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美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？1、美特斯·邦威的经营模式首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。
美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。
如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。
在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。
如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。
通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。
通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。
这就是虚拟企业的主要经营模式。
虚拟企业成功案例1. Airbnb（爱彼迎）：虚拟企业成功案例之一是Airbnb。
它是一个在线市场，提供私人住宅、公寓和独特的住宿体验供旅客租赁。
Airbnb通过平台化经营模式连接了房主和房客，极大地扩展了旅行住宿的选择范围。
Airbnb在成立后不久，就获得了迅速的增长，并成功搭建了全球广泛的房屋租赁网络。
2. Uber（优步）：Uber是一家提供打车服务的虚拟企业，它通过移动应用程序连接乘客和司机，提供便捷的打车服务。
Uber在成立后不久迅速扩张，并上升为全球最大的出行平台之一。
其成功在于创新的商业模式、便利的用户体验以及全球范围的市场覆盖。
3. Alibaba（阿里巴巴）：阿里巴巴是一家虚拟企业巨头，拥有众多成功的业务板块，包括B2B、B2C、C2C电子商务、云计算、金融科技等。
阿里巴巴通过其旗下的电商平台和支付系统融入了各个方面的生活，成为中国最大的电子商务公司之一。
阿里巴巴的成功在于打造了庞大的平台生态系统，为消费者和商家提供了全方位的服务。
4. Netflix（奈飞）：Netflix是一家提供在线流媒体服务的虚拟企业。
它通过订阅模式向用户提供电影、电视节目和原创内容，成为全球最大的视频订阅服务提供商之一。
Netflix利用互联网的便利性和个性化推荐算法，为用户定制个人化的娱乐体验。
5. Amazon（亚马逊）：亚马逊是一家全球最大的在线零售平台和云计算服务提供商。
通过其虚拟企业模式，亚马逊将买家和卖家连接在一起，提供方便的购物环境和广泛的商品选择。
亚马逊的成功来自于其高效的物流和仓储系统，以及智能化的个性化推荐技术。
这些虚拟企业的成功案例都展示了平台经济的崛起，并突显了虚拟企业在创新商业模式、提供便利的用户体验、构建庞大的生态系统方面的优势。
虚拟企业通过利用互联网和技术的发展，改变了传统产业的商业模式，实现了快速的增长和盈利。
虚拟企业案例分析参考虚拟企业是指基于网络和信息技术运作的一种商业模式。
它以虚拟化的形态组织运营，摆脱了传统企业的地域限制，并以线上交流和协作为主要形式。
本文将以某个虚拟企业案例为参考，分析其特点、优势和挑战，并提供一些有益的建议。
一、案例背景本案例以“虚拟文化艺术工作室”为例，该企业由一群热爱文化艺术的年轻人组成，通过网络平台将各自专业领域的技能和创意结合起来，提供文化艺术作品制作和服务。
二、特点分析虚拟文化艺术工作室具有以下特点：1. 虚拟化运作：工作室成员通过网络平台进行线上沟通和协作，灵活、高效地组织项目开展。
2. 多样化的合作方式：工作室成员不受地域限制，可以来自不同城市乃至国家的艺术家和专家共同参与项目，形成多元化的合作网络。
3. 低成本运营：虚拟企业无需租赁办公场所，减少了开支。
同时，通过在线沟通工具，节省了时间和差旅费用。
4. 高度专业化：工作室成员来自不同领域，具备专业技能和丰富经验，能够提供高质量的艺术作品和服务。
三、优势分析虚拟文化艺术工作室作为虚拟企业，具有以下优势：1. 灵活机动：由于无需办公场所，虚拟企业在人员组织和项目开展上更加灵活，能够快速响应市场需求和变化。
2. 资源整合：虚拟企业能够通过互联网整合各类资源，包括人员、技术、市场和资金，提升合作伙伴的竞争力。
3. 低风险投资：相比传统实体企业，虚拟企业的投资风险较低。
如果某个项目或合作遇到困难，可以及时停止或调整，避免长期不良影响。
4. 国际化合作：虚拟企业由于不受地域限制，能够与国际合作伙伴展开合作，拓宽市场，共同开发海外市场。
四、挑战分析然而，虚拟企业也面临一些挑战：1. 组织协调难度：虚拟企业由于成员分散，协调工作可能会变得更加困难，需要建立高效的沟通和信息共享机制。
2. 缺乏面对面交流：虚拟企业无法像传统企业那样进行面对面的沟通和交流，可能会影响成员之间的合作和团队凝聚力。
3. 安全和保密问题：虚拟企业在线上平台操作，需要注意信息安全和保密，防止敏感信息泄露或遭受网络攻击。
轻舟难过万重"衫"；很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色与宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。
网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。
PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是与供应商卓越织造、虎豹的纠纷。
PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其与供货商货款纠纷的症结。
这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。
但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。
刹车门、踏板门、召回门、爬坡门、天价维修门……由丰田汽车创造的“门系列”大有愈演愈烈之势，但丰田的问题总是小小的油门踏板、无足轻重的脚垫、防撞的泡沫塑料，密封圈、防尘罩，这也是丰田公司“精益生产”“零部件库存为零“模式的产物。
丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。
