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职场新知新上任主管如何玩转管理随着职场竞争的激烈，越来越多的员工晋升为主管。
对于新上任的主管来说，如何快速适应并有效地管理团队是个重要的挑战。
本文将介绍一些职场新知，帮助新上任的主管在管理中更加游刃有余。
一、拥抱变革作为新上任的主管，面临的首要任务是适应和引领变革。
职场中，变革是永恒的主题，只有能主动面对并积极驾驭变革，才能在竞争中保持优势。
主管应该主动阅读市场动态，了解行业趋势，及时调整团队战略，使团队能够适应新的环境。
二、与团队建立连接新上任的主管必须与团队建立紧密的连接。
通过有意识地与团队成员交流，了解他们的期望、意见和需求，建立良好的人际关系。
主管应尽快熟悉团队成员的专长和优点，并灵活运用各成员的特长，形成协同效应。
三、设定明确的目标明确的目标是主管领导的核心。
主管需要制定明确的目标，并展示给团队成员。
这些目标应该具体、可量化、有时间限制。
通过设定目标，团队成员才能明确自己的工作方向和努力方向，有助于提高整体绩效。
四、鼓励创新思维创新是推动企业发展的重要动力。
新上任的主管应该鼓励团队成员提出新思路和创新点子，并给予支持与鼓励。
主管要营造一个开放的工作环境，让员工敢于冒险尝试新的方法和解决方案。
只有不断创新，才能在激烈的竞争中占得先机。
五、高效的沟通与协作良好的沟通和协作是跨部门合作的关键。
新上任的主管需要注重建立高效的沟通渠道，确保信息传递的畅通无阻。
主管要明确表达自己的意图和要求，并时刻关注团队成员的反馈。
此外，主管还应鼓励团队成员之间的相互协作，培养团队合作精神，以提高整体工作效率。
六、持续学习与自我提升成为主管并不代表已经掌握了所有管理技能。
新上任的主管应该保持持续学习的心态，不断提升自己的管理能力和知识水平。
可以积极参加管理培训，阅读相关专业书籍，与其他行业专家交流经验，提升自身的管理素养。
七、激励团队成员主管不仅需要管理团队，还需要激励团队成员持续积极地工作。
激励方式可以因人而异，主管需要了解团队成员的个人动机和价值观，针对个人情况制定相应的激励计划。
高效开局：新任主管的四把火、开局四件事1.抓事—尽快熟悉业务只有对新岗位上的工作熟悉了，把事做好了，才能赢得属的信赖与支持。
事是基本职责的体现，是检验自身能力的标尺，是凝聚人心的基础。
作为新任主管，应首先熟悉以四方面工作内容：要从资料、文件和下属的工作汇报中，了解新岗位的工作性质、内容、重点。
二要加强调查研究，在学习的基础上，进一步了解新岗位的工作状况、工作成绩，以及存在的问题和产生问题的原因。
三要找准工作重点，通过抓事顺藤摸瓜，从事情和问题的解决中进一步了解单位的工作现状。
四要慎提新思路，尤其是在情况还没有十分明确的情况，要延续前任的思路，结合自己的想法抓事，切忌另搞套，标新立异。
2.抓难—快刀斩断旧问题只有“新官理清旧事” ，才能理顺关系。
旧问题往往都是难事情、硬骨头，通常具有以下特征：是涉及时间可能很长，理顺起来既繁又难。
二是涉及单位可能很多，理起来既要查前因又要查后果。
三是涉及前任，要理清可能会“一石击起千层浪” 四是涉及的政策可能已变化，要理清可能“情可原，事难办”。
解决这类问题，作为新任主管必须坚持四个原则：是就“熟”原则。
要尽可能交给原承办人，因为他们是就“近”原则。
要尽可能找当事人及相关人，讲清道理，以免老问题翻成新问题。
三是就“情”原则。
要尽可能摆出同情姿态，做耐心说服教育工作。
四是就“理”原则。
要主持公道，想方设法解决问题。
3.抓人—迅速理顺人际关系切问题都是因“人”而起，理顺了“人”的关系，也就理顺了“事”的关系。
新任主管可能会遇到以下三种情况：是繁事、难事不断。
其实这些繁事、难事的背后是“人” 绝大多数都是有人操纵的。
是被孤立、无信息。
下属有事不汇报活越级汇报，其背后是不信任、看笑话。
三是下属工作不出力。
交待下去的工作虽然接受，却无结果;或虽有结果，却不能令人满意。
新任主管，面对以上情况，必须做到以下几点：要理顺关系，即弄清人的关系。
要认真解决难题，即用自己的实际行动去证明自己的能力。
