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在同质化中如何找寻差异化?作者：焦晶来源：《中外管理》2010年第06期嘉宾:北京华夏基石管理咨询集团合伙人施炜北京迪智成企业管理咨询有限公司董事长程绍珊贵州茅台酒股份有限公司董事长袁仁国苏宁电器有限公司总裁孙为民N年之后,当今天成为历史,不知未来的人们会如何评说信息化与全球化曾给人类带来的巨大改变。
不过,至少在今天,它们带给我们的是一个让人左右摇摆的世界。
因为信息化与全球化,整个世界的价值观、审美观、品牌观高度趋同;但同样也因为信息化与全球化,又使得一个组织品牌的塑造手法空前地多元和不可测,无限可能成为可能。
这究竟是个差异化更难还是更容易的时代?借鉴于世博会的国家、地区品牌运作,企业们能从中思考到什么?“道”虽相似,“术”可不同《中外管理》:我们注意到:许多展馆在外观设计之外,都越发重视具体的品牌宣传与推广。
其中给你留下最深刻印象的是哪个?为什么?孙为民:法国馆。
从“佐罗”担任形象大使,到七件顶级国宝运抵上海,再到“世博法兰西婚典”,关于法国馆的新闻不断涌现,占据了舆论传播的有力位置,让人不得不印象深刻。
“佐罗”阿兰•德龙、巩俐作为法国馆形象代言人,增强了品牌的传播性和生动性;顶级国宝则增加了法国馆这个品牌的内涵;举办法式婚礼,邀请年轻人到展馆内切身体会法国文化,互动中更容易使人对其品牌产生好感和认同。
程绍珊:丹麦。
经典的一定是永恒的。
美人鱼的故事人所尽知,她在看你,你也在看她。
作为观众,可以这么近距离地去和美人鱼交往,感知丹麦,通过美人鱼看世界,能够促进人心理的共鸣。
而且在品牌推广上是低成本、高效的。
还有一些场馆安排了舞蹈表演,也非常值得称赞,因为加强了体验,这是个品牌360度体验时代。
袁仁国:中国馆让人震撼。
外观以“东方之冠,鼎盛中华,天下粮仓,富庶百姓”的构思主题,表达中国文化的精神与气质,让人深刻的感悟到立足于中华价值观和发展观的未来城市发展之路。
《中外管理》:是的,总有国家、地区形象借由历届世博而深入人心。
误读深度分销多少年作者：杨建平来源：《销售与市场·管理版》2020年第12期我在中国人民大学读MBA的时候，和君创业咨询公司成立了，我与程绍珊等同学第一时间加入去做实习生。
中国人民大学的包政教授领衔总咨询師，负责管理咨询板块的业务。
我们入司的业务培训是包政教授亲自授课的，题目就是深度分销模式。
记得那是在2001年3月的一天晚上，在北京友谊宾馆的一个小会议室内，包政教授拿出一沓打印的表单解说深度分销。
第一项工作是做选定区域市场的详细市场调查，调查表单从区域经济特征、消费特征开始，重点是销售终端的分布、分类、老板特征、联系方式、销售数量、销售特征、价格体系、（与产品的）合作模式、终端的主要陈列、促销模式与说辞、区域的广告、推广活动情况等，终端调查汇总成图、成表，然后对终端进行价值分类，形成终端开发计划。
最后是区域代理商拜访调研，利用一二手信息完成代理商调查表、代理商实力、操作能力、合作意愿分析表等。
第二项工作是（用数一数二原则）选择合作对象、利用四次谈判法开发合作对象。
第三项工作是与合作伙伴共同形成区域市场竞争策略，调整、整合营销资源去展开竞争，主要是开发与维护终端，在终端把竞品打掉、挤出去。
为此，组织培训终端寻访团队，形成终端寻访计划，每一个人出门带一个计划，回来带一个报告（这是后来传播最广的周期性终端拜访）。
