SOP的执行与生产排线换线技巧
- 格式：pptx
- 大小：623.69 KB
- 文档页数：54
下载文档原格式
合集下载
工厂生产排线换线技巧课件
采用并行作业方法提高效率
任务分解
将换线任务分解为多个小任务，并安排不同员工同时进行，以实 现并行作业。
员工协作
鼓励员工之间进行协作和交流，分享工作经验和技术技巧，提高 工作效率。
确保工作流程顺畅
确保工作流程顺畅，避免出现瓶颈和延误，以充分发挥并行作业 的优势。
通过培训和技能提升提高员工效率
01
培训新员工
重要性
随着市场需求的变化和产品种类 的增加，工厂需要灵活调整生产 排线，快速响应市场变化，提高 生产效率和产品质量。
换线的原因和影响
原因
市场需求变化、产品更新换代、生产 工艺改进等。
影响
换线会影响生产效率、产品质量和员 工操作技能，因此需要合理规划和管 理。
换线的策略和注意事项
策略
优化工艺流程、提高设备自动化程度、加强员工培训等。
确认安全防护用品的准备情况。
确认人员培训和安全事项
1
确认操作人员是否经过培训并熟悉操作规程。
2
确认操作人员是否了解应急预案和安全注意事项 。
3
确认操作人员是否具备相应的技能和素质。
03
换线的操作技巧
优化设备布局
设备布局要合理
根据产品需求和工艺流程，合理布局设备， 减少物料搬运距离，提高生产效率。
注意事项
确保安全操作、减少浪费、提高生产效率和质量、合理安排 员工培训等。
02
换线前的准备
了解产品信息
了解产品的种类、特 点、用途等。
了解产品的质量标准 和检验方法。
了解产品的生产工艺 流程和技术要求。
确认工具和物料准备
确认所需的工具和设备是否齐全 和完好。
确认物料的品种、规格、数量等 是否符合生产要求。
SOP的执行与生产排线换线技巧培训资料
SOP的执行与生产排线换线技巧培训资料1. 概述本文档旨在介绍SOP（标准操作程序）的执行和生产排线换线技巧的培训资料。
SOP的执行对于保证生产线的顺畅运行和生产质量的提高至关重要。
而生产排线换线技巧的掌握可以帮助工作人员高效地进行排线换线操作，减少生产线的停机时间和生产效率的损失。
本资料将重点介绍SOP的执行流程和生产排线换线的技巧要点。
2. SOP的执行2.1 SOP的定义和重要性SOP是一份详细说明特定步骤和操作规程的文档，确保工作人员按照标准步骤进行操作。
它的重要性在于：•确保生产流程的一致性和可重复性•降低错误和风险•提高产品质量和生产效率•作为培训和参考材料•符合法规和质量管理体系要求2.2 SOP的编写SOP的编写是关键的一步，以下是编写SOP时应考虑的要点：•清晰明确的步骤和操作说明•基于实际操作进行编写，确保可实施性•使用简洁清晰的语言•引用相关参考文档和标准•适时更新和审查2.3 SOP的执行流程2.3.1 SOP的培训和理解在执行SOP之前，工作人员需要接受相关培训和理解SOP的内容。
培训内容包括：•SOP的目的和重要性•操作步骤和要点•安全注意事项和风险控制措施•问题解决和纠正措施2.3.2 操作前的准备工作在开始操作之前，工作人员需要进行一系列的准备工作，包括：•安全检查和确认•所需工具、设备和材料的准备•清洁和消毒操作区域•核对所需的操作步骤等2.3.3 操作过程的执行根据SOP的要求，按照规定的步骤和要点执行操作过程。
在操作过程中，工作人员需要注意以下事项：•严格按照SOP进行操作，不得随意更改或省略步骤•注意操作的正确顺序和操作时间的控制•注意操作中可能遇到的问题和风险，并采取相应的控制措施•记录操作的关键点、数据和异常情况2.3.4 操作后的清理和整理在操作完成后，需要进行清理和整理工作，包括：•清理和消毒操作区域•对工具、设备和材料进行清理和归位•记录操作的关键数据和问题反馈3. 生产排线换线技巧3.1 生产排线换线的定义和重要性生产排线换线是指将生产线上的设备、工具和材料从一种产品生产转变为另一种产品生产的操作过程。