如何当好一线主管：新任经理全面管理技能提升训练关键词：新任主管管理技巧新任主管培训新任主管新任干部培训新任管理新任经理培训职业经理人培训经理人培训如何当好一线主管如何做好一个主管怎样做好一个主管如何做好一线主管描述：企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的管理水平快上台阶。
许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责任担当起来。
有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场竞争形势和企业的快速发展！【课程主讲】：曹礼明（Michael）老师■中山大学MBA;■中国首批PMP认证资格人员;■知名企业管理训练导师;曹礼明老师有20年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。
【详细的经历】：曹老师从事企业管理咨询顾问多年，帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。
曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法，策略，措施与实际情况相结合，追求对企业产生实际效果。
在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人才梯队建设、企业培训系统设计等方面有丰富经验。
主持了多家企业的管理咨询辅导，使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力显著增强的崭新企业。
新主管四种管理方法作为一名新上任的主管，要想成功地领导团队并确保工作的顺利进行，需要掌握一些有效的管理方法。
本文将介绍四种适合新主管的管理方法，帮助他们更好地应对职位的挑战和责任。
一、目标管理法目标管理法是一种基于设定明确目标的管理方法。
新主管要先与团队成员讨论并确立长期和短期目标，然后监督和评估各成员的工作进展情况。
通过设定清晰的目标，可以帮助提高团队成员的工作效率和工作质量，并且更好地激励员工奋发向前。
二、激励激励发展法激励发展法是一种注重激励和发展员工的管理方法。
新主管应该通过了解员工的需求和动机来设计适当的激励措施，并且提供机会和资源来支持员工的职业和个人发展。
通过激励和发展员工，可以增加员工的工作满意度和忠诚度，提高团队整体的绩效。
三、沟通协作法沟通协作法是一种强调沟通与合作的管理方法。
新主管需要与团队成员保持良好的沟通，并鼓励和促进团队成员之间的协作和分享。
有效的沟通可以消除误解和信息不对称，促进团队成员之间的理解和信任，提高工作效率和创造力。
四、严厉管理法严厉管理法是一种立场坚定、要求严格的管理方法。
虽然对员工的要求更高，但目的是为了确保工作的高质量和业绩的提升。
在实施严厉管理时，新主管应该注重与员工的沟通和反馈，确保员工理解要求的原因和重要性，并提供必要的支持和资源。
通过严厉管理，可以推动团队成员超越自我，达到更高的工作水平。
综上所述，新主管在管理团队时可以采用目标管理法、激励发展法、沟通协作法和严厉管理法这四种管理方法。
当然，这并不是一成不变的，新主管需要根据具体情况和团队的特点来选择和运用适合自己和团队的管理方法。
通过灵活运用管理方法，新主管可以提高团队的工作效率和业绩，实现自身职位的成功和团队的共同发展。
新主管的管理高招
某公司大多数的同仁最近都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿公司的业务；可是日子一天天过去了，大家却看不到新主管有何作为，只见他每天彬彬有礼进了办公室后，便躲在里面难得出来，那些本来紧张得要死的坏份子，现在反而更加猖獗了。
“他那里是个能人嘛！根本是个老好人，比以前的主管更容易唬！”
转眼四个月过去了，就在大家都为新主管感到失望之时，新主管却突然发威了——坏份子一律被开除了，能人均获得晋升。
其下手之快，断事之准，与之前表现保守的他，简直是判若两人。
在公司新年聚餐时，新主管在酒过三巡之后致词时说：“相信大家对我新到任期间的表现，和后来的大刀阔斧，一定感到不解，现在听我说个故事，各位就会明白了。