晚上开会，汇总信息，改进工作……培训进行了一晚上，我们都迷失在报表堆里了，没感觉有多厉害，就感觉太精细化了！当时主推的营销咨询就是为企业导入深度分销模式（不分行业），可能跟当年的供需状态、各行业的竞争度有关，客户来源主要集中在消费品领域。
很快，我们第一批四个实习生，跟随包政教授进入第一个项目，选定区域市场后第一项工作就是后来大名鼎鼎的“扫街”（终端调查）工作。
陪同我们的企业老总与营销负责人一天下来就心服口服了，大概意思是：如果一开始他们就是这么走市场的，有多少错误决策都可以避免。
（决策人参与扫街，是深度分销模式成功的必要条件。
今麦郎“四合一”模式神在何处作者：朱朝阳来源：《销售与市场·管理版》2020年第06期深度分销以厂商一体化的姿态，打通渠道直达终端，但弊端也很明显。
厂家层面弊端表现为：1.人海战术。
人力成本高，厂家业务访单做营的动作，经销商负责配送做销的动作。
2.费用浪费严重。
费用使用不精准，监管难度系数大，实现不了全面数字化呈现。
3.二批商的稳定性差，墙上的草两边倒。
4.业绩导向。
没有实现业务过程精细化管理，大部分都是业绩导向。
经销商层面弊端表现为：1.人车成本太高，赢利水平弱；2.管理团队能力差；3.系统运营能力差。
深度分销落地过程的弊端表现为：1.终端机形式的渠道管理软件，绝对是一个好工具，但大部分的结果不外乎：其一，业务员认为是增加麻烦，初期推进过程中，业务员是很反对，抱怨声不绝于耳，会找各种如“这样会影响市场”“增加业务负担”等理由倒逼业务改革流产，中层一定程度上也是反对的。
其二，造假严重，很多的照片都是摆拍、翻拍，数据更是瞎编乱造，流于形式，我记得一个店老板跟我说过，这已经是今天一个企业的第三波人在来这拍照，原因是办事处就在这家商店附近。
2.区域承包制。
有点基础销量的市场，大部分都是上去直接用资源透支市场，抓紧赚几把钱，看着市场不能产生效益时，业务就不干了，赶紧撤，结果市场是一地鸡毛；没有一点基础销量的品牌，谈区域承包制，基本上没有业务接招。
3.车销模式。
由于管理不精细化，简单抄电表式拜访后，开着车瞎溜达，公车私用，卖其他产品，资源浪费很严重。
在增量时代，深度分销的优点被放大了。
在存量时代，深度分销的弊端被放大了。
因此，互联网环境下，深度分销模式要改进。
在增速放缓的食品饮料行业中，“四合一”模式，使今麦郎创造了连续8个季度行业增长第一的佳绩。
“四合一”模式，是深度分销、渠道精耕、终端为王、车销模式、合伙人模式、渠道数字化等混合体。
单个方法很多企业在之前都用过，是常态化手段，但很多企业到最后成了“四不像”，流于形式，不了了之。
不确定时代的自组织管理施炜2016-11-22摘要：自组织是复杂系统的基本属性。
本文论述了在不确定的时代，由于企业所处的环境发生了重大、深刻的变化，企业必须成为自组织面对技术和市场（需求）的双重不确定性，企业的“自组织”化，是一种战略上的必由之路：其一是以分布式创新应对技术、需求的多元格局，其二是以边缘性变革推动企业的转型，其三是通过机制设计触动组织自发、自为地演进成长。
并进一步分析了，企业并非完全的自组织，企业自组织管理的四大核心理念是：分权型管理和自主型管理，平台型管理，整合型管理和文化型管理。
关键词：自组织管理，复杂系统，不确定时代，互联网近来，在互联网的大潮下，自组织管理成为人们关注的热点话题。
尤其是海尔内部创客式的组织变革，体现了自组织的理念，更使这一组织形态以及基于它的管理理念、方法有了强烈的实践和借鉴意义。
其实，自组织并不是一个新概念。
在系统理论中它已有数十年历史。