工厂生产排线换线技巧共25页文档
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
工厂生产排线换线技巧
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
工厂生产排线换线技巧
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
企业《快速换线流程》的案例
XX公司快速换线案例一、快速换线的概念和方案1、快速换线的概念按既定的快速换线流程，将工人的离位和等待时间减至最低程度，使换线的线内损失时间控制在一特定的标准值内。
换线时间的计算方式：T=T2-T1-BT*nT1：头位下完最后一部旧机型的时刻T2：QC位（或装箱位）拿到的第一部新机型的时刻，且新机型已正常生产BT：新机型的瓶颈时间n：新机型头位到QC（或装箱位）之间的人数（不包括QC）例：A拉由6128GB转6823GB，拉头第一个位在10：30AM下完6128GB，拉尾QC位于11：30开始测试第一部6823GB，而6823GB的指标为30PCS/H，从拉头到QC位共有20个人，那么，6823GB的瓶颈时间为：3600S/30PCS/H=120S代入公式得：T=[11：30]-[10：30]-120S*20=1小时-40分钟=20分钟2、快速换线的方案1）使用换线车减少取物料、工具的时间：物料车用来装载转换机型用的小型物料和工具。
按照流程和职责表，明确各项准备工作的负责人、时间执行的顺序。
2）利用目视管理牌，使各项工作的执行和确认情况透明化。
3）规范物料和工具的摆放：规范物料和工具的摆放位置，作出清楚的标识，并让大家都知道。
换线物料车的使用：物料车——换线时，工人将剩余物料放上车，再将新工位所需物料取出，新机型物料由物料组负责准备和装车。
规范物料和工具的摆放：A、摆放整齐和标识清楚。
B、用后放回原处C、要清楚摆放位置。
二、快速换线的过程1、换线前的准备工作换线前一天：拉长：根据排期计划换线，确认有物料后填写生产计划，领取新机型作业指导书测试指引。
工位的安排：拉长：研究新机型、作业指导书、计划工位安排。
换线当天早上：拉长：通过早会介绍新机型把工位安排和注意事项告诉大家。
换线前2小时准备：确定具体换线时间；将具体时间转告相关人员（物料员，PE，品质部）；如发现时间改变要及时通知相关人员。
换线前1小时准备：将新机型所需物料装上车，送到拉上，做好标识；换线前30分钟准备：确认所需物料及工具是否齐全、可用。
SOP 标准化操作流程
一、SOP ：标准操作程序SOP是标准操作程序(Standard Operating Process) 的英文首字母缩写。
简介从对SOP的上述基本界定来看，SOP具有以下一些内在的特征：SOP是一种程序。
SOP是对一个过程的描述，不是一个结果的描述。
同时，SOP又不是制度，也不是表单，是流程下面某个程序中关于控制点如何来规范的程序。
SOP是一种作业程序。
标准作业指导。
SOP是一种操作层面的程序，是实实在在的，具体可操作的，不是理念层次上的东西。
如果结合ISO9000体系的标准，SOP是属于三级文件，即作业性文件。
SOP是一种标准的作业程序。
所谓标准，在这里有最优化的概念，即不是随便写出来的操作程序都可以称做SOP，而一定是经过不断实践总结出来的在当前条件下可以实现的最优化的操作程序设计。
说得更通俗一些，所谓的标准，就是尽可能地将相关操作步骤进行细化，量化和优化，细化，量化和优化的度就是在正常条件下大家都能理解又不会产生歧义。
SOP不是单个的，是一个体系，虽然我们可以单独地定义每一个SOP，但真正从企业管理来看，SOP不可能只是单个的，必然是一个整体和体系，也是企业不可或缺的。