我有位朋友，曾经买了栋带着大院的房子，他一搬进去就将那院子全面整顿，杂草和树木一律被清除掉，并改种自己新买的花卉。
某日原先的屋主往访，进门后大吃一惊的问：‘原先最名贵的牡丹哪里去了？’我这位朋友才发现，他竟然把牡丹当杂草给铲除掉了。
”
“后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他这次却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天里成了锦蔟；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。
直到暮秋，它才真正认清哪些是无用的植物，而大力修剪和铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。
”
说到这儿，主管举起杯来：“让我敬在座的每一位，因为如果这办公室是个花园，你们就都是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。
”。
第一加油站成功始于理念本单元的重点是：✧全面了解并理解自己扮演的角色✧新任主管的管理职能与角色✧导入新的管理理念，并采用新的管理方法✧认识并把握新任主管的成功因素一、何谓成功的管理者1、成功管理者的自画像（1分钟演讲）2组织构成☐一线操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督或领导他人的职责 ☐基层管理者：城市基层管理者/基层管理者、总部和工厂的一线基层管理者 ☐中层管理者：部门新任主管、区域新任主管 ☐ 高层决策者：总裁、副总裁和总监3、管理的基本职能☐ 计划✧编制计划：选择任务、目标和完成任务的行动 ✧作出决策：在各种方案中选择未来的行动路径 ✧利用资源：如员工、资金、设备、渠道或时间、信息、形象、品牌、技术等✧ 计划是从我们现在所处的位置到达预期目标的桥梁☐ 组织 ✧ 组织工作：建立一种精心策划的角色结构✧ 恰如其分：分配给每一位能够胜任的成员✧ 全面调动：对现有人力资源加以充分利用✧ 组织结构：是为了促进员工顺利完成任务、达到目标而创造一种环境或氛围☐ 领导 ✧ 领导活动：是指对员工施加影响，使其努力达成组织目标并作出贡献✧ 自我追求：应该成为高瞻远瞩和大有作为的领导者✧ 换位思考：现代人更愿意摆脱地位与权威，淡化敬畏与服从✧ 自愿追随：能够满足大家需要、实现共同愿境的领导者☐ 控制 ✧ 衡量与纠正员工的各种活动✧ 使员工符合计划与规范要求✧ 是防错与纠错，即定期开展绩效评估✧ 及时发现、纠正并消除偏差✧ 保证行动的方向与质量，最终完成计划管理功能的循环二、新任主管的常见病与障碍1．新任主管的常见病与多发病☐恐高症✧特征✧原因✧结果✧对策☐过敏症✧特征✧原因✧结果✧对策☐佝偻病✧特征✧原因✧结果✧对策☐多动症✧特征✧原因✧结果✧对策☐近视眼✧特征✧原因✧结果✧对策2．与管理层合作的障碍☐怀疑害怕或对管理层的不信任，或对掌握权力者持有偏见你与上司的交往方式或不愿意与其交往，都传递着你对管理层的消极态度☐缺乏对自身能力和别人对自己信任度的信心作为一个新任主管，若你的立足尚不稳定，对于你的地位和成功能力还感到不安，工作或沟通程中流露出不确定性，则你很难去影响你的上司☐将自己局限于日常事务中你的上司要对这个公司、部门、或项目负责，所以当你提出一个想法或建议时，重要的是要有全局的观念，考虑到它对别人产生什么影响。
新经理怎么管理制度在今天竞争激烈的商业环境中，一个组织的成功与否往往取决于其管理团队的能力。
作为一个新经理，管理制度是您必须要了解和掌握的重要组成部分。
管理制度是组织内部规定的一系列规则和程序，用来规范员工的行为和操作，确保组织的正常运转。
在本文中，我将分享一些关于新经理如何管理制度的建议和实践经验。
1.了解制度的重要性首先，作为一个新经理，您必须清楚理解管理制度的重要性。
管理制度是组织的灵魂，它规范了员工的行为和操作，有利于提高组织的效率和执行力。
一个有序、规范、高效的管理制度能够帮助组织更好地应对变化和挑战，提高组织的竞争力和持续发展能力。
因此，作为一个新经理，您必须认识到管理制度的重要性，并致力于建立和运作一个完善的管理制度。