从系统论早期的耗散结构理论，到后来复杂系统科学中的涌现理论，自组织都是其中的核心概念。
甚至可以说，自组织就是复杂系统的基本属性。
自组织和管理学的牵手，也有二、三十年（乃至更早）了，在美国管理学的丛林中，系统学派早就将系统理论导入。
而到了互联网时代，自组织管理才真正有了操作层面的价值。
一、“自组织”的五个特征“自组织”可以是名词，比如我们说“这个企业是个自组织”；也可以是动词，比如“海尔公司正在自组织内部的结构”；甚至可以是形容词，比如“这家企业很‘自组织’”。
它的基本涵义是：一个系统－－可以是自然的，也可以是社会的，通过系统中低层次单元或元素的局部互动和协同，在不存在外部特定干预和内部统一控制的条件下，从无序变得有序（或从有序变得更加有序），即形成新的结构及功能有序模式。
上述定义，可能不少朋友（平时对复杂系统理论不太熟悉的）还是难以理解。
具体来说，自组织具有以下特征：1.自组织具有“1+1+1＞3”的系统效应，即人们常说的“整体大于部分之和”。
分货商的到来：迈向渠道新佣金制的第一步
施炜
【期刊名称】《中国商贸》
【年(卷),期】2003(000)011
【摘要】佣金制在很多行业都存在,它首先是作为一种报酬和激励方式出现的。
因此,佣金激励的对象是什么样的人或组织,就显得非常关键。
目前中国的大部分中间商由于成长时的先天不足,往往更愿意将返利加到价格中去冲货,导致厂家的如意算盘完全落空。
但是,作为厂家,你不能埋怨与
【总页数】2页(P)
【作者】施炜
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F274
【相关文献】
1.“佣金制”适合物业管理行业吗？——实施新条例，废除“佣金制” [J], 张梧蜂
2.生产商与分销商发生渠道冲突的根源及征兆分析 [J], 石锦生
3.我国百货商场双渠道背景下供应商冲突管理研究 [J], 陈红华;向南;李欣欣
4.“十一黄金周”到来连锁渠道商死磕 [J], 于昊
5.疫情刺激家电渠道模式剧变,“没有中间商赚差价”时代到来 [J], 于昊
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抓住中国制造企业的进化良机!对未来中国制造业的？21业转移不必惊慌口述I华夏基石咨询集团领衔专家施炜整理I本刊记者王爽世界贸易组织的报告显示：截止2018年，工业半成品贸易占全球贸易的70%以上。
这意味着绝大部分工业产品都需要横跨多个国家才能完成生产，世界产业链条已处于“相互依存、相互融通、你中有我、我中有你”的共生状态。
但随着疫情在全球的蔓延，国际形势风云诡请，全球经济秩序的变化到底会让中国制造企业普遍遭遇挫折，还是另有走向？中国制造企业该做好怎样的思想准备和行动准备？著名管理学者、华夏基石咨询集团领衔专家施炜在“管理百家大讲堂”上分享了他的观点。
供应链转移是必然的中国的一些制造业，即使没有疫情，实际上也在逐步转移。
因为近几年，受中美贸易战、版权优化等事件的影响，国内一些低端产业或者劳动密集型产业，已经开始向东南亚地区转移。
比如，很多企业已经在越南开设工r;未来这个问题可能会变得更加严重。
现在，很多制造业企业在担忧，全球的供应链会不会重组？对于供应链的转移，要从两个角度分析。
第一，即使不考虑疫情带来的变量，有些产业也的确需要转型。
因为中国的人口红利已经发生变化，每年新增人口减少，劳动力数量随之减少但质量提升，所以劳动力成本上升。
这时东南亚一些国家或其他地区的发展中国家，可以吸纳一些低端的产业。
