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美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：我们知道“虚拟经营”一词来源于“虚拟企业”，那么为什么说美特斯·邦威是一个名符其实的虚拟企业呢？1、美特斯·邦威的经营模式首先，美特斯·邦威进行生产虚拟化。
美特斯·邦威作为一家具有平均年销售量1000多万件（套）的服装生产公司，并没有一间属于自己的生产服装的厂房、设备以及生产工人，而是通过与广东、江苏等地的20多家服装生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产。
如果这些企业都由美特斯·邦威投资的话，则需2亿—3亿元。
其次，美特斯·邦威进行销售虚拟化。
在销售方面，该公司采用的是特许经营模式，即美特斯·邦威通过契约的方式，将特许权转让给加盟店，加盟店根据区域不同分别向美特斯·邦威交纳5万—35万元的特许费，目前，美特斯·邦威已拥有600多家专卖店，除了20％是直营店外，其余都是特许连锁专卖店。
如果这么多家专卖店都由美特斯·邦威自己来投资的话，则需要1.5亿至2亿元。
通过对销售网络的虚拟化，公司大大降低了销售成本和市场开拓成本，聚集了一大笔无息发展资金，使其有更充裕的资金投入到产品设计和品牌经营中去，更为重要的是，公司借此网罗了大批的营销人才。
通过以上分析我们可以看出，美特斯·邦威的经营模式是生产虚拟化和销售虚拟化，因为美特斯·邦威既没有专属自己的服装生产车间，也没有专属自己的销售渠道的公司，如果从传统企业的角度来讲，那么就是企业的两大核心功能美特斯·邦威个都不具有，这就是虚拟企业与传统的实体企业的不同之处，实体企业不论规模大小，但五脏俱全，但是每个企业都有自己的核心竞争力所在，有自己的优势所在，虚拟企业正是抓住了这点，将企业的重点着放在企业的核心技术上，将企业不擅长或者不具备的技术交给其他擅长的企业去做。
这就是虚拟企业的主要经营模式。
虚拟企业案例分析参考虚拟企业是指基于网络和信息技术运作的一种商业模式。
它以虚拟化的形态组织运营，摆脱了传统企业的地域限制，并以线上交流和协作为主要形式。
本文将以某个虚拟企业案例为参考，分析其特点、优势和挑战，并提供一些有益的建议。
一、案例背景本案例以“虚拟文化艺术工作室”为例，该企业由一群热爱文化艺术的年轻人组成，通过网络平台将各自专业领域的技能和创意结合起来，提供文化艺术作品制作和服务。
二、特点分析虚拟文化艺术工作室具有以下特点：1. 虚拟化运作：工作室成员通过网络平台进行线上沟通和协作，灵活、高效地组织项目开展。
2. 多样化的合作方式：工作室成员不受地域限制，可以来自不同城市乃至国家的艺术家和专家共同参与项目，形成多元化的合作网络。
3. 低成本运营：虚拟企业无需租赁办公场所，减少了开支。
同时，通过在线沟通工具，节省了时间和差旅费用。
4. 高度专业化：工作室成员来自不同领域，具备专业技能和丰富经验，能够提供高质量的艺术作品和服务。
三、优势分析虚拟文化艺术工作室作为虚拟企业，具有以下优势：1. 灵活机动：由于无需办公场所，虚拟企业在人员组织和项目开展上更加灵活，能够快速响应市场需求和变化。
2. 资源整合：虚拟企业能够通过互联网整合各类资源，包括人员、技术、市场和资金，提升合作伙伴的竞争力。
3. 低风险投资：相比传统实体企业，虚拟企业的投资风险较低。
如果某个项目或合作遇到困难，可以及时停止或调整，避免长期不良影响。
4. 国际化合作：虚拟企业由于不受地域限制，能够与国际合作伙伴展开合作，拓宽市场，共同开发海外市场。
四、挑战分析然而，虚拟企业也面临一些挑战：1. 组织协调难度：虚拟企业由于成员分散，协调工作可能会变得更加困难，需要建立高效的沟通和信息共享机制。
2. 缺乏面对面交流：虚拟企业无法像传统企业那样进行面对面的沟通和交流，可能会影响成员之间的合作和团队凝聚力。
3. 安全和保密问题：虚拟企业在线上平台操作，需要注意信息安全和保密，防止敏感信息泄露或遭受网络攻击。
创新职能案例管理职能——创新案例一：美特斯邦威：温州的虚拟企业在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。
2002年8月23日，一个专家组来到美特斯邦威集团，考察其电子商务的应用情况。
在这里已经看不到一台缝纫机，初步具备了虚拟品牌运营商概念的美特斯邦威集团，竟然自行研究开发了包括ERP在内的全部信息系统！专家组认为，在目前的国内企业中，美特斯邦威在信息技术运用上已处于领先地位，真正把信息技术成功运用到了生产、管理、流通、销售等各个环节。