2.了解和熟悉组织内部的制度其次，作为一个新经理，您必须要了解和熟悉组织内部的管理制度。
了解组织内部的制度包括熟悉组织的规章制度、流程和程序，以及熟悉员工的职责和权限。
只有深入了解组织内部的制度，您才能更好地管理和领导员工，确保组织的正常运转。
因此，作为一个新经理，您需要花时间去了解和熟悉组织内部的制度，建立起对组织的深刻理解。
3.建立和完善管理制度第三，作为一个新经理，您需要建立和完善组织的管理制度。
建立和完善管理制度包括规范制度的内容和程序，确保其合理、有效和可执行。
例如，您可以制定规范员工工作流程的制度，规范员工的规定行为和操作，确保员工遵守规则和程序。
此外，您还可以建立有效的绩效考核制度，激励员工积极工作。
通过建立和完善管理制度，您可以提高组织的效率和执行力，确保组织的正常运转和发展。
4.培训和激励员工遵守制度最后，作为一个新经理，您需要进行培训和激励员工遵守管理制度。
培训员工遵守制度包括解释和传达制度的内容和要求，使员工清楚理解制度的重要性和必要性。
同时，您还要激励员工遵守制度，激励员工积极遵守规则和程序，确保其有效执行。
通过培训和激励员工遵守制度，您可以提高员工的执行力和责任心，确保组织的正常运转和发展。
新主管治理技巧目录一、序言 (2)二、可怕而有味的十天 (3)三、熟悉上帝的十天 (6)四、第三个十天 (7)五、洁净利落的十天 (9)六、关注矛盾咨询题的十天……………………10七、确定起点的十天 (11)八、提升素养的十天 (12)九、提升部门能力的十天 (13)十、认真总结的十天 (14)序言天哪！我现在被公司任命为主管，我该如何做……不错！你现在确实是基本拥有自己领导的部门和下属，同时向高一级治理者负责，通过贯彻、传达、方案和实施调动。
指导和操纵职员来完成组织目标的治理者――主管。
〔见以下图〕。
决策层高层总经理主管层中层主管营运层基层职员你比我更清晰，主管天天都有沉重的压力，繁琐的工作，无休止的加班，无穷尽的努力。
因为，主管要对公司负责，完成那些――不管瞧上往有多么高的目标〔不无选择〕；要对部门负责，执行那些――尽管不是你亲自制定的规章制度〔无法躲避〕；要对职员负责，提升那些――瞧起来比你要笨得多的职员技能〔放不下的包袱〕；要对大局负责，协调一致――牺牲在你瞧来不应放弃的利益〔不得已〕；要对客户负责，满足客户――那怕是鸡蛋里挑骨头。
〔谁让他是上帝〕；负责的事太多，哎，能够讲?想讲主管不轻易?。
只是，请大伙儿记住，不是谁都能负这么多责任，你是主管就尽对不是一个平凡之辈，下面我们献上?新主管的90天?，来奠定主管的信心、实力和治理方法，只要努力学习，你的上司和职员会为你那个主管鼓掌。
作为新主管90天是什么概念，是你的上司和下属确信你依然否认你的概念。
假如你在90天内不能习惯自己的职位并创出一些引人瞩目的的业绩，那你显然不是一位成功的主管。
?新主管90天?不可能100％的把你造就成优秀主管，都能够教会你一些主管技巧和方法，珍惜你最初的90天，它能妨碍并改变你的一生。
可怕而有味的十天一、可怕而有味的10天：了解你的空间第一个10天，先不要“新官上任三把火〞，烧不行，会自焚，要“新官上任三明白〞了解你的生存空间。
新上任管理者：做好管理四窍门作为一位新上任的管理者，要想顺利地管理团队，取得理想的成绩，需要掌握一些管理的要领。
在新的岗位上，我将遵循以下四个管理的“窍门”：第一窍门：建立良好的沟通渠道沟通是管理团队的基石。
作为新上任的管理者，我将与团队成员建立良好的沟通渠道。
首先，我会定期召开团队会议，以了解团队成员的工作进展和问题。
同时，我将随时保持开放的沟通渠道，随时与团队成员交流和解决问题。
其次，我将倾听团队成员的意见和建议，并且鼓励他们积极参与团队决策。
通过良好的沟通，我将能够更好地了解团队成员的需求和想法，提高团队的凝聚力和工作效率。
第二窍门：建立明确的目标和责任一个团队的成功无法离开明确的目标和责任。
作为管理者，我将确保团队的目标清晰明确，并向团队成员明确他们的责任和职责。
我将与团队成员一起制定明确的目标，并定期跟踪和评估团队的工作进展。
同时，我将根据团队成员的才能和兴趣合理分配任务，激发他们的工作积极性。
通过建立明确的目标和责任，我将能够提高团队的工作效率和质量。
第三窍门：激励团队成员激励是管理团队的关键。