疫情之后，很有可能加剧转移。
第二对未来中国制造业的产业转移，不必悲观。
对“转移”不必悲观为什么不必悲观？首先，我国现在的制造水平已经跟10年、20年前大不一样，中国制造已经进入中间级别。
中国制造业深刻嵌入到全球产业链中，不是说转移就能转。
即使一些国家要转移，也需要非常长的时间。
比如：原料药行业，如果抗生素原料想要转移并且形成规模，需要5-10年时间。
但在这个过程中，我国产业还会不断升级。
其次，中国有巨大的人力资源储备一一知识型劳动者。
以前的制造业红利更多是依靠初级劳动者，俗称“农民工”创造的。
当这077批红利慢慢减少之后，中国最大的红利是中国的大学生。
以深度分销增强渠道控制力沈拓以深度分销增强渠道控制力在以合作渠道为主要销售力量的模式下，往往通过合作渠道“大批发”的快速分销能力，给处于快速成长阶段的企业以有力的依托。
但是，但企业发展进入到微增阶段的时候，大批发模式往往会给企业带来经常性的痛苦，电信运营商也不例外。
主要表现为分销商并不总是按照运营商设想的流转模式向下销售，也不是全部覆盖到达电信运营商希望到达的零售网点，而是存在众多窜货、囤卡、虚假激活等非正常套利行为，这不仅导致电信运营商无效成本增高、用户发展质量下降，其最核心的危害在于，电信运营商对于分销到零售环节彻底失去控制，不仅扰乱了电信运营商的营销节奏与客户策略，也削弱了零售环节的人员培养、促销组织、有序定价等规范化销售能力的提升。
从这个意义上说，打破分销与零售环节之间的黑盒子，深度介入并分而置之，是电信运营商的重要策略。
在一般行业的渠道运作中，企业改变大批发模式，介入到分销与零售环节之间，确保分销健康有序进行，保障零售能力不断提升，这样的渠道运作称之为“深度分销”。
在市场进入到微增阶段之后，越来越比拼企业是不是有能力通过深度分销对渠道链进行透明健康管控。
宝洁的深度分销是通过人、财、物、技术、管理资源的投入，帮助经销商发展生意、拓展业务、管理市场的一种渠道运作管理模式。
这体现了宝洁把经销商当作自己销售队伍的一种延伸，作为自己分销体系的一个重要组成部分的总体渠道战略思想。
宝洁在区域市场组建公司办事处，并向核心分销商派驻渠道代表，首先要帮助经销商组建宝洁品牌专营小组，承担宝洁产品的订货、网点铺货、终端理货、堆位陈列等。
为了确保宝洁对专营小组的有效控制, 专营小组成员的工资、奖金、差旅费、福利费等全部由宝洁公司负责发放。
宝洁依据专营小组的业绩以和市场抽查的结果，确定小组成员的奖金额。
宝洁一般还要求经销商配备专职文员以及专职仓库管理人员，其工资、奖金及福利仍由宝洁公司承担。
通过组建宝洁产品专营小组，宝洁公司基本掌控了终端网络。
各位下午好，最近我们研究所有一个团队专门对上市公司成长性做了一些数据分析，上市公司成长性就是这个市场成长性的基石，这个投资人来讲也希看未来创业板能不能产生这类收益数十亿公司我们在主板中小板都有这样的典范，我看过一个资料，近五年来全球投资回报率公司十个有6个是中国，包括苏宁电器等这样的公司，我们这个是把往年十月份到今年十月份上市的134家创业板公司的一些公然资料做了一些摘录。
我们来分析上市公司成长性，大体上从三个角度，第一就是这些公司的行业属性，由于行业空间决定了企业的空间。
第二角度就是分析上市公司的贸易模式，第三是分析这些公司的内在竞争力。
我们今天讲的主要是讲讲行业属性一些数据，和内在竞争力财务指标，看第一点，就是创业板公司行业属性，先看行业散布，在13大门类中，大概有十个门类都散布，主要是两个大门类一个就是制造业，一个是信息技术业，制造业和信息技术业占了80%多，接近90%。