余世维在他的讲座中也特别提到：一个公司要有两本书，一本书是红皮书，是公司的策略，即作战指导纲领；另一本书是蓝皮书，即SOP，标准作业程序，而且这个标准作业程序一定是要做到细化和量化。
SOP的由来在十八世纪或作坊手工业时代，制做一件成品往往工序很少，或分工很粗，甚至从头至尾是一个人完成的，其人员的培训是以学徒形式通过长时间学习与实践来实现的。
随着工业革命的兴起,生产规模不断扩大，产品日益复杂，分工日益明细，品质成本急剧增高，各工序的管理日益困难。
如果只是依靠口头传授操作方法，已无法控制制程品质。
采用学徒形式培训已不能适应规模化的生产要求.因此，必须以作业指导书形式统一各工序的操作步骤及方法。
SOP的格式1、明确职责：包括负责者、制定者、审定者、批准者。
生产线换线停线管理程序
為了配合產銷生產計畫之安排,並能確保準時交貨.但為了避免在換線時因各方面的疏忽而將不良的產品或另組件出貨到客戶,現規定生產線換線及停線管理程序。
2. 適用範圍: 整个生产制程3. 權責:3.1新生產或换线：生管，生产，品质共同确认。
3.2品质负责异常处理及效果确认4. 作業內容:4.1換線時注意事項4.1.1在換到另一條生產線前,作業員必須確認各自的工作是否已完成.4.1.2線上組長分組長協助確認作業員是否已完成.4.2正常停線時注意事項4.2.1休息時正常停線:每站作業員將”未作業”或”IPQC未作業”的標示牌(見參考樣品)放于當前作業的機器上.4.2.2下班時正常停線:4.2.2.1如果機種未投完,每站作業員將”未作業”的標示牌放于當前作業的機器上.4.2.2.2如果機種已投完,作業員整理各自工作站之物品,並注意5S.4.3、換線或正常停線後重新開線注意事項4.3.1跑線前給5分鐘,讓作業員確認之前放有”未作業”標示牌的機器是否已完成,組長或分組長確認完畢後後再開線.4.3.2作業員利用5分鐘時間重新檢查之前未完成的機器才能流入下一站.4.3.3如果是換線則檢查物料是否符合規格,治具是否正常,靜電環是否佩戴SOP是否正確等各項目.4.3.4如發現問題及時反饋給組長或分組長.不良品不得流入下一工程,必須放置于不良品区域上.4.4異常停線之管理辦法:4..4.1停線生產通知單發出的時機:4.4.1.1製程IPQC或IQC發現不良零件流入生產線，相同零件有三件以上不良或不同樣不良點連續 5 台以上時, 即發出異常問題點單 .即由品質主管召集各責任單位主管如生产、化学室、IQC 異常處理對應。
同時由品質主管下達停產指令並發出品質異常《停線通知單》、填寫《8D報告》。
4.4.1.2 製程IPQC或IQC發現不良零件流入生產線 , 若相同零件不良率達1%以上，即由品質主管召集各責任單位主管如生产、化学室、IQC 異常處理對應。
生产换线作业指导书
文件修正一览表
变更前：
1. 目的
规范产线生产换线的作业行为。
2. 范围
适用自动化组装车间所有生产换线作业。
3. 参考记录
3.1 《生产制令单》
4.维护单位
生产部
5. 权责
生产部：现场主管负责所有开线准备工作。
6. 作业程序与说明
6.1 清线准备：车间当班主管负责生产现场的清线作业。
6.1.1 所有剩余物料需清理后放置回物料暂放区。
6.1.2 所有不良品需清理后放置在不良品暂放区。
6.1.3 所有治、工具、机器设备需清理干净，避免残留上一工单物料在生产下一工单时造成混料异常。
6.1.4 所有现场资料（QCP、SOP、相关记录表单）都需收回并妥善放置保存。
6.2物料准备
6.2.1由当班主管进行物料确认。
当班主管需核对所有待上线物料与《生产制令单》上的料号、实
物一致后方可开线作业。
6.3 治、工具及机器设备准备
6.3.1 由当班主管依SOP要求准备相关的治、工具。
6.3.2 由当班机修负责对依SOP要求的机器设备进行调试，以满足产线生产需求。
6.4 现场资料准备
