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解读广汽丰田的物流模式作者：暂无来源：《中国储运》 2013年第6期文/本刊记者刘光琦在google上搜索“丰田生产方式”（TPS），一千余万人次的点击让笔者震撼，感受到了这个业内经典案例的隽永和魅力。
三十多年来，这一模式在全球生产制造领域被奉为“圣经”，不断地被研究和解读。
对于物流行业来说，丰田汽车的“零库存”概念是首个将供应链理念运用于汽车制造的企业案例。
杰弗瑞·莱克博士在他的新书《丰田模式:精益制造的14项管理原则》中，总结了制造企业的生产环节的七种浪费，其中，“等待、不必要的运输、过多的库存和不必要的移动”，都是由于物流的对接和管理而造成的。
杰弗瑞·莱克博士认为，运用丰田模式可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，生产也不会出现不均衡的情况。
那么，在与中国企业对接和融合后，丰田制造的物流模式又呈现出哪些新的变化与特点呢？带着疑问，记者采访了广汽丰田生产管理部部长曹英。
曹英认为，广汽丰田汽车的物流充分运用了丰田生产方式（TPS）的准时化（JIT）和働自动化理念，以实现最佳物流品质、最低物流成本为目标，践行准时化物流和TPS的持续改善，致力于追求世界第一的物流模式，特别是借助于股东方日本丰田的经验优势，这些理念和目标已深深融入到汽车物流运作的每一个环节，形成明显的特色。
曹英介绍，在零部件物流方面，广汽丰田为满足顾客需求，实现市场动向、工厂生产和零部件采购的同期化管理，全面采用了同步物流和循环取货的零部件物流模式。
“同步物流，是生产和供应之间的最短连接，快速高效，库存最小，体现了精益物流的精髓———消除一切浪费。
广汽丰田在项目规划时，就将50%以上货量的零部件布局在工厂周边，建立同步物流体系。
同步物流的信息，由生产线控制系统直接传送，就是说，我们将周边供应商完全纳入厂内工程系统。
可以说，运用最新的理念，进行前瞻性的规划布局，是广汽丰田物流成功的起点。
”“循环取货的特点是高效、准确、灵活，是供应链物流最有效的运输模式，也是中国汽车零部件物流发展的方向。
丰田精益模式--“内外物流”说起物流相信大家都不陌生，伴随着刚刚过去的疯狂的”双11”，大量快件从网店运送到我们身边，快递就是物流的一种形式，而大量快递公司的出现又是电子商务发展和我们销费需求的结果。
从中我们可以看到物流的发展是随着社会经济形式，和企业经济的需求而派生出来的，当然与我们的生产更是息息相关，任何一种生产方式必然对应着一种物流模式，任何生产方式的改变一定伴随着物流体系的改变，我们现如今大量公司正在大力推行的精益生产，就是一种生产方式的改变，那相应的物流又应该向着怎样的方向发展呢，今天我就通过“内外物流”和大家一起了解一下丰田式精益物流。
我们都知道丰田是生产汽车的，它涉及到上万个零件，所以丰田的物流系统被分为两部分，一个是整车物流系统，是指生产线下线的合格车辆到交付至销售店的物流；一个零部件物流系统，也就是我们今天说的内外物流，它是零部件物流的两大领域。
我们先来看一张图，通过图我们可以看到，内外物流，很直接，从字面意思我们就可以看出，“内外”就是一个范围的区分，厂外物流就是受入口（工厂入口）之外所有的物流，厂内物流就是从受入口（工厂入口）到生产线所有的物流。
如右图。
先说厂外物流。
丰田的厂外物流主要有三种模式：1.台车物流●主要适用于主厂周边2公里内的供应商。
●使用专用容器，按照产品装配先后顺序预先排列好零部件顺序进行装载，直接送到线上装配，●它们使用台车和专用卡车运输，有专用通道，装卸快捷，无叉车作业，特点是定量不定时。
2.飞翼物流●主要适用于2公里外国内非主厂周边供应商。
●用标准规格的物流车厢和物流容器。
丰田所涉及到的所有物流，都是为准时化生产提供服务和支撑的，这些全国性的供应商是怎样做到让零部件准时，平准，多频次、小批量的送达的。
首先，标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，从最小的EU箱，托盘，到最大的物流车辆都有标准。