和我们中国目前经济结构是吻合的，另外在创业板中特别值得留意的就是，第三产业比重相对还比较大，占到31%，特别过往有一些不引人注视的行业比如说设计行业，监测行业。
这样一些细小行业在上市公司都出现了，另外还有就是像一些影视制作，影视行业，广播电视业，类似于华谊兄弟，为创业板增加了色采。
从行业散布制造业和信息技术业，制造业中间有87家，电子元器件，包括医疗是比较大的行业，信息技术类70%是跟软件有关的，比如说软件企业，系统集成企业，解决方案提供企业，这是行业的结构。
我们下面再看看纳斯达克结构，我们简单说一下，对照一下，纳斯达克行业散布和我们类似地方科技类比较多，医疗保健类比重比较大，差异在哪里，我国创业板上某些缺失，或比重比较小的行业，在纳斯达克市场确切是重镇，金融，消费品，耐用品等等，我们现在创业板里面服务就是面向消费者的消费品和直接服务业比重还是相当小的，那末我们这个数据比较重要，我们看看我们创业板公司，所处的市场是一个大市场，大产业还是小市场小产业，我们把医药产业往掉，医药企业细分度比较高很难分析，我们把医药企业往掉，剩下企业根据企业自己企业招股说明书。
深度分销：成功的关键是什么[编者按]深度分销，曾经为很多消费品企业打下了“千里江山”的基础，并帮助它们迅速地度过企业生存期和成长期。
但由于深度分销在实践中暴露出一些问题，如投入大，效率低，管理难，一些曾经操作过的企业开始反思这种做法，有些新入市的消费品企业也在犹豫是否导入——在他们眼里，深度分销中包含着一些关键性要素，但这些要素究竟是什么，大家莫衷一是。
我们希望通过对施炜先生的访问，给大家提供一些思路。
深度分销，是否必要《销售与市场》：有人认为深度分销仅仅是大企业才能“玩得起”的“游戏”，您认为呢？施炜：深度分销要求的资源投入程度，的确是很多一线企业才能承受得了的。
但全国性商品总是肇始于区域性商品，如果区域品牌集中全力在某个空间范围内实施深度分销，一样会产生令人惊喜的效果。
从近年来崛起的新兴企业的案例来看，如果它的某个区域销售人员自觉或不自觉地运用了深度分销思路，很快就会见成效。
《销售与市场》：您认为，深度分销在中国市场能不能长期存在？施炜：会的。
这是基于本土市场特性的。
在中国，无论企业面对的是全国市场还是区域市场，它都将面对以下的市场环境：*幅员辽阔，人口众多，市场需求密度大；*立体市场，从发达大城市到欠发达乡村（即便一省一市也都是这样）；*消费者层次多，相当多的消费者理性程度和知识程度低；*零售、分销集中化程度低，流通格局不稳定，渠道素质参差不齐；*到处都存在过度竞争，价格战蔚然成风，“破坏”性竞争层出不穷；*几乎所有领域都有众多品牌，产业集中度较低，小品牌此起彼伏；*市场秩序混乱，厂商均存在不规范运作；*广告轰炸，信息密集，事件营销丰富多彩，卖场“秀”如火如荼；*终端争夺激烈，终端建设步步升级，终端投入逐渐加大；*产品“概念”切换迅速，行业模仿效应较大。
《销售与市场》：这些市场特性对企业的营销战略以及营销动作产生了哪些要求？施炜：这些特性迫使企业开始重视一些与国外市场不同的营销战略以及营销要点，例如：要对产品的“拉力”的“推力”双重关注；需要企业更有效的管理渠道，维护市场秩序和利益格局，更大地提高渠道的积极性；而且对渠道及传播的掌控要延伸到三、四级市场；同时还要掌控销售终端，提高终端竞争力，确保“小闸口”有效出水；需要扎根基层，形成渠道竞争力；在传播上保证密集式传播，以互动模式深化与顾客的关系，最终达到引导和影响顾客的目的。