6.4.1 由当班主管负责准备待上线产品的相关QCP、SOP及其他相关的记录表单。
6.5 人员培训准备
6.5.1 由当班主管对当班员工进行产前培训，需让每一个员工清楚的了解待上线产品的生产要
求、品质要求、安全生产要求。
6.6 车间当班主管需确认待上线产品相关的人、机、料、法、环都已准备完成后才能开线生产。
生产线换线停线管理规定
1. 目的: 为了配合产销生产计划之安排,并能确保准时交货.但为了避免在换线时因各方面的疏忽而将不良的产品或另组件出货到客户,现规定生产线换线及停线管理办法:2.适用范围:整个生产制程3. 权责:3.1新生产或换线：生产，技术，质检共同确认。
3.2质检负责异常处理及效果确认4. 作业内容:4.1、换线时注意事项4.1.1在换到另一条生产线前,作业员必须确认各自的工作是否已完成.4.1.2在线组长分组长协助确认作业员是否已完成.4.2、正常停线时注意事项4.2.1休息时正常停线:每站作业员将“未作业”或“IPQC未作业”的标示牌(见参考样品)放于当前作业的机器上.4.2.2下班时正常停线:4.2.2.1如果机种未投完,每站作业员将”未作业”的标示牌放于当前作业的机器上.4.2.2.2如果机种已投完,作业员整理各自工作站之物品,并注意5S.4.3、换线或正常停线后重新开线注意事项4.3.1作业员确认之前型号产品是否生产完成，需确保现场无混产品的前提下方可换线.4.3.2如果是换线则检查物料是否符合规格,治具是否正常SOP是否正确等各项目.4.3.4如发现问题及时反馈给组长或分组长.不良品不得流入下一工程,必须放置于不良品专区.4.4、异常停线之管理办法:4..4.1停线生产通知单发出的时机:4.4.1.1制程IPQC或IQC发现不良零件流入生产线，相同零件有三件以上不良或不同样不良点连续 5 台以上时, 即发出异常问题点单 .即由 QA 主管召集各责任单位主管如制造、技术、IE 、IQC 异常处理对应。
同时由 QA 主管下达停产指令并发出质量异常《停线通知单》、填写《8D 改善报告》。
4.4.1.2 制程IPQC或IQC发现不良零件流入生产线 , 若相同零件不良率达1%以上，即由 QA 主管召集各责任单位主管如制造、技术、IE 、IQC 异常处理对应。
同时由 QA 主管下达停产指令并发出《停线通知单》、《8D 改善报告》。
快速换线
1.4换线前1小时准备：将新机型所需物料装上车，送到拉上，做好标识；
1.5换线前30分钟准备：确认所需物料及工具是否齐全、可用。
1.6换线前半小时以内必须由班组管理进行试装一次，试装数量为1-2台，并开具《首件检验单》，给于品质部检验，测试，品质确认后方可开拉。
2.开线（要求十分钟以内完成）
2.1按照产品人员布置图更换线体布局以及人员布置，将多余的人员清出线体，不足的人员从其他线体或者预装线补齐；
前1天
线内工作准备
早会
确定具体换线时间，并告知相关人员
前3小时
确认物料工具齐备
前90分钟
回收上机型SOP，挂现机型SOP
前30分钟
协调和排拉
转机过程
助拉
领取样机、作业指导书、指引、BOM
前1天
准备工具车
前120分钟
核对工具和夹具
前90分钟
与PE调试夹具
前30分钟
协助换线
转线开始
物料员
核对物料和样机
前90分钟
2.2要求各岗位员工仔细观看SOP操作步骤、工艺要求以及注意事项；
2.3首个工序下货，开始量产；
2.4线体换线成功，要求员工量产时自检自查，并对上一道工序进行检查。
3、换线的开始和结束
相关人员到现场对新机型进行协助指导，结束后对换线过程进行总结。
二、重点留意事项
1、工人的换线过程中的步骤：早会上了解新机型和新工位---»本工位做完旧机，了解新工位工具和物料---»把新工位不要的工具和物料放上车---»从车上取新工位需要的工具和物料---»到物料区取车上没有的大件物料。
施。
