【干货】咨询公司常用10个模型案例分析、商赛等必备

值得收藏的全球经典16个商业分析模型（太有用了！）导读这些商业分析模型全球著名咨询公司广泛应用于多项行业的战略制定。

无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，都是企业必备的战略制定参考手册，值得每个人学习。

1、VRIOVRIO是针对企业内部资源与能力，分析企业竞争优势和弱点的工具。

它从经济价值（Value)、稀缺性（Rarity）、难以模仿性（Inimitability）和组织（Organization）4个视角出发，分析企业经营资源及其应用能力。

它由一系列4个问题构成：(1)价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?(2)稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?(3)不可模仿性(inimitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗?(4)组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?展开剩余92%价值、稀有性、可模仿性及组织可以纳入一个单一的框架以了解与企业资源和能力易用相关的收益潜力。

2、3C模型从与企业经营相关的顾客（Customer）、竞争对手（Competition）、公司自身（Corporation）3个视角分析获得成功的关键因素（KFS），构建企业经营战略。

任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。

此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。

我们将其合称为“战略三角形”。

从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。

使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。

但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。

案例面试分析工具/框架一．Business Strategy1．市场进入类行业分析（波特5力，市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等） 3C（Competitor, Consumer, Company/Capabilities）Cost，市场细分很重要，niche market2．行业分析类市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产业集中度）顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。

对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）3．新产品引入类4C (Customer, Competition, Cost, Capabilities)市场促销，分校渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）STP和4P（Product, Price, Place, Promotion）二．Business Operation1.市场容量扩张2.利润改善型Revenue, Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成如果销售额下降，看4P了（是价格过高？产品质量问题？分校渠道问题？还是promotion的efficacy有问题？）如果成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房，降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switch suppliers? 还是人员工资过高，需要裁员等）成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）3.推销任何一种产品/服务4P4.定价三．Market Sizing/Estimation市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等市场集中度市场驱动因素关键成功要素KSF四．M&A类5C（Character, Capacity, Capital, Conditions, Competitive Advantage）NPV计算现金流投资回报率ROIC案例面试题目举例Business Strategy1．市场进入类1）How should an Amreican satellite service provider enter the asian market?2)2．行业分析类3．新产品引入类Business Operation4．市场容量扩张5．利润改善型1) 我的公司在赔钱，怎么办？2）一家德国汽车制造商近年来的利润一直在下降，应该怎么办？3）公司的销售额近年来一直在下降，公司总裁想知道什么原因造成的？6．推销任何一种产品/服务7．定价Market Sizing/Estimation1) What’s the size of luxury car market in China?2) How many diapers are sold in China each year?3) 请估计一下2003年中国快递市场的市场规模？4）请估计一下东方明珠一天的营业额有多少？5）请估计一下中国DLP投影仪市场有多大？6）上海有多少加油站？7）第二个是一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进8）上海一天发的短信息数量为多少？（中国移动一年200亿条）M&A类Brain Teaser类1） How heavy is a Boeing 747?2）一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目3）假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？4）一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球5）延安中路口每年开过多少辆车6）中国一年要消耗多少张复印纸案例面试真题11: MARKET SIZINGQ: 上海有多少个加油站？A:可以从supplier的角度来考虑这个问题，我只要知道多少辆车需要一个加油站，然后知道上海汽车的保有量，就可以得出上海有多少个加油站。

麦肯锡、波士顿等26个顶尖战略咨询公司常用分析模型详解！咨询行业是不少小伙伴的奋斗目标，麦肯锡、波士顿、贝恩等顶尖战略咨询更是所有行业顶尖的存在，咨询顾问是如何解决问题，为企业做战略规划，咨询公司常用分析模型功不可没。

几乎每个大型快消企业的高管都或多或少接受过咨询公司的培训或者相互合作过，咨询公司的常用的商业分析模型往往很有效率。

26个咨询公司常用的分析模型：安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：1、安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。

以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。

十大商业分析模型（理论部分）一、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

1、竞争对手：企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

2、新进入者：企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

3、购买者：当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素有：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