丰田对所有供应商进行了梳理，规定了15种标准尺寸的零件箱，通过任何组合都能达到托盘的尺寸，飞翼车宽度是托盘宽度的两倍，环环想扣，严丝合缝；而各供应商零件箱在装入EU箱后，不做任何形式的转换包装，以托盘为单位进行流动，不仅全程实现了以托盘为单位的装卸和堆垛，而且还很好的保护了零部件的品质，我们就容易理解标准化的器具对提高作业的安全、品质、效率起着非常大的作用。
广州丰田的三种物流模式帮助丰田汽车实现JIT的不仅仅是台车、飞翼车和集装箱物流这三驾马车，还有一套贯穿从供应商布局到拉动式生产线始终的物流体系。
独特的物流体系是丰田汽车在中国扩张市场时的竞争利器，在广州丰田汽车有限公司（简称“广州丰田”），这一点已经开始体现。
广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资一半，合资建设、经营的整车项目。
它与天津的生产基地一南一北遥相呼应，并与海内外的零部件供应商相连接，构成了丰田汽车在中国紧密无隙的供应链网络。
作为日系车厂的典型代表，广州丰田在入厂物流环节别具特色。
广州丰田目前有三种零部件物流模式：台车物流（含顺引卡车物流），主要适用于主机厂周边厂家；飞翼车物流，主要适用于国内非主机厂周边厂商；海运集装箱物流，主要适用于海外进口的零部件。
这三类物流是广州丰田入厂物流的三驾马车，与相应的生产布局和厂内物流一起，构成了丰田汽车在中国精益而高效的物流体系。
距离决定模式大致来讲，供应商距离广州丰田的远近决定了其物流模式。
台车物流面对的是广州丰田工厂周围2公里内的供应商，使用专用容器，零部件可以直接上装配线；飞翼车物流面对的是距离广州丰田2公里以外的所有国内厂商，比如在上海和天津的供应商，这部分支撑了广州丰田的Milk-run系统；集装箱物流面对的则是海外供应商。
三种物流模式构成了广州丰田整体的厂外物流，在丰田的供应体系中，对适用不同物流模式的零部件已做了分类和规划，零部件被分为顺引件、台车件、看板件、海外件。
顺引件是供应商按照车辆下线顺序排列零部件的装载顺序，直接送到线上装配的零部件，如发动机、座椅、轮胎、玻璃等，这些零部件体积大或质量大，是非标准件，它们使用台车和专用卡车运输，使用专用通道，特点是定量不定时。
车辆顺序在车辆从涂装进入总装时就最终确定，该顺序指示会同步传送给供应商，作为供应商排序的依据，丰田根据生产的实际进度去供应商处引取。
丰田在中国整车对流物流模式丰田公司虽然一直致力于控制成本，但是整车物流成本目前仍是居高不下，存在着车辆空驶率高，单程运输却要支付往返价格的问题，这是造成丰田汽车整车物流成本居高不下的原因之一;此外，丰田在中国的两大汽车企业，一汽丰田和广汽丰田各自建立仓库及运输网络，企业间缺乏有效合作，出现了重复建设，相互竞争的局面。
丰田公司在中国合资建立的一汽丰田和广汽丰田现有的整车物流运作模式：✓主机厂既是整车物流活动的组织者，又是整车物流活动的管理者。
物流公司在整个活动中基本上只是进行将商品车运送到销售店的搬运作业，主机厂作为物流公司与销售店沟通的信息桥梁，进行统一的组织和协调，物流公司与销售店仅有简单的单项运输作业。
✓介与完全的自主物流模式和完全外包的物流模式之间的一种物流模式。
这种业务关系模式在运作初期取得了较好的效果：主机厂对于整车物流作业拥有完全的控制权，在整车物流活动中可以进行整体的控制和把握，使得主机厂具有较大的自主权，不象第三方那样的被动，也不是完全自主那样的劳神费力。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
国内现阶段整车物流模式的弊端各主机厂仅从自身的的利益出发，建设运输与仓储网络，加重了主机厂的资金负担。
对于物流运输商来说，必须按照主机厂的组织来安排整车物流作业，无法与其他企业进行有效合作，实现对流运输，因此制约了物流运输商对于整车物流整体资源的利用率，从而使得空驶率较高。
主机厂作为物流运输商和销售店沟通的桥梁，可以及时获取信息，把握运输过程。
但是物流运输商与销售店之间缺乏直接有效的沟通，必须要经过主机厂这一环节，延迟了信息的传递，降低了物流服务质量。