2.转拉过程中，物料员工及时清理上单多余物料、不合格物料，以免岗位员工混用、误用。
1.5换线前30分钟准备：确认所需物料及工具是否齐全、可用。
1.6换线前半小时以内必须由班组管理进行试装一次，试装数量为1-2台，并开具《首件检验单》，给于品质部检验，测试，品质确认后方可开拉。
2.开线（要求十分钟以内完成）
2.1按照产品人员布置图更换线体布局以及人员布置，将多余的人员清出线体，不足的人员从其他线体或者预装线补齐；
前1天
线内工作准备
早会
确定具体换线时间，并告知相关人员
前3小时
确认物料工具齐备
前90分钟
回收上机型SOP，挂现机型SOP
前30分钟
协调和排拉
转机过程
助拉
领取样机、作业指导书、指引、BOM
前1天
准备工具车
前120分钟
核对工具和夹具
前90分钟
与PE调试夹具
前30分钟
协助换线
转线开始
物料员
核对物料和样机
前90分钟
2.2要求各岗位员工仔细观看SOP操作步骤、工艺要求以及注意事项；
2.3首个工序下货，开始量产；
2.4线体换线成功，要求员工量产时自检自查，并对上一道工序进行检查。
3、换线的开始和结束
相关人员到现场对新机型进行协助指导，结束后对换线过程进行总结。
二、重点留意事项
1、工人的换线过程中的步骤：早会上了解新机型和新工位---»本工位做完旧机，了解新工位工具和物料---»把新工位不要的工具和物料放上车---»从车上取新工位需要的工具和物料---»到物料区取车上没有的大件物料。
施。
2.转拉过程中，物料员工及时清理上单多余物料、不合格物料，以免岗位员工混用、误用。
工厂生产排线换线技巧课件
案例二
某电子制造企业采用快速换模方法后，减少了换 模过程中的浪费环节，实现了生产成本的降低。
3
案例三
某机械加工企业通过标准化操作和优化工装布局 ，将换模时间缩短了20%，提高了设备的利用率 。
03
设备调试与检查
设备调试流程
调试前准备
确保设备周围环境安全 ，准备好调试工具和检
测仪器。
通电检查
对设备进行通电检查， 观察设备运行是否正常
减少等待时间
优化物料供应和人员配备，减少设备或工人 的等待时间。
减少搬运距离
合理安排设备和物料的位置，减少搬运距离 和时间。
提高设备利用率
定期维护和保养设备，确保设备处于良好状 态，提高设备利用率。
采用自动化和智能化技术
引入自动化和智能化技术，减少人工干预， 提高生产效率。
05
安全注意事项
操作安全规范
生产排线优化
排线原则与策略
效率优先原则
在排线时，应优先考虑效率最高的设 备或工人，使其承担更多的生产任务 。
工艺流程原则
遵循产品工艺流程的顺序，合理安排 设备或工人的前后顺序。
瓶颈原则
识别生产中的瓶颈环节，优先解决瓶 颈问题，提高整体生产效率。
柔性原则
考虑未来产品变化的可能性，设计具 有一定柔性的排线方案，便于快速调 整。
调整生产线布局
U型布局
直线布局
将生产线设备按照U型排列，便于物料传递 和人员操作，减少走动距离。
将生产线设备按直线排列，便于工艺流程 的连续性，提高生产效率。
模块化布局
立体布局
将生产线设备按功能模块化分组，便于生 产管理和维护。
利用多层空间进行布局，节省占地面积， 提高空间利用率。
某电子制造企业采用快速换模方法后，减少了换 模过程中的浪费环节，实现了生产成本的降低。
3
案例三
某机械加工企业通过标准化操作和优化工装布局 ，将换模时间缩短了20%，提高了设备的利用率 。
03
设备调试与检查
设备调试流程
调试前准备
确保设备周围环境安全 ，准备好调试工具和检
测仪器。
通电检查
对设备进行通电检查， 观察设备运行是否正常
减少等待时间
优化物料供应和人员配备，减少设备或工人 的等待时间。
减少搬运距离
合理安排设备和物料的位置，减少搬运距离 和时间。
提高设备利用率
定期维护和保养设备，确保设备处于良好状 态，提高设备利用率。
采用自动化和智能化技术