这其中，一个20岁出头时还在千岛湖山村砍柴的年轻人起到了重要的作用，这个人就是从零开始创建美特斯邦威IT部门的集团副总经理王泉庚。
从公司底层做起的王泉庚用了8年时间来诠释颇具中国特色的CIO（Communication，Integration，Organization）的新定义。
一、沟通（Communication）资金有限、老板的关注有限、业务部门的支持有限。
这三点几乎是民营企业信息化致命的制约因素。
而策动信息化革命来变革传统运营模式的第一要务必然是沟通。
对从本小利薄的小生意起家的民营企业来说，能把看不见摸不着的IT 价值给学历通常都不高的老板们说清楚，更是一个极富挑战性和策略性的任务。
王泉庚坚信，“做好这份工作最重要的一点就是要有坚定的信心，你一定要相信自己做的事情对企业是有价值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。
”1995年，3年来一边在温州读夜大一边做家教的王泉庚在毕业后不久应聘到了刚刚开始创业的美特斯邦威公司，担任营销部统计员。
工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市场调查报告，开明的老板马上成立了市场信息部，让他来负责，主要工作是搜集公司销售部门和服装市场的各种信息。
虚拟企业案例分析恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。
当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。
五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。
厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。
到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。
当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。
这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。
1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。
他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。
并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。
刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。
他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。
1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。
到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。
“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。
在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。
恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。
恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。
恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。
企业财务管理失败案例分析一、案例背景介绍本文将以某虚拟企业为例，探讨其财务管理中的失败案例，并分析导致失败的原因和可能的解决方案。
二、财务管理失败案例描述该虚拟企业是一家制造业公司，经营多年，规模较大。
然而，在财务管理方面存在一些问题，导致企业经营状况不佳，甚至亏损。
1. 财务数据混乱该企业在财务数据的记录和整理方面存在混乱的情况。
由于缺乏有效的会计制度和流程，财务数据的准确性和及时性无法得到保证。
这导致了企业管理层在决策时缺乏可靠的数据支持，无法准确评估企业的财务状况和风险。
2. 资金管理不善企业的资金管理存在一定的问题。
首先，企业未能建立有效的预算和资金计划，导致资金使用不合理，无法实现最大化的效益。
其次，企业在资金调度方面较为被动，缺乏主动的资金管理策略，导致资金周转不灵活，无法满足企业的经营需求。