二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。
当时人们把丰田车叫做垃圾车。
丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。
直到让美国市场成为自己最大的市场。
丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。
在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。
发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。
这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。
丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。
虚拟企业运营模型及应用分析摘要虚拟化运营是现代企业生产组织的一种运作模式，它把计算机“虚拟世界”技术应用于企业管理，能够将具有不同竞争优势的企业有效地组织起来实现共同目标。
本文主要介绍了虚拟企业的运营模式模型，并从模型描述框架、集成建模支持环境和建模实现步骤三个方面分析了该领域的研究构架及关键技术。
最后通过东软集团这个事例，具体分析了虚拟企业的运营模型。
关键词：虚拟企业运营模型一．绪论任何企业组织与管理模式都是适应当时社会、经济发展和科技进步的产物。
20世纪60年代以来，企业所处的环境发生了根木性变化，使得以实体组织为特征的传统企业模式出现了许多明显的缺陷，如：企业应变力差;企业组织的核心能力呈现模糊性和多元性；管理成本居高不下。
对于实体组织遇到的困境，人们设想了许多办法，如多样化经营、矩阵结构、柔性生产及管理信息系统，试图使实体组织在新经济时代中恢复活力，然而这些方法都是在组织的模式内部进行的优化，都无法从根木上解决传统经营模式的困境。
企业经营模式的选择与企业所处的环境息息相关。
纵观整个企业经营模式的发展史，企业的经营模式不外乎经历了三个阶段：生产模式、营销模式和新出现的虚拟经营模式，这三种经营模式的出现与企业当时所处的外部环境是相对应的。
其中虚拟经营模式是对此前两种传统模式的全ICI变革。
二．虚拟企业运营模式概述本章简单介绍虚拟企业的概念以及其优点。
2.1虚拟企业的概念及特点21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代，网络经济时代企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。
因此以“双赢”为目的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式，虚拟企业是企业多种合作模式中的一种。
2.1.1 虚拟企业的概念虚拟企业[1][2]又称动态联盟，是由两个或两个以上企业组成的一种有时限的互惠互利的合作组织，能以最小的投资、最快的反应速度把握市场机会。
虚拟企业经营模式分析---以耐克公司为例虚拟企业经营模式分析——以耐克公司为例随着全球市场的竞争日趋激烈，企业为了适应快速变化的市场环境，纷纷寻求创新的经营模式。
虚拟企业作为一种新型的企业组织形式，受到了广泛的关注。
本文将以耐克公司为例，分析虚拟企业的经营模式。
一、耐克公司的虚拟企业经营模式耐克公司作为全球最大的运动鞋和服装生产商，其成功的经营模式被广大企业所借鉴。
耐克公司采用了虚拟企业的经营模式，即专注于品牌、设计和营销等核心环节，将生产和物流等非核心环节外包给全球各地的合作伙伴。
1.品牌塑造耐克公司非常注重品牌塑造，通过赞助体育赛事、签约体育明星等方式，不断提高品牌的知名度和美誉度。
耐克公司在全球范围内推广其品牌，树立了健康、活力、时尚的品牌形象。
2.产品设计耐克公司拥有强大的设计团队，不断推出具有创新性和时尚感的产品。
耐克公司的产品设计以消费者需求为导向，注重产品的功能性和舒适性。
此外，耐克公司还通过收购其他品牌或合作设计等方式，不断扩展产品线。
3.营销渠道耐克公司拥有广泛的营销渠道，包括线上和线下渠道。
耐克公司在全球范围内开设了许多自营店和加盟店，并通过电商平台进行在线销售。
耐克公司还与各大体育用品零售商合作，将产品销售到更多地方。
4.外包生产耐克公司将生产环节外包给全球各地的合作伙伴，这些合作伙伴按照耐克公司的要求生产产品。
耐克公司与合作伙伴建立了长期稳定的合作关系，并通过严格的质量标准和监管体系确保产品的品质。
5.物流配送耐克公司将物流配送环节也外包给专业的物流公司，这些公司负责将产品从生产基地运输到全球各地的销售点。
耐克公司与物流公司建立了紧密的合作关系，通过先进的物流信息系统对运输过程进行实时监控，确保产品能够及时送达。
二、耐克公司虚拟企业经营模式的优势1.降低成本耐克公司采用虚拟企业的经营模式，将生产和物流等非核心环节外包给合作伙伴，可以降低成本。
合作伙伴在生产过程中可以利用当地资源和劳动力优势，降低生产成本；而物流公司则可以通过规模效应降低运输成本。
轻舟难过万重"衫"；很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色和宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。
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这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。
但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。
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丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。
二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。
当时人们把丰田车叫做垃圾车。
丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。
直到让美国市场成为自己最大的市场。
丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。