4、替代产品：在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

5、供应商：供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

顶尖咨询公司常用的52个超牛心智模型来源：李宽wideplum企业成长过程中面临的最大挑战之一是在扩张过程中如何保持高效、自主和快速决策。

适用于30名员工的管理模式会在员工增长到300名时开始出现问题，并且在增长到3000名之前崩溃。

良好的决策力是极其重要的。

事实上，它具有复合效应——一个企业做出的决策越好，结果就会越好。

因此，提高决策的质量、体量和速度应该成为优先考虑的事情——如果做得好，它可以成为一种竞争优势。

为了帮助你的员工做出更好的决定，你应该利用心智模型。

最好的公司会加倍投入少量的心智模型，并让所有员工都可以使用这些框架，这样每个人都可以通过同样的视角做出决定。

正确的心智模型具有成为公司操作系统不可分割的一部分的能力，更重要的是能够帮助员工更经常地做出正确的决策。

谷歌(Google)、苹果(Apple)和HubSpot 就是利用心智模型帮助快速决策的行业领先企业的三个例子。

不使用心智模型的公司可能会因为糟糕的选择而引发混乱，或者因为减少决策的体量和速度而变得臃肿和官僚主义——这两种情况都是不受欢迎的，并且会影响经济增长。

下表显示了心智模型对决策的影响:决策有心智模型没有心智模型品质高/一致低/不稳定体量大小速度快慢什么是心智模型？让我们倒回去一点，解释一下什么是心智模型。

它有很多定义，但本质上，心智模型是一种框架，原则和想法，它允许你以一种系统的方式检查和解决问题。

如果应用得当，它可以帮助你更好地思考。

正确的心智模型是通往正确答案的捷径——它们提供了一种优势。

我们还可以使用James Clear对心智模型的定义，“心智模型帮助你理解生活……心智模型也指导你的感知和行为。

它们是你用来理解生活、做决定和解决问题的思考工具。

学习一种新的思维模式，会让你以一种新的方式看待世界。

”心智模型的好处心智模型为决策带来了一致性、稳定性、清晰性和战略性思维，最重要的是它们赋予了员工做出决策的权力。

心智模型令人着迷的另一点是，它允许你借鉴他人的经验——模型的创建者已经做了所有的测试，允许你在第一次询问时就做出正确的决定。

常用咨询方法和分析模型说明【本文档搜集整理了咨询工作中常用的47种咨询方法和分析模型，主要模型包括PESTEL模型、SWOT模型、波特五力模型、波士顿矩阵、标杆分析法、定量战略矩阵、ECRIM战略模型、定向政策矩阵、关键成功因素分析法、KT决策法、雷达图分析法、麦肯锡7S模型、麦肯锡三层面理论、麦肯锡七步成诗法、麦肯锡5CS模型等。