3. 财务风险控制不足企业在财务风险控制方面存在明显不足。
首先，企业未能建立完善的内部控制制度，导致财务风险的发生和扩大。
其次，企业对外部经济环境的变化缺乏敏感性，未能及时调整财务策略和风险防范措施，导致企业陷入不可控的风险中。
三、导致失败的原因分析1. 管理体制不健全企业管理体制不健全是导致财务管理失败的主要原因之一。
缺乏有效的会计制度和流程，导致财务数据的准确性和及时性无法得到保证。
此外，管理层对财务管理的重要性认识不足，缺乏对财务管理的有效监督和指导。
2. 缺乏专业人才企业在财务管理方面缺乏专业人才的问题也是导致失败的原因之一。
财务管理需要具备一定的专业知识和技能，而企业未能招聘和培养足够的财务人员，导致财务管理水平不高。
3. 战略规划不清晰企业的战略规划不清晰也是导致失败的原因之一。
缺乏明确的战略目标和发展方向，企业在财务管理方面无法有针对性地进行规划和决策，导致财务状况逐渐恶化。
四、可能的解决方案1. 建立健全的财务管理体制企业应建立健全的财务管理体制，包括制定有效的会计制度和流程，明确财务管理的职责和权限，加强财务数据的记录和整理工作。
虚拟仿真企业实验报告1. 引言本报告详细介绍了我们进行的虚拟仿真企业实验，并对实验结果进行了分析和总结。
虚拟仿真企业实验是一种模拟真实企业运营情况的方法，通过在虚拟环境中操作和管理企业，评估不同策略的效果，并提供决策依据。
本次实验旨在通过模拟企业运营的过程，培养我们的管理能力和决策能力。
2. 实验设计2.1 实验目标本次实验的目标是通过运营虚拟企业，学习和掌握企业管理的相关知识和技能，包括市场营销、生产管理、财务管理等方面。
我们所运营的企业是一家电子产品制造公司，主要经营手机和电脑等电子产品。
2.2 实验流程我们的实验流程分为以下几个步骤：1. 制定企业发展战略：确定企业的定位和市场方向，以及预期的发展目标。
2. 产品研发和生产：根据市场需求，确定产品的研发计划，并进行生产，确保产品质量和交货时间。
3. 市场营销：制定市场营销策略，包括产品定价、渠道选择、推广活动等。
4. 销售和客户服务：通过销售渠道推销产品，并提供客户服务，建立和维护客户关系。
5. 财务管理：监控企业的财务状况，制定预算和财务计划，合理配置资源。
6. 绩效评估和改进：通过评估企业运营的效果，及时调整和改进策略，提高企业的绩效。
2.3 实验环境本次实验采用虚拟仿真软件进行操作，通过虚拟环境模拟真实的企业经营情况。
我们将根据所给的市场数据和财务数据，制定经营策略，并进行决策。
3. 实验过程在实验过程中，我们进行了以下操作和决策：1. 制定了企业的发展战略，包括产品定位和市场方向。
我们选择在中端市场竞争，推出性价比较高的产品。
2. 开展了产品研发和生产活动。
我们制定了研发计划，并根据市场需求进行了产品生产。
3. 设计了市场营销策略。
我们通过市场调研，确定了产品定价、渠道选择和推广活动。
4. 开展了销售和客户服务工作。
我们通过各种渠道推销产品，同时提供了优质的客户服务，建立了良好的客户关系。
5. 监控了企业的财务状况。
我们制定了财务计划和预算，并根据实际情况进行了合理的财务管理。
虚拟企业案例分析参考轻舟难过万重"衫";很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色与宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。
网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调;二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象;三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。
PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是与供应商卓越织造、虎豹的纠纷。
PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其与供货商货款纠纷的症结。
这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。
但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。
刹车门、踏板门、召回门、爬坡门、天价维修门……由丰田汽车创造的“门系列”大有愈演愈烈之势，但丰田的问题总是小小的油门踏板、无足轻重的脚垫、防撞的泡沫塑料，密封圈、防尘罩，这也是丰田公司“精益生产”“零部件库存为零“模式的产物。
丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。
二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。
当时人们把丰田车叫做垃圾车。
丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。
直到让美国市场成为自己最大的市场。
丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。
在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。
发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。
这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。
丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。
表单管理案例分析怎么写表单管理是现代企业中不可或缺的一项工作，它涉及到信息的收集、存储、管理和分析，对企业的决策和业务流程都具有重要的作用。
在本文中，我们将以一个虚拟企业“ABC公司”为例，分析其表单管理方面存在的问题，并提出改进建议。
现状分析ABC公司是一家中型企业，主要经营电子产品的销售。
在过去的几年里，随着业务规模的扩大，公司内部的表单管理工作已显得力不从心。
目前，公司使用的表单管理方式主要是纸质表单和电子表格，这种方式存在以下问题：1.信息不统一：不同部门使用的表单格式和内容不一致，导致信息处理上存在困难。
2.数据冗余：由于缺乏统一的表单管理平台，很多重复的数据需要多次填写，增加了工作量。
3.数据安全性差：纸质表单容易丢失，电子表格未经加密存储，存在数据泄露的风险。
改进建议为了解决以上问题，我们向ABC公司提出以下改进建议：1.统一表单格式：建立统一的表单模板，规范化各部门的表单格式和内容，从根本上解决信息不统一的问题。
2.采用电子表单管理系统：引入专业的电子表单管理系统，实现表单的电子化，统一管理和存储公司内部各类表单。
3.加强数据安全保护：对采集的数据进行加密存储和传输，建立权限控制机制，确保数据的安全性和隐私性。
实施方案在实施改进建议时，可以按以下步骤进行：1.需求分析：与各部门沟通，了解各部门的表单需求和流程，制定统一的表单管理方案。
2.系统选型：根据公司规模和需求，选择适合的电子表单管理系统，进行系统部署和培训。
3.试运行和调优：在部分部门进行试行，收集反馈意见，不断调整和优化系统。
效果评估经过一段时间的试运行和调优，可以进行效果评估：1.工作效率提升：通过电子化表单管理，减少了数据重复录入的工作，提高了工作效率。
2.数据准确性提高：统一的表单模板和数据验证机制，提高了数据的准确性。
3.数据安全性增强：加强了数据的存储和传输安全防护，降低了数据泄露的风险。
总结通过本案例分析，我们可以看到，在表单管理方面，采用科学的方法和工具是非常必要的。
轻舟难过万重"衫"；很多买过PPG产品的消费者都在抱怨服装颜色和宣传不符、面料较差，甚至有的免熨衬衫反而更容易起皱等。
网络上对PPG衬衫本身质量的指责主要集中在三点，一是PPG衬衫袖口短，看上去特别不协调；二是下摆短，搭配西裤容易掉出来，有碍形象；三是版型宽，欧版的式样让身材偏瘦的人穿着特显肥松。
PPG被媒体报道的五起诉讼中，有两起就是和供应商卓越织造、虎豹的纠纷。
PPG方面表示，供应商提供的服装尺寸不对、甲醛味道严重等质量问题是造成其和供货商货款纠纷的症结。
这些有质量问题的衬衫已经大量流入顾客手中，给PPG带来了影响恶劣的口碑传播。
但PPG并没有一个专门的产品部来解决这些问题，尽管后来请了一家第三方的质量机构来负责监控衬衫的质量，但似乎也没有完全解决问题。
刹车门、踏板门、召回门、爬坡门、天价维修门……由丰田汽车创造的“门系列”大有愈演愈烈之势，但丰田的问题总是小小的油门踏板、无足轻重的脚垫、防撞的泡沫塑料，密封圈、防尘罩，这也是丰田公司“精益生产”“零部件库存为零“模式的产物。
丰田的零部件供应商们，无疑成了丰田各种问题的“幕后黑手”。
二战后，最早进入美国的日本车，就是丰田。
当时人们把丰田车叫做垃圾车。
丰田刻苦磨练自己，制造工艺，设计研发上，精益求精。
直到让美国市场成为自己最大的市场。
丰田车只能凭着质优低价的良好性价比，一步步吞噬着原属通用福特的市场。
在丰田的精益生产模式中，对供应系统格外在意。
