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第三周，终于见老师了。
在过去的两周，五课80%的员工收入得到了提高，所建立的样板团队，成员工资在不需加班的情况下，达到了最高记录，精益生产方式得到了现场管理者以及员工的支持，巩固了小团队作业模式。
老师举行了自主研习会，主持了第一次成果总结会。
这次会议5月20号，是精益生产推进过程当中的一个里程碑，标志着顺利度过第一个难关：消除了员工的对立，而当我到其他未推进精益变革的部门时，现场管理者积极问询，在他所负责的现场该如何进行精益生产，也验证了在精益推进过程当中，有精益思想的、全职的小组长的作用。
安氏亚太知识分享之精益工具及详细案例剖析灵活有效地运用精益管理工具，可以不断迈向以下目标: (1)“零”转产工时浪费；(2) “零”库存；(3) “零”浪费；(4) “零”不良；(5) “零”故障；(6) “零”停滞；(7) “零”灾害。
5. 1 5 S管理5S管理的必要性当步入一个车间，看到厂房的墙壁灰暗发黑，上面挂满了蜘蛛网；窗户是凌乱开闭着的；墙角堆放着不知道什么时候弃置的纸箱，还有一些似乎可以使用的工装和设备拆卸下来的零件；设备表面油迹满布，电线和液压管线的铺设杂乱无章；电动机的马达罩不知道为什么没有装上去，露出了嗡嗡转动的风扇叶；工具台上铺满了看来很陈旧的、大概只有操作工才知道是否还在使用的技术资料；一名操作工正在设备旁边的一个锈铁箱中拼命地翻找着什么工具，弄得当当作响，让人心烦；班长呆站在旁边，不知道什么时候才可以开动设备……看到这样一种工作场景，大家的工作激情也许将荡然无存，在这种生产状态下是否还能够生产出批量合格的产品，大概只有天知道了。
这种情况目前在许多企业中依旧顽强地存在着，它给生产带来的危害可能远远超出管理者的想象，例如安全隐患、质量损失、生产效率低下等等。
最关键是，它能够麻痹和消除员工、管理者的现场改善总识和主人翁意识，在这种管理情形下，一切改善都是难以实现的。
因此，我们认为，如果一个企业需要以一种崭新的管理观念迈人一个新的发展里程，让员工充满敬业精神地真正成为工作岗位的主人，即需要企业管理层立即投入精力了解5S的精髓并推动5S的切实执行。
什么是“5S”(1) 整理（英语：Sorting;日语：Seiri) 区分生产现场必要和不必要的物品，去除不必要的物品；(2) 整顿（英语：Arrangement;日语：Seiton) 使必要物品的放置序列化和标准化，易于识别、易于使用、易于管理；(3) 清扫（英语：Sweeping;日语：Seiso) 打扫和擦拭生产场地和设备，保持一个整洁明净的工作环境；(4) 维护（英语：Cleaning;日语：Seiktsu) 持之以恒地保持整理、整顿和清扫的效果；(5) 教养（英语：Discipline;日语：Shitsuke) 养成自觉遵守生产场地纪律和秩序的习惯。
企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享1企业通过推行精益生产降低成本的改善案例分享主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司时间:2010年12月24-25日深圳培训费用：3800元/位(含培训费、讲义费、午餐、茶水费、奖品、税费、笔记本)【课程背景】♦丰田公司一部汽车平均赚取2000美金；同期通用公司平均每部车赚200美金。
10倍，为什么整整相差10倍？♦善于反思与学习的美国由麻省理工学院，投入5年时间与众多一流学者，基于对日本丰田生产方式(Toyota Production System)的研究与总结，提出的一种生产管理新思想：精益生产(Lean Production,简称LP)这种核心是消灭一切“浪费”的思想，并围绕此目标发展了一系列流线化、TPM、看板管理、IE 技术等具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。
♦精益生产究竟是什么？究竟在做什么？♦理解错误可能从初始就导致了应用的失败。
“理不明则行不正”，正确的认识与理解，对精益的实现生死攸关，甚至直接影响到企业十年后的市场地位。
【课程目标】♦掌握精益生产的核心原理及思想精髄，如何通过推行精益生产来提升经营业绩；♦学习精益价值流(VSM)图，从精益价值流切入剖析工厂制造成本，掌握通过精益价值流改善缩短制造周期的方法；♦学习精益生产常用工具：价值流图、现场七大浪费、SMED 等，价值分析及浪费识别的工具、方法，通过运用消除浪费的工具即刻提升生产效率30%♦掌握建立拉动式(PULL)生产系统的方法，通过拉动式生产实施降低库存50%,大幅缩短制造周期；♦学习如何通过单元化生产(CELLPRODUCTION)实施化解多品种少批量给企业带来的困惑；♦掌握快速换线SMED的精髓及实施步骤，全面提高设备整体效率(OEE),彻底降低设备成本；♦精益生产的价值体现：精益生产为企业带来的效益分析，制造业如何通过精益生产的有效实施提升核心竞争力；♦精益生产成功实施的管理基础：精益生产要求下的的计划物控(PMC)体系；供应商管理体系；生产现场管理体系；IE 工程支持体系分析；♦精益生产项目管理技巧：精益生产项目推行组织设计；项目的策划与计划；精益生产项目实施过程中的日常管理；精益生产项目负责人必备的基本能力。