文档中包含了模型起源、模型定义、模型适用原则、模型的应用方法及具体应用案例等内容。

本文档适合于从事咨询工作的技术人员、管理人员日常学习、查询、开拓思路之用，另该文档所有资料均来自互联网。

】目录1SWOT分析模型（SWOT Analysis） (1)1.1 SWOT分析模型简介 (1)1.2 SWOT模型含义介绍 (1)1.3 SWOT分析模型的方法1 (3)1.4 SWOT分析步骤 (3)1.5 成功应用SWOT分析法的简单规则 (6)1.6 SWOT模型的局限性 (6)1.7 SWOT分析法案例分析 (7)案例一：中国电信的SWOT分析 (7)案例二：某炼油厂SWOT分析 (10)案例三：沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析 (11)2高级SWOT分析法 (12)2.1 为什么需要运用高级SWOT分析法？ (12)2.2 高级SWOT分析法的内容 (12)2.3 中小企业初级SWOT和高级SWOT分析1 (13)3PESTEL分析模型 (19)3.1 什么是PESTEL分析模型? (19)3.2 PESTEL的因素 (20)3.2.1 对企业战略有影响的政治因素 (20)3.2.2 对企业战略有影响的经济因素 (20)3.2.3 社会文化的因素 (21)3.2.4 技术的因素 (21)3.2.5 环境的因素 (22)3.2.6 法律的因素 (22)3.3 PESTEL分析经典案例 (22)3.4 PESTEL分析模型案例分析 (25)3.4.1 案例一:新高煤机公司及其环境分析1 (25)4波特五力分析模型 (38)4.1 波特五力分析模型简介 (38)4.2 波特五力分析模型详解 (38)4.2.1 1．供应商的议价能力 (39)4.2.2 2．购买者的议价能力 (39)4.2.3 3．新进入者的威胁 (40)4.2.4 4．替代品的威胁 (40)4.2.5 5．同业竞争者的竞争程度 (40)4.3 波特五力分析模型与一般战略的关系 (41)4.4 波特五力分析模型的缺陷 (42)4.5 波特五力分析与专利情报收集1 (42)4.6 波特五力模型分析汽车行业2 (43)4.7 通过波特五力分析模型寻找优质公司3 (48)4.8 用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯4 (49)5.1 波特价值链分析模型简介 (53)5.2 涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 (54)5.3 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 (55)5.4 价值链咨询模型 (56)5.5 战略地图与价值链比较1 (57)5.6 波特行业市场结构分析模型 (61)5.7 基于价值链分析的莱钢核心竞争力研究3 (61)6波特竞争战略轮盘模型 (65)6.1 竞争战略轮盘模型概述 (65)6.2 竞争战略轮盘内在关系 (66)6.3 运用竞争战略轮盘注意因素 (66)6.4 竞争战略轮盘模型在机顶盒市场竞争状况分析的应用1 (67)6.5 XY建筑企业市场竞争分析2 (69)7波特行业竞争结构分析模型 (72)7.1 什么是波特行业竞争结构分析模型？ (72)7.2 波特行业竞争结构分析模型的应用方法1 (73)7.3 波特之中国商业银行业竞争结构分析2 (78)8波士顿矩阵 (81)8.1 模型介绍 (81)8.2 模型的重要假设 (83)8.3 如何用模型来分析 (84)8.4 波士顿矩阵的优点 (85)8.5 BCG矩阵的局限性 (85)8.6 波士顿咨询集团法的应用法则 (86)8.7 波士顿矩阵分析在实际案例中的运用1 (87)8.8 波士顿矩阵在酒类营销中的运用2 (89)9波士顿经验曲线 (91)9.1 波士顿经验曲线简介 (91)9.2 学习曲线效应 (93)9.2.1 学习效果的影响因素 (93)9.2.2 学习曲线的应用 (94)9.3 经验曲线效应 (94)9.4 经验曲线 (95)9.5 经验曲线定价法 (95)9.6 效应的根源 (95)9.7 经验曲线不连续性 (96)9.8 经验曲线与成本领先战略 (96)9.9 经验曲线和成本的关系 (96)9.10 经验曲线的基本结论 (97)9.11 经验曲线相关战略的局限 (98)9.12 石化行业中的经验曲线效应1 (98)10.1 标杆分析法的定义 (104)10.2 Benchmarking的分类 (105)10.3 Benchmarking的类型1 (106)10.4 Benchmarking的主要内容 (107)10.5 Benchmarking的对象和学习的主题 (107)10.6 Benchmarking的主要步骤 (109)10.7 标杆分析的使用时机 (110)10.8 标杆分析的执行步骤 (110)10.9 标杆分析的关键所在 (111)10.10 标杆分析法在图书馆的应用1 (111)10.10.1 标杆分析法在图书馆应用的可能性 (111)10.10.2 图书馆标杆分析的具体操作过程 (112)10.10.3 图书馆标杆分析成功运用的关键因素 (113)10.10.4 进行标杆分析应注意的事项 (114)11CSP模型 (115)11.1 什么是CSP (115)11.2 CSP模型的产生 (115)11.3 CSP模型的新发展 (118)11.4 CSP模型的修正 (119)11.5 CSP模型的意义及研究趋势 (120)11.6 我国燃气具企业社会责任绩效评价模型应用1 (121)11.7 策略方格理论的具体内容 (124)11.8 企业竞争力方格模型与评价指标体系1 (124)12定量战略计划矩阵 (126)12.1 定量战略计划矩阵简介 (126)12.2 实例分析 (127)12.3 建立QSPM的六步骤 (128)12.4 QSPM的优点与局限性 (129)12.5 以吉氏金属加工厂为例1 (130)13多点竞争战略 (134)13.1 多点竞争战略简介 (134)13.2 多点竞争战略的范例说明 (134)13.3 多点竞争战略可以达到的目的 (135)13.4 多点竞争战略案例分析 (136)13.4.1 案例一:多点竞争战略的具体应用 (136)13.4.2 案例二:多点竞争战略在营销推广中的应用1 (137)13.4.3 案例三:多点竞争协作战略缓和企业间竞争的过程机制2 (139)14定向政策矩阵 (140)14.1 定向政策矩阵简介 (140)14.2 定向政策矩阵的内容 (140)14.3 公司竞争能力 (142)14.4 DPM单元中不同战略 (143)14.5 DP矩阵与BCG矩阵 (143)14.6 定向政策矩阵(DPM)案例分析 (144)14.7 案例一：株洲联诚集团发展战略研究1 (144)15ECIRM战略模型 (149)15.1.1 ECIRM战略模型的提出 (149)15.2 ECIRM战略模型中的五个要素 (149)15.2.1 E（Entrepreneur）——企业家 (149)15.2.2 C(Capital)——资本 (151)15.2.3 I(Industry)——产业 (152)15.2.4 R(Resource)——资源 (154)15.2.5 M(Management)——管理 (155)15.3 造就大公司的不朽逻辑 (155)15.4 ECIRM战略模型案例分析 (158)15.4.1 案例一:A企业为例的战略分析1 (158)16福克纳和鲍曼的顾客矩阵 (164)16.1 顾客价值矩阵简介 (164)16.2 顾客矩阵的构成1 (164)16.3 顾客矩阵的转移战略1 (165)16.4 顾客矩阵的构造步骤1 (167)16.4.1 1、确定PUV组成井进行评价 (167)16.4.2 2、确定PUV组成的权重 (168)16.4.3 3、确定PUV分值 (169)16.4.4 4、构造顾客矩阵 (170)16.5 顾客矩阵与生产者矩阵的关系1 (170)16.6 企业竞争与顾客矩阵2 (173)16.7 福克纳和鲍曼的顾客矩阵案例分析 (177)16.8 案例一:基于顾客矩阵分析的产品-市场战略3 (177)17关键成功因素分析法 (181)17.1 什么是关键成功因素分析法？ (181)17.2 关键成功因素的4个主要来源 (181)17.3 关键成功因素的8种确认方法 (182)17.4 关键成功因素法的步骤 (183)17.5 关键成功因素法案例分析 (184)17.5.1 案例一:运用关键因素分析法分析财务战略1 (184)18岗位价值评估 (185)18.1 什么是岗位价值评估? (185)18.2 岗位价值评估的特点 (185)18.3 岗位价值评估的研究现状1 (186)18.4 岗位价值评估的发展趋势1 (187)18.5 岗位价值评估原则 (189)18.6 实施岗位价值评估的意义1 (190)18.7 岗位价值评估有哪些方法 (190)18.8 岗位价值评估可以解决什么问题 (192)18.9 岗位价值评估六步法 (192)18.10 岗位价值评估的注意要点 (193)18.11 现行岗位价值评估的改进思路及改进后的特点1 (194)18.12 岗位价值评估方法及其评价1 (199)18.13 岗位价值评估在薪酬管理中的地位和作用1 (207)18.14 岗位价值评估案例分析 (207)18.14.1 案例一:岗位价值评估的评述 (207)19核心竞争力分析模型 (211)19.1 什么是核心竞争力分析模型？ (211)19.2 自内而外的企业战略（Inside-out Corporate Strategy） (211)19.3 核心竞争力的识别标准 (212)19.4 识别核心竞争力的三个测试 (212)19.5 构建核心竞争力 (212)19.6 核心僵化？ (212)19.7 核心竞争力分析模型在企业中应用1 (213)19.8 核心竞争力分析模型案例分析 (215)19.8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析2 (215)19.8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型 (219)20核心竞争力识别工具 (220)20.1 核心竞争力识别工具概述 (220)20.2 核心竞争力的构成要素 (220)20.3 核心竞争力识别 (221)20.4 企业核心竞争力识别标准确定1 (222)20.5 核心竞争力识别工具的应用 (223)20.6 企业核心竞争力识别方法3 (223)20.7 核心竞争力识别工具案例分析 (226)20.7.1 案例一:石横发电厂核心竞争力识别4 (226)21行业内的战略群体分析矩阵 (230)21.1 什么是行业内的战略群体分析矩阵? (230)21.2 选取特征变量进行群体划分 (230)21.3 绘制战略群体分析图 (231)21.4 多角度选取变量分析方法 (231)21.5 战略群体分析的用途 (232)21.6 战略群体分析案例分析 (232)21.6.1 案例一:华能集团核电战略的问题分析及建议1 (232)21.6.2 案例二:广东科龙电器股份有限公司战略变革研究2 (236)22横向价值链分析 (239)22.1 