作为新上任的管理者，我将通过不同的方式激励团队成员。
首先，我将根据团队成员的兴趣和潜力，提供适当的培训和发展机会。
其次，我将通过及时给予团队成员认可和奖励，激发他们的积极性和工作动力。
同时，我还将与团队成员建立良好的工作关系，帮助他们解决工作和生活中的问题。
通过激励团队成员，我将能够提高团队的士气和工作表现。
第四窍门：关注团队的发展和团队文化团队的成长是管理者的责任。
作为管理者，我将关注团队的发展和团队文化。
首先，我将定期评估团队成员的技能和能力，为他们提供个人发展的机会和建议。
其次，我将重视团队之间的合作和团队精神，培养良好的团队文化。
我将鼓励知识分享、合作交流，并设立团队奖励制度来激励整个团队。
通过关注团队的发展和团队文化，我将能够提高团队的整体能力和竞争力。
作为新上任的管理者，我将努力做好这四个管理的“窍门”，建立良好的沟通渠道，建立明确的目标和责任，激励团队成员，关注团队的发展和团队文化。
一、前言：一如新进的属下,当他刚踏入公司,刚踏入我们的部门那份新鲜的感觉,带着不确定感,带着不安全,无所适从的感觉,正如以前的我们刚入公司的感受,所以身为主管的我们无不想尽办法使他们能在最短的时间内能明白、能接受公司的生活节奏、作业的规范,以便他能尽速的安定下来,从而发挥他的生产力,成为我们的好帮手新上任的主管亦然,虽然他可能是从内部提升的,但当一个人工作责任一旦大幅改变,需要独当一面时,那份惶恐与刚新进的员工一比绝不多让;因此,身为上司的或同阶的主管们,无不想好好的告诉他,引导他,成为一个新的主管的基本功夫有哪些过程时,不但起自我惊醒的目的,一方面也协助他尽速的能与我们起协力作战、增加团队效能的作用当然,在以公司的管理立场,我们希望能将之制度化,使新进人员,新上任的主管均能有一套程序、一套教材,使用公司同仁能以之协助他们缩短生手的期限,且保持不同的期间的新主管均有相同的过程,使公司的主管在基本的观念,作法上能一开始就有机会一致而达到管理的目的之一：一致化、定型化,更何况我们的期盼是：人不能等到要用时才开始训练,而是要先将他训练好,使他准备好,随时可以上任;如此,公司的人力资源才不会断层,才能生生不息二、管理原则：管理大师费尧所提的工业管理五项要素,至今仍是一位管理者必须身体力行的,你可不能像从前那样,只管自己的事情就好,你必须有一个主管的样子,分清楚事情的轻重缓急,你必须知道你的任务,你在组织的定位;你的资源有哪些属下、授权、上下工序...等,你必须知道属下的分工、能力,在做些什么感觉如何,对你的期望,并把他扩展到同辈、上司间：1.管理的五项要素：A.预测与规划：探究未来,订定行动计划B.组织：建立完成行动计划的结构,筹备必要的人力与物力;C.指挥：维持人员达成计划的活动知识、技术、时间进度....D.协调：是结合、整合组织的所有活动与努力;E.控制：是确保所有事情按既定的规则与指令进行;2.因此,身为生手的你,须确实的体会到,在担任别人的部属或副手时,很多的事、很多的人,都有上司在承担,但现在己后无退路,你须要承担所有的一切,来经营自己,经营你的团队,你须要有舍我其谁的豪气,愿承受职责内的喜、怒、哀、乐的勇气,要有行动家的霸气;以下我们依管理的原则,提醒你必须完全做到的功课,而不应该只有60分,你必须有想要90分、100分的自我要求的动机与豪气三、管理技巧：新主管最可怕的陷阱是认不清现状,认不清自我,不能以符合达成目标的领导方法来带动团队,而以自我为中心,要团队来配合你;须知,在组织内,团队的存在有他目标,有他的理由,这目标、理由绝不是你自己的,你要去认清他,否则管理的五项要素你无从展开;1．你必须对公司的发展有清楚的了解A.公司以前的业务是什么B.现在是什么未来又有可能要发展什么C.现在的愿景,经营理念、企业文件是什么D.现在的组织是什么未来会怎么变E.现有的组织彼此间的关系与互动如何F.现有的程序、规定是什么G.如果你是部门主管,你尚须去探讨a.我们的产业是什么b.产业的游戏规则供应链是什么c.我们的竞争优势核心能力及其相对的弱点与威胁是什么2．你必须了解三种重要关系人在想什么A.你的上司最重视哪些事情：a.他对你的期望有哪些b.你有哪些权限可以自己做决定c.他希望你多久和他沟通一次d.他最讨厌的事情是什么e.哪些人是他的朋友哪些人不是B.