在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。
发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产和零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。
这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。
丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。
虚拟企业运营与管理案例引言虚拟企业是指一家没有实体办公室和员工的企业，通过互联网平台和技术工具来进行运营和管理的企业形式。
虚拟企业的兴起与互联网技术的发展密不可分，它给传统企业带来了巨大的变革和机遇。
本文以虚拟企业运营与管理案例为题，将介绍一家成功的虚拟企业的运营与管理实践。
案例介绍公司背景该企业是一家专注于在线教育的虚拟企业，致力于为用户提供高质量的在线学习平台和服务。
它通过与大学合作，开设各类在线课程，并提供教材、作业批改、在线讨论等功能，满足用户的学习需求。
运营策略该企业采取以用户为中心的运营策略，注重用户体验和学习效果。
它与知名大学合作，邀请优秀的教师授课，并提供多种学习方式，如在线直播、录播课程等，以满足不同用户的学习习惯。
此外，企业还通过激励机制和优惠活动吸引用户，并积极回应用户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
管理实践灵活的组织结构由于没有实体办公室和员工，虚拟企业采取了灵活的组织结构。
它由一支小而高效的核心团队组成，包括技术人员、教务人员和运营人员。
这支团队通过互联网平台进行协作和沟通，灵活调整人员配置，以适应业务发展的需要。
创新的技术工具虚拟企业依赖于互联网技术和工具来进行运营和管理。
它利用在线视频、云计算、大数据分析等技术工具，提供高质量的在线学习服务。
通过人工智能技术，企业还可以根据用户的学习情况和兴趣推荐适合的课程和学习内容，提升用户的学习效果。
数据驱动的决策虚拟企业运营和管理的另一个特点是数据驱动的决策。
企业通过大数据分析用户的学习行为和反馈，了解用户的兴趣和需求，并根据数据进行决策和优化。
例如根据用户使用的设备和时间段来安排课程的直播时间，根据用户的评价和反馈来改进课程的内容和教学方式。
成功经验通过虚拟企业的运营和管理实践，该企业取得了显著的成果。
以下是它的成功经验：聚焦用户需求企业始终将用户的需求放在首位，从而提供了高质量的在线学习服务。
它通过与知名大学合作，引入优秀的教师资源，提供多种学习方式，满足不同用户的需求。
1、案例：美特斯邦威的虚拟运作公司简介：民营企业董事长：周成建产品：休闲系列服饰1994年进入市场，2001年销售额超过8亿元，成为中国休闲服饰的龙头老大之一。
究其原因，就在于公司在资源有限的条件下开拓创新、借助外部力量求发展的思路和虚拟运作！虚拟运作源于“虚拟企业”概念，肯尼迪·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。
根据比较通行的定义，虚拟企业是为快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体。
典型的“虚拟企业”当属耐克（N ike),这个全球最大的运动鞋企业没有自己工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。
“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
虚拟运作不同于传统的经营方式。
企业传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。
而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心的业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
有限资源用于附加值高的核心业务。
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。
自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。
据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达10000多家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。
美特斯邦威在其虚拟运作中，主要采取了以下方式：一、非核心业务外包。
1、生产外包。
随着休闲装市场巨大发展，美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握生产的主动权。
美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力。
如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2--3亿元。
企业虚拟经营案例分析报告一、引言企业虚拟经营是指通过网络平台及相关技术手段，在虚拟空间中开展商业活动，实现商品和服务的交易。
本文将通过分析一家成功的企业虚拟经营案例，探讨其成功之道，并总结出企业虚拟经营的优势和挑战。
二、案例分析某电商平台是一家以在线购物为主要业务的公司，在过去几年中取得了巨大的成功。
其成功的关键在于以下几点：1. 互联网技术的应用该电商平台充分利用互联网技术，建立了完善的网络营销体系。
通过数据分析与人工智能技术，实现了精准的用户定位和个性化推荐，提高了用户购物体验与忠诚度。
同时，利用大数据分析，进行市场预测和产品研发，以满足用户需求。
2. 平台生态系统的建立该平台在建立自身电商业务的同时，着力构建了一个完整的平台生态系统。
通过引入第三方商家，拓展了产品和服务的范围，进一步吸引了更多用户。
同时，该平台提供了在线支付、物流配送等全方位的服务，提高了购物便利性。
这样的平台生态系统使得平台与用户、商家、物流等多方合作，形成了持续的互动与共赢。
3. 多元化的营销手段该电商平台运用了多种营销手段，如秒杀、团购、优惠券等，吸引了众多用户参与互动。
通过组织各种促销活动，增加了用户粘性与消费频次，促进了销售增长。