横向价值链分析概述 (239)22.1.1 什么是横向价值链 (239)22.2 横向价值链分析的内容 (240)22.3 三类价值链分析的关系1 (240)22.4 横向价值链分析的应用 (241)22.5 预算管理中的横向价值链分析2 (241)22.6 横向价值链分析案例 (241)22.6.1 案例一:火力发电企业价值链分析与成本控制研究3 (241)23竞争态势矩阵 (244)23.1 竞争态势矩阵(CPM矩阵) (244)23.2 竞争态势矩阵的分析步骤 (244)23.3 CPM与EFE之间区别 (245)23.4 竞争态势矩阵案例分析 (246)23.4.1 案例一:B公司应用竞争态势矩阵确定贵阳分公司的竞争态势分析124624竞争对手分析论纲 (249)24.1 竞争对手分析论纲概要 (249)24.2 竞争对手分析论纲的提出 (250)24.3 三维分析法 (253)24.3.1 三维分析法的理论基础 (253)24.3.2 市场维的分析方法 (253)24.3.3 能力维的分析方法 (256)24.3.4 时间维的分析方法 (258)24.4 竞争对手分析的流程 (259)24.5 竞争对手分析的智能化 (263)24.5.1 竞争对手分析软件现状 (263)24.5.2 竞争对手分析软件的发展 (265)24.6 如何做好企业竞争对手分析1 (267)25竞争对手的成本分析 (270)25.1 竞争对手的成本分析概况 (270)25.2 竞争对手成本分析具体步骤 (270)25.2.1 一、分析推动成本的战略性要素 (270)25.2.2 二、非平均化成本 (271)25.2.3 三、模拟竞争对手的成本 (272)25.3 竞争对手成本分析的理论基础与系统设计1 (272)26竞争对手分析工具 (282)26.1 竞争对手分析简介 (282)26.2 竞争对手分析详解 (282)26.2.1 现有直接竞争对手 (283)26.2.2 新的和潜在的进入者 (283)26.2.3 竞争对手情报来源 (283)26.2.4 竞争对手分析数据库 (284)26.2.5 分析竞争对手战略 (285)26.3 竞争对手分析工具案例分析 (286)26.3.1 案例一:电力企业竞争对手分析1 (287)26.3.2 案例二:战略管理会计中价值链在竞争对手分析的应用2 (294)26.3.3 案例三:基于金融网站的竞争对手分析3 (299)27价值链分析方法 (305)27.1 什么是价值链分析法 (305)27.2 什么是价值链中节点 (306)27.3 完整价值链分析（VCA）的基本原理 (307)27.4 传统管理会计在价值链分析中的局限性 (309)27.5 完整价值链分析中的不确定因素 (309)27.6 VCA方法的作用 (311)27.7 价值链分析（VCA）的实施 (312)27.8 完整价值链分析中的不确定因素 (313)27.9 公司完整价值链分析对节点企业的影响 (315)27.10 价值链分析方法案例分析 (315)27.10.1 案例一:运用价值链分析方法构建企业预算管理体系1 (315)28KT决策法 (318)28.1 什么是KT决策法 (318)28.2 有效决策的组成部分 (318)28.3 决策分析的主要因素 (319)28.4 KT法的逻辑步骤 (319)28.5 KT决策法的分析步骤 (320)28.6 KT法的运用意义 (320)28.7 KT决策法案例分析 (321)28.7.1 案例一:将KT决策法运用于考研决策的可行性分析1 (321)29利益相关者分析 (325)29.1 （一）简介 (325)29.2 （二）详解 (325)29.2.1 1．利益相关者的角色 (326)29.2.2 2．绘制利益相关者图 (326)29.3 利益相关者分析案例分析 (329)29.3.1 案例一:新中大技术创新利益相关者总体分析与管理策略2 (329)29.3.2 案例二:中、美纺织品贸易摩擦的利益相关者分析3 (346)29.3.3 案例三:工商管理专业实践教学的利益相关者分析4 (349)30雷达图分析法 (352)30.1 雷达图分析法简介 (352)30.2 雷达图分析法详解 (352)30.2.1 1．收益性指标 (353)30.2.2 2．安全性指标 (354)30.2.3 3．流动性指标 (355)30.2.4 4．成长性指标 (356)30.2.5 5．生产性指标 (356)30.3 雷达图解决的问题 (358)30.4 雷达图分析法案例分析 (358)30.4.1 案例一:宝德信金融集团 (358)30.4.2 案例二:雷达图分析法在高校资产管理绩效评价中的应用研究1358 31内部价值链分析 (363)31.1 内部价值链分析概述 (363)31.2 什么是企业内部价值链 (363)31.3 内部价值链分析的内容 (365)31.4 内部价值链分析的应用 (365)31.5 内部价值链分析案例分析 (366)31.5.1 案例一:炼油厂价值链分析与优化1 (366)32PIMS分析 (372)32.1 PIMS分析简介 (372)32.2 PIMS研究的数据库 (373)32.3 PIMS研究的主要结论 (374)32.4 PIMS分析方法的缺点1 (378)32.5 PIMS分析方法的改进1 (379)33QFD法 (379)33.1 QFD法简介 (379)33.2 质量功能展开(QFD)的起源、历史 (380)33.3 质量功能展开(QFD)的优势和局限 (381)33.4 质量功能展开(QFD)的步骤 (382)33.5 质量功能展开(QFD)的原理和方法 (382)33.6 QFD方法的功效 (384)33.7 QFD法的运用 (385)33.8 QFD法案例分析 (386)33.8.1 QFD法在家具新产品开发中的运用1 (386)34企业竞争力九力分析模型 (393)34.1 什么是企业竞争力九力分析模型？ (393)34.2 九力分析模型的方法 (394)34.3 九力分析模型的应用（案例分析） (395)353C战略三角模型 (397)35.1 3C战略三角模型简介 (397)35.2 公司战略 (398)35.2.1 战略规划单位 (398)35.2.2 战略规划单位的确定 (399)35.3 顾客战略 (400)35.4 竞争者战略 (400)35.5 决策检验 (401)35.6 3C战略三角模型案例分析 (402)35.6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑1 (402)36陀螺模型 (407)36.1 陀螺模型概述 (407)36.2 陀螺模型的核心思想 (407)36.3 陀螺模型的构成要素 (408)36.4 陀螺模型的案例分析1 (411)37外部因素评价矩阵 (412)37.1 EFE矩阵简介 (412)37.2 EFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (412)37.3 外部因素评价矩阵案例分析 (413)37.3.1 案例一:某移动增值服务公司外部因素评价矩阵分析 (413)37.3.2 案例二:运用EFE矩阵对某物业企业外部环境分析1 (418)38新波士顿矩阵 (420)38.1 新“波士顿”矩阵概述 (421)38.2 波士顿矩阵的局限性 (421)38.3 新波士顿矩阵案例分析 (421)38.3.1 案例一:科龙公司新波士顿矩阵分析1 (421)39战略实施模型 (422)39.1 一、指挥型 (422)39.2 二、变革型 (422)39.3 三、合作型 (423)39.4 四、文化型 (423)39.5 五、增长型 (424)39.6 战略实施模型案例分析 (425)39.6.1 案例一:战略实施模型分析校园餐饮业1 (425)40战略地位与行动评价矩阵 (434)40.1 SPACE矩阵简介 (434)40.2 建立SPACE矩阵的步骤 (435)40.3 战略地位与行动评价矩阵案例分析 (437)40.3.1 案例一:TCL战略地位与行动评价矩阵分析1 (437)40.3.2 案例二:SPACE矩阵在农业银行上市战略中的应用2 (439)41综合战略理论 (446)41.1 什么是综合战略理论? (447)41.2 综合战略理论的具体内容 (448)41.2.1 扩张型战略 (448)41.2.2 加强型战略 (450)41.2.3 防御型战略 (450)42纵向价值链分析 (452)42.1 纵向价值链分析概述 (452)42.1.1 纵向价值链的定义 (452)42.2 纵向价值链分析的内容 (453)42.3 纵向价值链及其分解 (453)42.4 纵向价值链分析的特点 (454)42.5 纵向价值链的战略分析1 (454)42.6 纵向价值链分析的步骤 (455)42.7 纵向价值链分析案例分析 (459)42.7.1 案例一:天然气纵向价值链分析及其管理2 (459)43麦肯锡7S模型 (465)43.1 麦肯锡7S模型简介 (465)43.2 一、硬件要素分析 (466)43.3 二、软件要素分析 (467)43.4 麦肯锡7S模型案例分析 (468)43.4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究1 (468)43.4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型2 (472)44麦肯锡三层面理论 (476)44.1 麦肯锡三层面理论简介 (476)44.2 与增长三层面有关的一些因素 (477)44.3 三层面增长理论的主要观点 (478)44.4 三层面理论对企业增长的启示 (479)45麦肯锡七步成诗法 (481)45.1 解决问题的七个步骤 (481)45.2 第一步：问题描述 (481)45.3 第二步：问题的分解 (481)45.4 第三步：问题的规划 (483)45.5 第四步：信息的整理 (483)45.6 第五步：分析和论证 (484)45.7 第六步：建议的提出 (485)45.8 第七步：方案的表达 (485)46麦肯锡客户盈利性矩阵 (486)46.1 麦肯锡客户盈利性矩阵简介 (486)46.2 麦肯锡客户盈利性矩阵应用步骤 (486)46.3 客户盈利性矩阵操作指南 (487)46.4 客户盈利能力分析的重要性1 (488)46.5 基于ABC的客户盈利性矩阵模型2 (490)46.6 麦肯锡客户盈利性矩阵的应用 (492)46.7 客户盈利性矩阵案例分析 (492)46.7.1 案例一:客户盈利性矩阵的应用于瞄准最佳目标客户群3 (493)47麦肯锡5Cs模型 (494)47.1 什么是麦肯锡5Cs模型? (494)47.2 麦肯锡5Cs模型内容分析 (495)47.2.1 与竞争对手争夺利润 (495)47.2.2 从产业链获取利润 (495)47.2.3 从顾客获取利润 (496)47.2.4 扩大行业市场需求 (496)47.2.5 合作竞争 (496)47.3 麦肯锡5Cs模型的优点 (497)47.4 麦肯锡5Cs模型的应用 (497)1SWOT分析模型（SWOT Analysis）SWOT分析法（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