引入自动化和智能化技术，减少人工干预， 提高生产效率。
05
安全注意事项
操作安全规范
生产排线优化
排线原则与策略
效率优先原则
在排线时，应优先考虑效率最高的设 备或工人，使其承担更多的生产任务 。
工艺流程原则
遵循产品工艺流程的顺序，合理安排 设备或工人的前后顺序。
瓶颈原则
识别生产中的瓶颈环节，优先解决瓶 颈问题，提高整体生产效率。
柔性原则
考虑未来产品变化的可能性，设计具 有一定柔性的排线方案，便于快速调 整。
调整生产线布局
U型布局
直线布局
将生产线设备按照U型排列，便于物料传递 和人员操作，减少走动距离。
将生产线设备按直线排列，便于工艺流程 的连续性，提高生产效率。
模块化布局
立体布局
将生产线设备按功能模块化分组，便于生 产管理和维护。
利用多层空间进行布局，节省占地面积， 提高空间利用率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
拉长、助拉应具备的技能
❖ 熟悉产品基础知识，生产工艺； ❖ 能够按照作业指导书（SOP）安排生产； ❖ 能够读懂作业指导书，每个工序都会操作； ❖ 熟悉每种物料；会看物料清单（BOM）； ❖ 略懂机器设备、夹/治具原理；
拉长、助拉应具备的技能
❖ 能看懂排产单； ❖ 会填写生产日报表、生产管理看板； ❖ 熟悉每道工序的品质标准，掌握每道工序容易发生的质量问
堆“机”的后果
❖ 积压占用空间；线上堆了一大堆产品；
❖ 影响后工序生产；都堵在一个工序；后面工序没 有产品生产；
❖ 作业员手忙脚乱，影响士气；忙中出乱，乱中出 错；加大了员工的压力；
❖ 有可能出现本工序没有加工，就流到下工序。漏 工序是很严重的问题；
堆“机”产生的原因
❖ 工艺安排不当，瓶颈工序没有进行工序分解；某道工序用时 最长；
❖ 人员安排少了，本应两个人做的工作，却用一个人做； （SOP的原因或拉长安排原因）
❖ 新员工不熟练，速度跟不上； ❖ 某个员工上厕所或去喝水离位，但无人顶位。前工序却继续
放产品下来。（助拉/拉长/修理工顶位）； ❖ 某工序设备坏/或出现了质量问题，出不了产品；
如何消除“堆机”现象
❖ 工艺组检讨工艺编排是否合理；消除瓶颈工序； ❖ 按照作业指导书规定的人数来排线； ❖ 复杂（难度大）工序尽量让老员工来做； ❖ 助拉或拉长或前工序协助新员工； ❖ 发现了“堆机”，助拉或拉长先清理堆积的产品或者将没有
如何培训新员工
❖ 总结：只有运用熟练的作业员工，才能提升 作业效率、品质；
❖ 培训是一项长期的工作；必须长期坚持； ❖ 企业同时也是一所学校； ❖ 好员工也是“教”出来的； ❖ 只有把员工教熟练，你的管理才更轻松；
生产物料管理基础知识
❖ 生产物料按是否经过加工可以分为：原材料（电池、成型 片）、半成品（线材、保护板）、成品（成品电池）
❖ 质量意识、成本意识、安全操作、作业纪律宣导、 灌输；
❖ 与本部门员工有关的公司最新政策/管理流程/制度/ 通知等宣导传达。
早会管理
❖ 新作业要求简要培训；比如今天所上的新产 品，注意事项和流程；
❖ 其他温馨提示（节假日注意乘车安全、工资 发放后注意妥善保管）；
成本意识灌输
❖ 每一位管理人员必须有控制成本的理念；生产成本 低，产品利润就越高；
❖ 并随即跟踪制作3个首件（首件完成的时间为10到15分钟， 随即排线完成），送首件给IPQC检验；
❖ 首检合格后，才开始大量生产；
生产过程控制
❖ 不定时查看新员工作业手法是否正确，速度是否能 跟上产量，作业质量是否合格；
❖ 查看各工序的机器设备、夹具、治具是否有异常； 如有，马上联络设备技术人员、工艺人员处理；
生产过程控制
❖ 设备人员对设备有无天天做点检与保养？ ❖ 设备处于稳定、良好的状态，才能正常生产。
如设备经常在坏，怎能不浪费工时？怎能不 生产不良品？ ❖ 机器设备时有不稳定时，要及时得到维修或 更换；