同时，通过社交媒体和口碑营销等方式，有效传播品牌形象，吸引更多潜在用户。
4. 数据驱动的经营决策该电商平台通过建立完善的数据分析系统，实时追踪用户行为和订单数据，并进行深入分析。
基于这些数据，平台能够及时调整商品推荐、价格策略等，并制定有效的销售计划和运营策略。
数据驱动的经营决策使得企业能够更好地适应市场需求，提升了运营效率和竞争力。
三、虚拟经营的优势和挑战基于上述成功案例的分析，可以总结出企业虚拟经营的优势和挑战。
1. 优势- 低成本：相较于传统实体店，虚拟经营不需要大额租金和人力成本，降低了企业的开支。
- 全球市场：虚拟经营使得企业能够跨越地域限制，面向全球用户，扩大了市场规模与潜在用户。
虚拟经营的案例【篇一：虚拟经营的案例】耐克不倒之谜和虚拟经营年轻时的创办人费尔奈特还只是个奥勒岗(oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。
奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(portland)。
1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。
费尔．奈特(philknight)创立了nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。
本文将为大家揭开nike成长过程之谜，并特别着力于nike90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展位虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上,虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿，在工业经济时代,有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿耐克来说,它作为国际知名品牌,不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔耐克的精心策划,奋力开拓,选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。
此时，nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。
为了降低生产成本，nike于1【篇二：虚拟经营的案例】美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：二、通过以上案例分析，我们可以回答以下几个问题：1、什么是虚拟经营？虚拟经营是指企业在组织上突破传统企业的有形界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
虚拟企业案例分析恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。
当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。
五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。
厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。
到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。
当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。
这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。
1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。
他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。
并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。
刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。
他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。
1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。
到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。
“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。
在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。
恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。
恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。
恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。
虚拟企业实例分析（一）虚拟企业实例分析(一)摘要：虚拟企业已成为企业之间一种重要合作模式。
国外已有不少公司采用虚拟企业这种合作模式来整合外部资源，本文分析了一家墨西哥公司组建虚拟企业过程。
国内也有不少公司开始将虚拟企业概念付诸于实践，如小天鹅公司及重庆普金软件股份等公司就是通过组建虚拟企业来快速实现市场机遇。
关键词：虚拟企业；案例分析；墨西哥公司一、什么虚拟企业21世纪是以高速发达的信息技术为核心的网络经济时代。
网络经济时代企业外部市场环境竞争越来越激烈，市场机遇稍纵即逝，企业越来越感到单靠自身的力量难于适应这种环境的变化。
因此，以“双赢”为目的的企业合作已成为现代企业适应现代竞争环境的最好模式。
虚拟企业就是企业的多种合作模式中的一种。
虚拟企业(VirtualEnterprise)是指为了达到预期目标，通过应用信息网络技术，由两个或两个以上的企业组成的临时性网络组织，在合作过程中各成员彼此互不干涉，且共同分担风险，共同分享利益，当预期目标达到之后，此组织即将解体。