你的顾客下工序真正的期望是什么千万不要以为,你已经知道他们要什么了,你真的必须和他们谈一谈,才会更清楚的了解与感受到那份急迫,清楚之后要和部属谈谈,要满足顾客下工序,有哪些挑战要去做,再来订目标、订行动计划;C.你的部属期望和关切的是什么他们希望看到哪些改变和部属沟通时请特别注意到下列重点：a.慎选场所、时间：在充满噪声、干燥不断的环境中,在人很疲倦或饥饿的时候,或在主管讲话的态度不是很好的时候,对方通常听不下你的话,有时候你所说的,不一定是员工听到的,所谓的断章取义,其来自,环境与时间是一个关键b.你和上司沟通的方式不能用在部属上,同样地,你对个别部属谈话的方式,也和你面对一群人的沟通方式不同,但不论对谁,你的态度都要清楚、开放、诚实,而且若要答应则一定要保证做到,不可模棱两可;模棱两可,你自己的内心尚有尺度,所以你清楚方向,但对方则完全迷茫c.沟通最重要的基础就是你平常在办公室的声誉、可信赖度和你想表达的想法,如果部属觉得你有企图、或不诚实,他们内心不会相信你的话;d.聆听有时比说重要,即要沟通就是双向的互通,把重点放在对方说的话上,而不是你打算要怎么反应e.注意肢体语言的反应,创造并引导属下有一个安心谈话的环境从条件一所得到的工作方向,在订定目标、引导团队方向时应该注意SMART的原则1.明确 SPECIFIC明确的说出必须要完成什么事2.可衡量 MEASURABLE可以让你追踪做了什么事,什么还没做3.可达成 ACHIEVABLE所订定的目标是用来做为行动的依据,而不是在划大饼,谈理想,所以不可以不切实际,免得徒然让部属沮丧;4.相关 RELEVANT目标必须能支持公司的使命,目标或策略;5.有时间限制 TIMEBOUND决定在什么时间完成,或者应该每隔一段时间就完成作为一位主管不但要考虑自己的时间的运用顺序,同时也要考虑所属团队的时间运用,因为时间的运用顺序即代表所属资源的投入顺序,而这个顺序优劣马上展现在顾客下一工序的满意度上,通常第一线的主管其优先顺序最重要的十件事为：（1）决定优先顺序（2）定好计划、分配工作（3）协调工作（4）观察、评估员工表现（5）根据部属的表现,给予精确而诚实的回馈（6）为员工提供训练（7）处理必要的行政和文件作业（8）向部属清楚沟通政策、流程（9）立即处理问题和冲突（10）找出改善的工作方法通常在决定优先顺序时,不妨使用下列的公式,依事情的重要性打分数及急迫性打分数：（1）重要性：极有必要的五分必要的四分重要的三分有帮助的二分不太重要的一分（2）急迫性：本月五分下月四分本季三分一季二分年底一分3 将重要性与急迫性之分数相乘起来,16分以上为A级,9分-15分为B级,1分-8分为C级;4A级在月底之前必须完成,B级在本季度内完成,C级在年底完成即可;生产线组长其优先顺序最重要的7件事情：（1）作业指导与教育2改善活动3作业计划与分配4不良处理对策5部品之督促6行政与文书作业7直接作业1.成为新主管的你,要了解计划是管理的开始,也是基本的管理功能,计划要将前期修正的结果反应於次期的计划中,来推动P-D- C-A的管理循环,虽然在P-D-C-A的循环中要花掉你很多的时间及面对很多繁杂的细节,但不断的透过计划---执行---查核- --改善是帮助你面对环境不断变迁与外来竞争最好的手段;2.制定计划时要能回答以下三个问式：A.要能配合,实现上级主管的目标、策略;B.要能实现自己部门的任务C.要能成为部属行动的依据及评价自己及部属成果的基准;3.计划的类型：A.长期计划：其主题为企业愿景,事业范围,设立企业期望达成的目标,属经营主管的工作;B.年度计划：以企业长期计划为前提,计划出年度详细的行动计划,它明确指出企业各部门在新年度应做些什么目标,并计划如何达成年度目标及投入多少资源,属经营主管与部门主管的工作;C.功能性计划：每一个部门为了完成部门主要功能都会做出一些部门功能性之计划;如：每月销售计划、促销计划、每月生产计划、人员招聘计划、库存计划、资金计划等均系部门主管的工作范围;D.专案性计划：企业为解决一些特定的问题,而往往集结跨部门的人来共同完成计划,属部门主管尤其是总经理室主管的工作范围;E.行动计划：为完成上述A-D之计划所拟订的具体行动计划,使之付之实现,所以任何计划均须将其转成行动计划,行动计划必须明确的依5W2H来规划,属于组织内组、课、部主管的工作范围;F.