《销售与市场》：这些要点是否与深度分销所包含的业务动作内容是相一致的？施炜：先有市场特征，后有深度分销。
其实“深度分销”叫什么无所谓。
市场特点本身就决定着深度分销的操作内容。
这包括：——划分小分销区域（适度的“小”）；——扁平化的通路长度；——在分销、零售两个层面策略性地确定渠道组合；——服务零售商，充分管控零售终端；——合理安排物流、商流、信息流的组合；——动态调切各环节渠道的利益，维护利益格局，规范市场秩序；——深化与渠道的关系，形成渠道壁垒。
更具体的策略和方法组合我们今后再给大家介绍。
《销售与市场》：看起来，做深度分销的时候要关照的管理点是很多的。
施炜：多，但并不复杂，这些内容都逃不出一个范围去。
我总结了深度分销的四个本质性特征：——严格，细致的市场管理；——人员较多的“劳动密集型”营销；——渠道的可控性；——与消费者的对接。
《销售与市场》：这下我们对深度分销的理解更清晰了。
接下来我们想要知道，企业要开展深度分销，主要会面临哪些问题？施炜：操作深度分销，这里有很多细致、具体的问题等待企业去解决，但根据经验总结，概括起来问题主要在于两方面，也就是深度分销所包含的两个内在的矛盾：第一：深度分销要求的密集式市场开发和动作刻将导致销售团队管理上的困难。
第二：深度分销本身是一种资源投入较大的动作方法，大投入如果不能有大产出，它也就失去了意义。
目前一些施行深度分销的企业销售成本较高，难以为继，就是这一矛盾的反映。
当然，这两个矛盾中，第一个矛盾是决定性的。
“人”是深度分销的大问题《销售与市场》：您摩拳擦掌这个“销售团队管理困难”，让我们想起两年前与某国际知名化妆品大区经理的谈话。
当时我们询问：你们为什么不像宝洁一样开展协销和深度的零售客户管理模式？他当时回答：最大的困难是，我们一线暂时没有这种销售人才。
施炜：他回答得很中肯。
在深度分销的动作中，“人力资源”起着非常重要的作用。
尤其是一线业务人员，无论是管理经销商，还是管理零售商，都需要更综合的业力能力。
不光是执行能力，更重要的是策略能力。
举个例子，在深度分销策略组合中的零售商结构优化环节，一线人员就可能要做到以下几点：“扫街”并整理出零售商一览；确定零售商组合方案——分层次，分重点，考虑各零售商的战略定位；对零售商进行分类管理（重点，次重点和非重点）；关注零售业态及趋势，平衡不同业态之间的关系；合理确定零售宽度（铺货率），避免掉入“陷阱”（确定宽度时，要考虑零售业格局、价格稳定性，零售商边际毛利率及满足度、自身的任务和支持）；设计零售商组合与战略“攻”、“防”的关系。
这里就要求花很大的力气去思索，去设计，去落实，去坚持。
再比如，在操作深度分销时，无论对经销商还是零售商，要提高对他们的管理力度，就要考虑他们在与你合作时的满意度。
这就不能仅从利益角度考虑，还要从文化机制上动脑筋。
还是以零售商为例，你要想达到一定的客户满意度，单从“利益机制”这方面，就要保证：——产品销售效率——产品品牌影响力和市场基础——产品品质及服务保障——产品毛利空间及利益实现方式——配送服务质量——与零售商战略目标、定位的契合度——终端资源和促销活动但另外，你必须还要辅以一定的“文化节制”，才能达到更好的合作境界，这包括：——给予零售商管理输出，培训辅导，企业文化传播——提高终端问题的解决速度和程度——重视对零售商的沟通与互动——重视对零售商的承诺兑现——超越一般生意关系，与零售商达到情感交融程度，结成深厚的友谊。
如何发挥好这个文化机制的作用，是个很富有挑战性的课题。