虚拟企业自提出之后之所以受到许多学者的推崇，主要是虚拟企业存在着许多传统企业所不具备的优势：（1）虚拟企业适应性强，可以组织各种规模的生产；（2）虚拟企业重构性好，可以适应不断变化的市场需求；（3）虚拟企业的反应速度快；（4）通过企业间的合作可集中全球范围的资源和技术，以增强企业的竞争能力；（5）可以降低风险，降低费用；（6）便于进入新市场，避开市场壁垒；（7）虚拟企业在运作过程采用“Win-Win”双赢策略，使参与各方均受益。
虽然虚拟企业具有如此多的优势，但虚拟企业也有许多不足之处：（1）合作伙伴流动性大，不利于技术积累与保密；（2）合作伙伴分散性大，不利于资源全面优化和项目的监督控制；（3）由于文化差异易导致冲突，管理困难，不利于协调；（4）虚拟企业的产权模糊，易产生法律纠纷；（5）成员企业在合作过程中容易外泄核心能力，从而导致低成本扩张现象发生；（6）虚拟企业一般通过网络进行沟通，合作伙伴之间的信任关系很难建立，故易导致合作伙伴的道德风险发生；（7）合作伙伴之间主要通过网络传递信息，因此容易产生网络安全问题。
虚拟企业案例分析
恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。
当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。
五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。
厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。
到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。
当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。
这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。
1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。
他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。
并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。
刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。
他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。
1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。
到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。
“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。
在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。
恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。
恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。
恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。
第一轮加盟恒源祥的有5家毛线工厂，他们的一切产品和管理全部是“恒源祥”品牌的。
第二轮从1997年开始，由恒源祥审批加盟的有25家，并陆续进入实际运作。
恒源祥在所有的加盟企业中投入了无形资产，那就是组建管理模式、创立品牌、搞科技项目等，表面上看这些工作都没有经济效益，但拥有了它就可以调度和控制有形资产。
现在很多企业认为，资产重组，不是进入资本市场，就是投入房地产、股票。
恒源祥认为，其实更重要的是企业文化、产品文化、品牌形象这些无形的东西。
无形资产能够带
动有形资产去创造价值。
刘瑞旗能成功运作和有效管理这样一个联合体，在于他创建了一个行之有效的系统。
刘瑞旗对申请加盟的企业资产状况、设备状况、销售网络、领先程度等有很多评价、判断条件。
首先要对加盟恒源祥联合体的企业灌输先进的管理方法、理念和质量管理体系，这些企业在经过一个“痛苦”的过渡阶段以后，再按照恒源祥规范的质量管理和内部管理规范生产运作，以保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥几乎“苛刻”的标准。
刘瑞旗说，要确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：一是形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量与市场密切相关的市场观念；二是要不断完善质量管理体系，针对各企业不同的发展状况、不同产品的生产过程，制定不同的质量监控和检测方法。
恒源祥的设计和创意已经完成了建造一个“毛线太阳”的过程，在新的品牌战略下，充分利用恒源祥在毛线行业的良好形象，突破行业，向跟“羊”有关系的相关服饰、家用纺织品、袜业、日化系列产品延伸。
刘瑞旗说，社会上有很多有潜力但效益不好的工厂，利用恒源祥的品牌力，可以把他们吸引到恒源祥虚拟企业当中来。
恒源祥以其已有的市场销售网络和已经成熟的品牌运作，使战略联盟中所有合作伙伴以最低成本享用恒源祥品牌的成果。
“让所有合作伙伴赚钱，我们自然就赚钱”，有了更多的合作伙伴，自然也就有了恒源祥的持续成长和发展。
刘瑞旗采用下述两种作法把企业内部建设得更加柔性：一是把每个项目都作成有限责任公司，成为独立法人。
第二是让所有的高级管理层成员拥有这个企业的股份，比例大概是1／3。
而且总部不过多干涉企业“内政”，包括人事和经营管理，总部只看投资回报。
通过这种机制使社会上的经营人才、管理人才能加入恒源祥来。
一个产品是有限的，但品牌是无限的；一个企业是有限制的，但虚拟企业则是没有边界的。
恒源祥是有界的，但以“恒源祥”品牌为核心的虚拟企业集团却有着没有边界的成长空间。
请回答：
（1）虚拟企业中的核心企业在整个虚拟企业中处于什么样的地位？如何获得和保持这种地位。
（2）从恒源祥案例上看，虚拟企业如何选择合作伙伴？
（3）你觉得恒源祥做产品系列延伸要注意什么？
（4）恒源祥虚拟运作成功的关键要素是什么？。