时间行动计划：使行动计划的工作项目,时间预估与优先顺序有条理的依序来完成,以取得行动计划结果的最佳化,属于组织内组、课、部主管的工作范围,此项计划对全公司性或跨越年度或横跨好几个计划的特别重要;4．计划的内容：（1）达成目标型计划A.把握现状B.设定目标C.研拟手段方法D.行动方法（2）解决问题型计划A.问题点B.要因分析C.确定要解决的课题D.解决对策E.行动方法（3）例行性建立基准型计划A.基准作业对象B.工作内容分析C.设定目标D.决定基准E.通知训练F.内部稽核5．为了确保计划可能,要尽量的把你的计划和上司、属下和任何可能的帮助你的人讨论,确保他们了解自己所扮演的角色,当计划改变时,也要让他们知道如果你要让自己的日子过得愉快,或者更有时间专注於那些无法授权的事情上,或者准备使自己有机会将来承担更大责任时,那你一定要学会授权;一念定江山：请注意授权不是把一大堆你不要做的事情往下丢,而是应该把你很喜欢做的事情分担给你的属下,让他们有更多的挑战并藉以提高能力;1.授权时机：当你有信心认为你的属下已准备好承担这些责任的时候;想一想,之所以你会有信心是因为：A.他们对公司的目标投入吗B.他们想不想要接受新挑战C.要办理的事情很急迫吗2.授权项目的决定：A.把你目前的工作列出一张表来a.哪些工作上司会特别注意b.哪些工作还需要教导属下c.把a与b留给自己,其它的只要可以的话就可授权出去B.把表现良好的属下与A项可以授权的工作连起来a.哪个属下适合哪项工作b.可能会有哪些困难c.如何激励他去完成d.依a-c决定哪个属下可以授权哪项工作C．决定后,告诉属下你的想法、背后的原因是什么清楚让他知道你希望他完成的工作是什么,以后他有多少权责,例如：他做每个决定之前都必须先和你讨论,或者他可以在什么范围内做决定,时间表是什么等;一念定输赢：让员工觉得你对他们很有信心,千万不要把事情拿回来自己做除非你认错如果有问题,要了解问题的真因是什么是属下不够有信心,或不够了解你的期望,或你的期望太高找出原因后,设法修正,在下次授权时,你就可以做得更好除了例行性的早会,集会外,作为一个主管,集合所有属下,分享资讯是少不了的工作,但是真的少不了这个会议吗真的会帮助你达成目标吗以下的时机或时候是不适合开会的,请注意：1.事情紧急,必须快速做决定2.手上的资讯还不足以做决定3.你其实并不需要属下的意见4.问题出在你和某位属下之间吗5.你已经有答案而且属下之间并无严重的主观意识分岐时只有在你希望了解大家的意见,或专案性解决问题或是把想法和大家分享时,才应该开会,同时既叫做开会就要把握住效能;1.事前有议程,每件事情要花多少时间都写清楚;2.议程先发给与会者且时间要充裕;3.会议时要告之会议目标、时间分配以及由谁扮演什么角色和由谁记录,由谁控制时间;4.每次只讨论一个题目,如有新的问题需要讨论不妨记录下来,稍后再讨论5.进入下一议题前要做出决议依5W1H法新主管的你请注意,任何的绩效评估是依据标准而来的,没有标准共同认知的标准就没有评估的基准,在执行绩效评估时,其目的不是为了替属下打分数,而是透过分数的评估把他们的工作和公司的目标紧紧的结合在一起,切不可为评估而评估,也不可使属下只追求分数,而忘了公司的目标,否则就会陷入目标替换的漩涡中,在进行绩效评估时与属下讨论的重点有二：1.属下的工作结果：工作结果指的是具体的产出,如拿到了多少订单,每小时处理多少文件,达成率等,及与目标的比较2.属下的工作习惯：属下的行为和公司规定的标准有多少差别,如属下的操作程序是否不遵守规定,不注重安全,常常迟到等;在进行评估时,要尽量具体,用实际的例子来支持你的观察,不要说一些抽像的话：请你改进你的态度,请尽量提高达成率等也请你在评估时,不要因为一次事件,就让你的评估太正面或负面,或让你的个人情绪影响你的判断,每个人都不一样,表现也可能不一样,作为主管的你,必须认清这个事实四、结束语：这些看似简单的基本重点,却是决定一位主管未来表现最重要的基础,还记得你最讨厌的上司吗他所欠缺的,可能不是什么复杂的理论或技术,不过是上述所提的这几个管理技巧而已,马步扎得深,就不会使出绣拳花脚,新手上路,请别忘了上述的基本管理功夫。
