限责任公司等五大股东的鼎力支持下;由李东贤为首的一批博士后、博士、硕士组建而成的高科技软件公司..普金从成立之初就按“虚拟企业”模式进行运作..普金在技术上与清华大学进行合作;清华大学成为普金技术上的战略性合作伙伴;增强了普金的技术竞争能力；在资金与项目;普金与嘉陵集团进行合作;嘉陵集团向普金提供资金与项目;为此嘉陵集团成为普金资金上的战略性合作伙伴..目前普金正按照“虚拟企业”的经营理念;与全国各地合作伙伴组建战略联盟..普金通过组建虚拟企业达到快速为用户提供软件产品的目的..从普金组建的虚拟企业得到以下启示：1虚拟企业可以帮助企业快速整合外部资源;从而达到实现市场机遇的目的；2对于创业者来讲;组建虚拟企业是企业成长的一个重要途径..通过组建虚拟企业可以弥补创业者资金不足的缺陷..。
1、案例：美特斯邦威的虚拟运作公司简介：民营企业董事长：周成建产品：休闲系列服饰1994年进入市场，2001年销售额超过8亿元，成为中国休闲服饰的龙头老大之一。
究其原因，就在于公司在资源有限的条件下开拓创新、借助外部力量求发展的思路和虚拟运作！虚拟运作源于“虚拟企业”概念，肯尼迪·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。
根据比较通行的定义，虚拟企业是为快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体。
典型的“虚拟企业”当属耐克（N ike),这个全球最大的运动鞋企业没有自己工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。
“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
虚拟运作不同于传统的经营方式。
企业传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。
而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心的业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
有限资源用于附加值高的核心业务。
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。
自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。
据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达10000多家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。
美特斯邦威在其虚拟运作中，主要采取了以下方式：一、非核心业务外包。
1、生产外包。
随着休闲装市场巨大发展，美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握生产的主动权。
美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力。
如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2--3亿元。