发展到后来，这种管理模式的核心，成了让整车生产和零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致，即供应商一体化。
这种模式曾经让丰田成为全球最赚钱的汽车企业，但是也为日后的不断召回埋下了伏笔。
丰田配套体系中的最重要最核心的就是“零部件通用化”，在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，规模效应，使得丰田可以有效控制成本和质量，但是，一旦某一零部件出错，便成就一个致命伤。
虚拟企业运营与管理案例引言虚拟企业是指一家没有实体办公室和员工的企业，通过互联网平台和技术工具来进行运营和管理的企业形式。
虚拟企业的兴起与互联网技术的发展密不可分，它给传统企业带来了巨大的变革和机遇。
本文以虚拟企业运营与管理案例为题，将介绍一家成功的虚拟企业的运营与管理实践。
案例介绍公司背景该企业是一家专注于在线教育的虚拟企业，致力于为用户提供高质量的在线学习平台和服务。
它通过与大学合作，开设各类在线课程，并提供教材、作业批改、在线讨论等功能，满足用户的学习需求。
运营策略该企业采取以用户为中心的运营策略，注重用户体验和学习效果。
它与知名大学合作，邀请优秀的教师授课，并提供多种学习方式，如在线直播、录播课程等，以满足不同用户的学习习惯。
此外，企业还通过激励机制和优惠活动吸引用户，并积极回应用户的反馈和需求，不断改进产品和服务。
管理实践灵活的组织结构由于没有实体办公室和员工，虚拟企业采取了灵活的组织结构。
它由一支小而高效的核心团队组成，包括技术人员、教务人员和运营人员。
这支团队通过互联网平台进行协作和沟通，灵活调整人员配置，以适应业务发展的需要。
创新的技术工具虚拟企业依赖于互联网技术和工具来进行运营和管理。
它利用在线视频、云计算、大数据分析等技术工具，提供高质量的在线学习服务。
通过人工智能技术，企业还可以根据用户的学习情况和兴趣推荐适合的课程和学习内容，提升用户的学习效果。
数据驱动的决策虚拟企业运营和管理的另一个特点是数据驱动的决策。
企业通过大数据分析用户的学习行为和反馈，了解用户的兴趣和需求，并根据数据进行决策和优化。
例如根据用户使用的设备和时间段来安排课程的直播时间，根据用户的评价和反馈来改进课程的内容和教学方式。
成功经验通过虚拟企业的运营和管理实践，该企业取得了显著的成果。
以下是它的成功经验：聚焦用户需求企业始终将用户的需求放在首位，从而提供了高质量的在线学习服务。
它通过与知名大学合作，引入优秀的教师资源，提供多种学习方式，满足不同用户的需求。
1、案例：美特斯邦威的虚拟运作公司简介：民营企业董事长：周成建产品：休闲系列服饰1994年进入市场，2001年销售额超过8亿元，成为中国休闲服饰的龙头老大之一。
究其原因，就在于公司在资源有限的条件下开拓创新、借助外部力量求发展的思路和虚拟运作！虚拟运作源于“虚拟企业”概念，肯尼迪·普瑞斯等美国学者于1991年提出“虚拟企业”概念后，一场虚拟化浪潮随之席卷国际企业界。
根据比较通行的定义，虚拟企业是为快速响应某一市场机会，通过管理信息系统网络，将产品涉及到的不同企业临时组织成没有围墙、跨越空间约束、靠计算机网络联系、统一指挥的协作联合体。
典型的“虚拟企业”当属耐克（N ike),这个全球最大的运动鞋企业没有自己工厂，生产全部外包，财富却滚滚而来。
“虚拟企业”被认为是21世纪的企业组织形式。
虚拟运作不同于传统的经营方式。
企业传统经营方式倾向于“大而全”、“小而全”，往往包揽生产销售等业务的各个环节，投资大，资源分散。
而虚拟经营要求企业将具有核心专长的业务与一般业务分开，集中有限的资源从事核心业务，而将非核心的业务虚拟化，外包给擅长这些业务的协作企业。
有限资源用于附加值高的核心业务。
从服装行业价值链分析，附加值高的部分主要集中在品牌、设计环节。
自20世纪90年代以来，休闲服饰在我国消费者中成为消费时尚。
据不完全统计，目前我国专业的休闲装生产厂家已达10000多家，国内休闲服装品牌多达2000多种，休闲装在我国服装产业中渐居主要地位。
美特斯邦威在其虚拟运作中，主要采取了以下方式：一、非核心业务外包。
1、生产外包。
随着休闲装市场巨大发展，美特斯邦威迫切需要扩大生产规模却缺乏资金实力，于是采用定牌生产的方式，将生产业务外包给实力雄厚的协作厂家，把握生产的主动权。
美特斯邦威先后与广东、江苏等地的80多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，这些企业具有年产系列休闲服饰1000多万件的能力。
如果这些企业都由美特斯邦威投资的话，则需2--3亿元。