《销售与市场》：这对销售人员综合素质的要求很高。
施炜：所以我建议，一旦企业操作深度分销，其业务人员的定位就要有些变化，从以往的单纯做销售，要发展到一身兼具六种角色：突破以往思路，创造性地提出渠道问题解决方案——这是策略师的角色；提出目标，对目标实现过程进行指挥和组织——这是指挥员的角色；严格执法，维护市场规则——这是裁判员的角色；传播企业文化——这是传教士的角色；充当客户顾问，对渠道伙伴进行培训——这是培训师的角色；处置特发情况，解决疑难问题——这是救火员的角色。
深度分销成功的关键《销售与市场》：难道深度分销的责任担子主要压在一线人员的身上？施炜：不是。
实际上，企业动作深度人分销，要有准备阶段，实施起来也有个过程，这些环节中总部的作用是很重要的。
首先，业务人员往往由于一线事务繁忙，无法照顾所有的方面尤其是策略层面的问题，这需要总部去计划、调控、引导；其次，业务人员也不可能一开始就达到深度分销的所有要求，这也需要总部去管理、培训、指导。
深度分销不是某个部门的事，而是一个团队的事，是对一个团队进行管理的事。
能否塑造出一个团队的的价值观、勤奋态度和敬业精神，这是深度分销成功关键中的第一条。
《销售与市场》：做“农民”？施炜：对！做深度分销和做“农民”一样，它要求：一开始企业就要有长期“耕种”的准备，不能急功近利：“开荒”时，业务人员要有创业的激情和勇气；在日常“耕作”中，业务人员要像维护庄稼那样，细致、认真、投入、不辞辛劳。
如何解决投入与产出之间的矛盾《销售与市场》：深度分销非常利于某些企业迅速地超越生存期乃至成长期，那么如果过了这个期间，已经进入成熟期的企业怎么办？往往到了这个阶段，投入的边际产出递减，市场越来越难做。
“高矿”已经采完，开掘零散的、含量低的“贫矿”所需资源大，但见效少，见效慢。
此时，销售人员激情开始衰减。
如何破解这一难题？施炜：当做深度分销的企业面临或进入成熟期后，它们所面临的外部环境和内部因素都有了变化。
从目前市场看，这些企业可以在五个方面进行调整：第一，从这些企业内部看，由于度过了生存周期或成长期，新招收的营销人员往往没有当初“开荒者”的创业冲动，让他们继续执行“挖地三尺”的深度分销就比较难了。
这要求企业强化内部激励和培训机制。
第二，原来的经销商也跟随企业成长了，同样迈入了一个新的时期，有的发展了，有的落后了。
这时企业不一定非要再坚持原来划分的小区域，可考虑扩大些区域给某些优秀经销商或代理商；同时，也要帮助经销商或代理商不断进步，让他们承担更多的销售职能，按照厂家深度分销的要求去做。
第三，企业界对投入的控制要更严格、更规范。
例如强化预算制、强化费用管理方面的做法，目的是使企业花的钱更有效。
第四，在人力资源模式上可尝试形成新的模式，例如从总部委派的主管/业务人员可以——减少，而大胆采用当地的人才，这样成本可以低一些。
同时发动社会力量来培训新员工。
在这种情况下，要求总部承担更我的职能，例如广告制作、POP摆放手册、活动组织流程等等。
第五，企业要采取“产品和渠道两个要素互动的策略，应不断有节奏地推出新品，优化产品的销售结构，提高附加值，增加团队的信心，保证渠道商的利益。
总结——深度分销的定义《销售与市场》：今天的最后一个问题，谈了这么久的深度他销，您能给它下个定义吗？施炜：深度分销的定义应该由市场决定。
它究竟是什么？我给它四个描述：深度分销——它是一种“本土“化的营销模式；深度分销——它是一种基于渠道的竞争策略；深度分销——它是一种渠道管理方法；深度分销——它是业务人员的一种行为方式。