生产过程控制
❖ 将每个时段的产量写入看板；拉长在完成此单时， 写入日报表；
❖ 出现品质问题，组长立即报告给主管；尽快解决， 恢复正常生产；
早会管理
❖ 开早会时间：上班铃声响准时开会； ❖ 员工的站立姿势：列好队伍后，双手背在后
面； ❖ 拉长先点名；登记缺席人数； ❖ 若需讲产品问题，拉长提前准备好产品样品；
拿着产品给员工讲，印象才深刻、直观；
早会管理
❖ 通常，开会内容如下： ❖ 总结昨天的产量、质量达标情况及改善对策；简单
宣讲今日的工作安排；
❖ 培训场合：现场岗位、开早会、专门会议； ❖ 培训考核方式：口头、书面、实际操作；
如何培训新员工
❖ 由助拉/拉长培训新员工；先教她看作业指导书；并 手把手教她操作；
❖ 把她放在一名有责任心、比较熟练、平时表现良好 的老（优秀）员工旁边上班，以“老”带“新”； 好师傅才会带出好徒弟；
❖ 安排新员工先做简单的工作；不要期望马上就能达 到熟练员工水平；
❖ 也可以分为：主料（电池、胶壳）、辅助材料（海棉胶、青 稞纸）、包装材料；
❖ 放在车间的物料，规划好放置区域；原材料区、半成品区、 成品区；待检验区、已检验合格区、不合格待返工区；定期 查看，防止遗失；或明明在车间，却找不到；（或者是按订 单分区）
❖ 物料状态标识清楚（名称、规格型号、数量、被加工状态、 是否为合格品）、订单号；
业指导规定的人数相符；不能加人，也不能减人； ❖ 如要加人，减人，要生产部主管或工艺技术指导或IE工程师
评定，获得批准后，才能执行；
工序管理
❖ 助拉/拉长每道工序都要会操作，才能教新员工；必 须熟悉每道工序用什么设备、夹具/治具、原材料 （如胶件）、辅助材料（如海棉胶、标贴类）、包 材。
❖ 须熟悉每道工序的标准每小时产量/每天产量；
❖ 直接生产成本通常含：原材料费用、工人工资、水 电费用；
❖ 控制成本的方法有：提高每小时产量、提高产品合 格率、减少损耗浪费；
❖ 工艺组不断改良工艺，提高效率、质量；拉长培训 熟练员工，设备保养良好，都可以降低生产成本
❖ 降低成本首先要减少工厂常见的浪费现象：人员浪 费、等待时间浪费、物料损耗浪费、场所浪费、设 备闲置浪费。
题，能够判定品质缺陷；熟悉首检作业； ❖ 具备对员工的培训能力，能独立主持早会； ❖ 具备联络，报告，安排生产、管理员工的能力； ❖ 了解制造成本概念；有文件和资料管理常识。
如何看作业指导书
❖ 播放一份作业指导格式，讲解作业书的每个 组成部份。
如何管理作业指导书
❖ 每次新产品上线前，助拉或拉长必须提前挂好作业 指导书，要求按工序排位挂，顺序不能有颠倒，错 乱；
品质管理基础知识培训
❖ 巡检：对每个工序巡回走动式抽样检验； ❖ 全检：按生产数量全部检验产品； ❖ 首检：首次生产前，对刚生产出来的前3个产
品进行的检验； ❖ 首件检验目的：防止大批量生产不合格品。 ❖ 合格率：合格率=合格品数量/总生产数量
×100% 。
品质管理基础知识培训
❖ 重视对生产设备的管理与保养。 ❖ 提高产品生产工艺水平。 ❖ 重视对供应商的管理工作。 ❖ 制定品质奖罚管理制度。 ❖ 重视对品质异常的及时处理工作。
❖ 各工序的物料有无品质异常；（IPQC在物料进入本 车间时，做抽查）
❖ 各工序的物料是否快要断料了，安排物料员补充；
生产过程控制
❖ 各工序产生的不良品是否太多，查看红色胶 盒子及功能测试位、外观检验位、修理工位 的报表；
❖ 作业人员有无在讲话，纪律是否松散；如有， 马上制止；
❖ 每隔1个小时，查看产量有无达到目标； （SOP有规定），如未达标，则在下一个小 时赶上；
❖ 排产单（日计划生产量）上指定了生产来料日期、 出货日期、人员配置、所需工时等，拉长必须掌控 在固定的人员数和计划用工时，按排整条线合理地 完成任务；
生产前的准备
❖ 开拉时,需要作好生产准备工作.