虚拟经营的案例【篇一：虚拟经营的案例】耐克不倒之谜和虚拟经营年轻时的创办人费尔奈特还只是个奥勒岗(oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。
奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(portland)。
1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。
费尔．奈特(philknight)创立了nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。
本文将为大家揭开nike成长过程之谜，并特别着力于nike90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。
网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展位虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。
但事实上,虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿，在工业经济时代,有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。
就拿耐克来说,它作为国际知名品牌,不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。
这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔耐克的精心策划,奋力开拓,选择了适当灵活的借鸡下蛋的生产方式。
创业初期，由于菲尔耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。
随着公司的壮大，菲尔耐克把眼光投向了国际市场。
但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。
随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。
此时，nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。
为了降低生产成本，nike于1【篇二：虚拟经营的案例】美特斯邦威的虚拟经营案例分析一、案例分析：二、通过以上案例分析，我们可以回答以下几个问题：1、什么是虚拟经营？虚拟经营是指企业在组织上突破传统企业的有形界限，虽有生产、营销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。
虚拟企业案例分析恒源祥创建于20年代的上海滩，创始人沈莱舟是一位颇有名望的亦工亦商的民族资本家。
当时，恒源祥是上海滩著名的毛线品牌。
五十年代，公私合营后，恒源祥的工厂划归纺织局，只剩下南京东路上的一家毛线店。
厂店分开后，毛线由国家统一分配，商店也只能勉强维持职工生计。
到了八十年代，这家只有180平方米的毛线商店只是因为其老字号还维持着经营。
当时，毛线行业正处在萧条滑坡之际，生意清淡，业务不景气。
这时的恒源祥已经穷得只剩下作为老字号的“品牌”了。
1987年，29岁的刘瑞旗出任"恒源祥"的总经理，成为南京路上最年轻的总经理。
他上任后首先做的事，就是注册商标，把“恒源祥”这三个字由店名注册成商标名。
并开始了以广告为核心的一系列品牌重塑活动。
刘瑞旗非常重视广告对品牌的催化作用，从80年代末开始，刘瑞旗不惜从银行贷款在中央电视台做广告。
他独具一格，创意5秒广告："恒源祥，羊羊羊"，这则广告片很快传遍大江南北，家喻户晓，广告界把它做为成功的典范纳入教科书。
1990年，刘瑞旗在企业内部巨大的压力下，没有回头，继续增加广告宣传的费用。
到现在，恒源祥的广告额上升了数百倍，但销售额的增长远远超过了广告额的增长。
“恒源祥”名声响了，市场销量骤增，为了抓住机遇，形成规模生产，刘瑞旗决定用恒源祥这个品牌去整合毛线加工厂。
在恒源祥的品牌形象不断提升的同时，恒源祥的联营工厂也在不断扩大。
恒源祥的毛线产量从1991年的75吨增长到1997年的1万吨，成为全国、乃至全世界最大的手编毛线的生产基地。
恒源祥以品牌的无形资产“待价而沽”寻求盟友。
恒源祥的经营策略是：不花一分钱买地、盖厂房、买设备，只寻找现成企业与其合作。
恒源祥让所有加盟的企业接受恒源祥的模式、理念、科技手段和系统的管理措施。
恒源祥没有投入一分钱，但恒源祥要求每一个合作企业把总资产的20％作为股份送给恒源祥，同时，恒源祥分得加盟商50％的利润。