丰田精益生产（TPS-LeanManufacturing）的精髓及案例丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓及案例很多人把自働化和自动化混淆，经常认为花大价钱钱买好设备就万事大吉，这正是很多国内企业陷入的误区。
导致高价买的设备有些不但没有省人，反而增加了编程调试维护保养的技术人员，有些转线周期长更换夹具复杂导致稼动率低甚至束之高阁，这种现象在国内企业非常普遍。
自働化—是一种基于精益理念具有人的智慧的设备，是在IE技术和标准作业的基础上，结合自动化元器件而设计的特殊设备。
保证品质为目标，同时兼顾节省人力提高效率的柔性设备。
丰田精益生产(TPS/Lean Manufacturing)的精髓是:即时制(JIT)和自动化(Jidoka)JIT：JustIntime,及时制JIT用一句话描述就是消耗最少的必要资源,以正确的数量，生产和运送正确的零件。
在这种模式下工作，可以最大程度上降低库存，防止过早或者过度生产。
大多数公司更倾向用库存来避免潜在的停线风险，而丰田却反其道而行之。
通过减少库存“逼迫”对生产中产生的问题做及时且有效的反应。
当然JIT这一模式对解决问题的能力是相当大的考验，在能力不足的情况下，会有相当大的断线风险。
Jidoka :Buildinquality,自动化，日语表标为“自働化" 字面含义是自动化，日语里表示为“自動化”而在丰田TPS系统里，特意给“動”字加上了“人”字旁变成了“慟”换句话说，TPS/精益生产渴望生产的过程控制能像“人”一样智能，在第一时间就异常情况下自动关闭。
这种自动停机功能可以防止坏件流入下游，防止机器在错误的生产状态下造成损坏，也可以让人更好的在当前错误状态下进行故障分析。
当设备能够做到自动分析故障时，就可以将监管机器的“人”真正解放出来，做到对人力成本的节省。
在这边只介绍了精益生产的精骨直，但要能真正做至JIT和Jidoka,需要相当深厚的“基础”和牢固的“地基”。
精益生产优秀企业案例知识精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
精益生产方式源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。
精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式，也必将成为二十一世纪标准的全球生产体系。
精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。
它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。
定义精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。
核心其核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。
实质精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。
实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。
如何用OPE管理快速提升效率《精益极限改善》转职做生产管理后，第一感觉就是忙，不断地赶订单。
第二感觉是累，更多的是心累。
会议多了很多，尤其是公司高层的会议，几乎每隔一段时间，都会有一些降低成本的新方向出来，然后各工厂就要执行下去！那时，我满脑子都是“费用”和“成本”。
公司每天喊着的都是“Efficiency Up（效率提升）”和“Cost Down（降低成本）”。
尤其是08年之后，广东的最低工资标准飞涨，人工成本上涨，5月份又涨了一次，具体涨多少我忘记了。
但是，对于企业来讲，这些都是血淋淋的成本。
在销售额不能扩大的情况下，人工成本上涨对企业的打击，无疑是致命的。
我所了解的很多企业，目标不是要利润提升多少，而是维持。
压力确实蛮大的。
在经济危机笼罩的大背景下，维持已经殊为不易，更不要谈扩大销售。
在内部成本不断上涨的情况下，能够维持利润，简直类似于神话。
人工成本上涨，老板就盯着人工成本。
颇有几分“哪里上涨压哪里，So easy！”的架势。
为了应对人工成本上涨，日本总部给出的每年的生产力（Productivity）提升目标也在不断上涨。
“提升效率”，曾经做噩梦的时候，是被这四个字吓醒的！从生产的角度讲，不管是降低人工成本，还是提高效率，很大程度上都是要减少实际生产工时（AT，Actual time），就是用更少的时间生产出更多的订单。
这是一个“整体效率”的概念。
对于企业而言，老板关心的一定不是某个工位的效率提升或者某个工段的效率提升，所关心的一定是工厂整体的效率提升。
简单一点说，就是整个工厂以更少的投入获得更大的产出。
这是很多企业投入自动化的动机所在。
自动化设备投入了，人就少了，所以，效率也就跟着提升了。
但这个逻辑并不全对。
工厂的效率高低与自动化水平并没有直接关系。
在我转职做生产管理之后，我所关注的重点就发生了转变。
不仅关注ST（标准工时），但是更多的是关注AT（实际生产工时）。
主要是因为：AT（实际生产工时）在财务里就是直接生产人员出勤工时，财务部门要依据出勤工时给每个员工核算工资的，这在财务上是会构成实实在在的成本的；因为负责一个工厂，我最关心的问题也随之变化。