❖ 物料(辅料/海棉胶/镍片)提前准备好；上线前 通过SOP和领料单来清点核对物料；
❖ 夹具/治具/提前检查,并准备好.
如何培训新盒子区别；
❖ 品质部培训新QC：平时需要收集不良样品、限度样 品，成立样品柜；当有新QC进厂时，先给他/她讲 解不良缺陷现象，并能判定；
❖ 培训新员工时，最好是对着实物讲解； ❖ 借助开早会时间进行简单培训；最好是拿样品对照
讲解；让大家加深印象；
生产物料管理基础知识
❖ 每做完一张订单，要把多余的物料、报废品清理出 来，退到仓库；
❖ 部份待清理的物料，及时地隔开并标识清楚；
❖ 做好的成品，经过QC检验合格后，当天就要入仓 库；
❖ 拉长经常查看有无逾期未处理的物料。
生产物料管理基础知识
❖ 物料的“三防”管理：防火（比如油墨、酒精、天 那水、纸箱）、防盗、防潮湿（地上要放木栈板、 胶栈板）；
❖ 已生产完的产品作业指导书，必须撤下架； ❖ 员工须熟悉作业指导书内容； ❖ 拉长排好线后，检查员工、设备、夹具/治具有无异
常（设备技术员协助检查）
如何管理作业指导书
❖ 作业指导书必须是有效版本（盖受控章）； ❖ 临时作业指导书，需要有相关人员签名； ❖ 一般情况下，要使用受控作业指导书； ❖ 要按照作业指导书的规定人数，安排生产；每道工序要与作
❖ 新员工犯了错、速度跟不上时，不要严厉指责。多 鼓励、多教导；
如何培训新员工
❖ 教员工的小窍门：自己先示范一遍，然后叫 员工操作，自己在旁边看，当面指出/纠正员 工的错误。培训时要特别注意员工的正确身 体姿势。指导员工领会为止；
❖ 每隔30分钟或1个小时，拉长或助拉要去检查 一下新员工，是否学会
SOP的执行与生产排线技巧 培训资料
怎样理解作业指导书
❖ 作业指导书，又称SOP（英语简写）。 ❖ SOP用途：用来指导生产排线；规定标准产量、
工序产能、瓶颈工时、人数、物料、设备/工具、 操作步骤、品质注意事项。
❖ 是安排生产、控制成本的重要帮助工具。
❖ 可以避免我们出错，漏工序或操作的标准定制； 不是大家认为挂在车间里的摆设品。
❖ 知道哪道工序是瓶颈工序（工时最长的工序） ❖ 以上信息在作业指导书里可以体现；
如何消除生产线堆“机”
❖ 什么叫堆“机”？在某道工序，作业员的生产速度， 跟不上从上工序流下来的产品速。度；或某道工序 出现了不良品，造成没有做的半成品全部堆积在某 个工位;
❖ 比如：热缩PVC时，PVC稍微偏大，热缩过程要不 断地调整，才能热缩好一个产品；可以将套PVC的 动作分解出来；或作业时间不同的工序来协助完成； （将此建议提出来评估批准执行）
❖ 作业指导书/检验指导书也要提前挂出来. ❖ 包括样品和首件都要提前准备.
生产前的准备
❖ 物料员只须领1天用量的物料到生产线, 若领太多,则占用场 地空间.