职场新知：新上任主管如何玩转管理一个优秀的主管，一定是上级满意、下级认可的管理者；一定是上级支持、下级拥护的管理者；一定是尊重上级、善待下级的管理者。
1. 搞清楚自己的定位很重要新任职的主管，要特别注意自己的定位，定位清楚了，工作的重点和方向也就理顺了。
定位明确就是知道什么是自己该做的，什么是不该做的；该做的要做到什么程度，不该做的怎么避免；什么是团队该做的，什么是主管该做的，怎么做好。
优秀主管的定位应该是：上级的好帮手、下属的好领导、工作中的领头羊。
在履行主管职能时，能做得更充分、更灵活、更高效，特别是能抓好：目标设置、进度控制、考评评价、激励设计、规范梳理这五方面的工作。
把更多时间，放在工作计划的制定上、任务安排分配上、难点重点带头突破上、团队考评激励机制设计上、下属能力培养提升上、团队文化打造上。
要特别重视工作规范、标准、流程的细化优化固化梳理，要特别重视帮助下属协调资源解决问题并助推其成长进步。
要让团队之间的沟通更加顺畅、工作更加高效、配合更加有力、态度更加积极，而不是事必躬亲，事事过问。
2.带领团队创造优秀业绩是关键主管首先姓“主”，即主管是主心骨、主导者，是主要负责人。
一方面，主管本身一定要有极强的工作能力，有丰富的业务知识，有强烈的目标感，工作效率高、工作执行能力强、工作成效显著，这是赢得上级和下属的基本条件。
另一方面，主管要能带领整个团队取得卓越绩效，这点特别重要。
主管作为团队的代表要对团队负责，要做好计划统筹安排，工作目标任务的分解，要能知人善任，用人所长，善于发挥每个团队成员的优势，以达到最优效果。
以身作则、率先垂范。
一般来说，成熟的职场人都是比较自觉的，有较强的自主工作能力，会自觉把自己的情况做好，但人毕竟都会有惰性，这个时候主管的模范带头作用就凸显出来了。
因此，主管首先要要动起来，一定是带领团队打仗，而不是让员工打仗，自己躲在一边，特别是遇到急难险重的任务时，主管更要积极带头，要成为一面旗帜，要在听得见炮火的一线和团队成员并肩作战。
对于新任部门经理管理的几点要求和原则世界之大，也许每天不同的公司都有很多的职位的调动，每个部门都有新任部门经理的调整，特别是每年年初，都是各个企业进行战略规划和调整的关键时刻，而作为企业中坚力量的经理人团队也就成为仅次于战略规划的重中之重，否则，没有专业的经理层去执行，再好的战略也是无法落地。
但是合格甚至优秀的经理人选择却是非常不容易的，尤其是对一些扩张比较快的，对经理人需求量非常大的企业，更是一件重要而非常谨慎的事情。
因此，对于立志想成为一名优秀经理人的新任部门经理来说，根据自己的实际经历和能力，快速渡过适应期是非常重要的。
恭喜你升职了!升职之后想什么?此时此刻，如果你感觉兴奋、喜悦，感觉自己非常有力量，天经地义，这也是应该的。
毕竟，这是你努力的结果，你的能力和付出得到了回报，你有权尽情享受你的自豪和满足、荣耀和快乐。
假如，你的想法是：从此，我开始有权力了;从此;我的人生进入新的阶段，别人看我的眼光将充满敬畏;从现在开始，我将有自己的办公室，有自己的秘书;我将可以对很多人颐指气使、发号施令，我再也不用忍受别人的脸色，相反，我可以肆无忌惮地让别人来忍受我的脸色，因为我已经不再是听命于人的小不点儿，未来我还将变得更加伟大……很抱歉，我们会为你感到忧虑，因为你已经开始自掘坟墓。
如果你想的是：从此你将有机会学习很多全新的东西;你将在处理人际关系、指导别人方面承担全新的责任;你将有更多的机会、更大的平台去帮助公司发展业绩，跟更多的人合作，去驱动更多的人成长;你将借助这些机会努力锻炼自己，提升自己，同时跟自己的公司、自己的团队一起成长……那么，恭喜你，你的立足点对了。
你是一名新任部门经理吗?抑或你即将成为一名经理人，抑或你有这样的想法燕时刻为即将到来的机会做着准备。
那么，你知道那些能够帮助你做好工作，并且简单、实用、可靠的管理提示与技巧吗?新任部门经理，意味着要面对新的环境。
旧时同事，今日下属，你该怎样将危机化为转机?如果你是“空降”的经理，又会面对各种危机，你该怎样将变数转为定数?新官上任，大都踌躇满志，雄心勃勃，如何迅速打开局面，在同事及下属心目中建立起最佳的初始印象?如何做好上任的第一件事，为今后开展工作奠定良好的基础?段天翔（天下伐谋高级合伙人、高级专家）！很多新任部门经理上任伊始，表血上总气风发，实际上忧心如焚。