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全球著名咨询公司管理咨询常用模型。

1.波特五种竞争力分析模型。

2.SWOT分析模型。

3.战略地位与行动评价矩阵。

4.SCP分析模型。

5.战略钟模型。

6.波士顿分析矩阵。

7.GE行业吸引力矩阵。

8.三四矩阵。

9.价值链模型。

10.ROS/RMS矩阵。

以及全新迭代模型：11.“互联网＋落地系统”模型。

1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

11种全球著名商业分析模型（值得收藏）一、波特五力模型1、被广泛应用于很多行业的战略制定波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

2、竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。

只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。

为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定(存储)成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。

3、新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。

4、购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。

决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。

5、替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。

替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。

决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。

6、供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

世界顶尖战略咨询公司常用数据分析模型世界顶尖战略咨询公司常用数据分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

1、波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。

波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。

这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。

S-优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势;W-劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势;O-机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会;T-挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。

3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵(Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵)主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素——财务优势(FS)和竞争优势(CA);两个外部因素——环境稳定性(ES)和产业优势(IS)。

这四个因素对于企业的总体战略地位是更为重要的。

4、SCP分析模型SCP(structure、conduct、performance)模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。

五种力量模型 (1)利益相关者分析 (3)雷达图 (5)公司业务组合矩阵 (9)内部环境--SWOT分析法 (11)市场营销4PS-4CS--4RS (12)产品生命周期战略 (14)产品组合策略 (17)服务营销 (18)关系营销 (20)价格敏感性测试法 (23)客户关系管理 (24)绿色营销 (27)马尔科夫转移矩阵法 (29)品牌策略 (30)网络营销 (32)整合营销 (33)6西格码质量管理方法 (36)IS09000 (37)PDCA循环 (39)QFD法 (39)矩阵图法 (41)现场管理法 (43)约束理论 (44)五种力量模型（一）简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1．供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1) 供应商所在行业的集中化程度。

(2) 供应商产品的标准化程度。

(3) 供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4) 供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5) 供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6) 供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7) 企业原材料采购的转换成本(8) “供应商前向一体化”的战略意图2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。