整车物流对流系统既包含有物流设施、设备和信息资源，也包括物流客户，服务网络，涉及到公路、铁路、码头等建设。
整车物流对流系统的实现，首先依赖于一汽丰田和广汽丰田，改变双方利益竞争的传统观念，在整个物流范围内建立起共同协作的伙伴关系，通过联合、规划和运作，优化企业内部资源和社会资源，形成高度整合的整车物流网络体系，合理配置资源，降低运输的空驶率，提高效率。
物流案例：丰田的集货物流从起初的缩减供应商到现在的集货物流，丰田对自家物流整合的无限野心，只源于不想看见白花花的银子全扔在马路上！2006的4月，天津一汽丰田发动机有限公司二厂正式开门纳客，新厂显然是带着期望粉墨登场的，不仅针对丰田高层，也包括它那些供应商兄弟们。
丰田物流的平准化和对供应商的要求向来以严苛著称，这样的严苛让丰田尝到了降低库存和节省成本的甜头，显然，丰田并没有打算“点到为止”。
对二厂来说，其创新的使命使它不再满足于供应商的100％上门服务，而是要另辟蹊径，自主玩起集货物流。
集货物流，很简单，就好像我们为了买桶油去了超市，顺便带回来瓶醋一样，既然顺路，何必要跑第二趟呢？丰田把这种买油带醋的把戏在自家的物流试验田里发挥的淋漓尽致。
既然“顺路”，何不把所需货物集中采购并统一运输呢？有必要集货吗“我们并不是要中止和供应商之间的物流服务合作，只是我们开始尝试主动的去供货商那里取货。
”天津一汽丰田发动机有限公司生产管理课主担当马洪发粉碎了丰田要抛弃供应商的谣言。
从1996年合资以来，丰田对物流的要求越来越高。
现在，在丰田一汽的发动机一厂，仍就世袭着传统的供应模式，供应商集中采购并送货上门。
对二厂来说，普遍的看法是不会满足于一厂目前的状况。
更准确的消息则证实，丰田找到了更好的，更适合自己的物流路子。
“过去，我们所需的货品由各个供应商给我们送，这样我们比较省心。
但由供应商送货最大的问题就是成本太大，周转箱的浪费严重。
以前，我们的货品需求比较低，管理也不完善，这样的成本和浪费还是可以接受的。
随着新厂的建立，产量高了，一个月有1万8千台的任务量，需求也大了多了。
发动机的现调物品有130多个品种，涉及到五六个供应商，那么费用就不能不考虑了。
你想想，仅单程运输，我们的运输成本是多少？”马洪发反问道。
“一个件两个件都要单独送一次，这样的运输成本不能不考虑啊！”的确，丰田自缩减供应商之后，在保证了大部分交货期的同时，运输成本似乎并没有预想中的大幅度减少。
丰田物流案例分析
一案例背景
二丰田的供应链管理
（一）物流成本管理
供应链概念提出以后，越来越多的企业将主要精力集中在核心业
务，纷纷将物流业务外包。
但外包物流能否达到企业的要求，是否会造成物流成本上升?不同的企业有着不同的体会。
2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TF6L)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包，全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。
作为第三方物流公司，TF6L在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
1.物流承运商管理原则
为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生，要求物流承运商理解丰田生产方式，并具有较高的运行管理能力和服务水平。
(1)TPS评价(2)必要的风险控制
对物流承运商进行循序渐进的培养，建立长期合作的伙伴关
系
2丰田的物流成本控制
1 成本企划
每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时，前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。
企划方案需要全面了解企
业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息，此外，还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。
2 原单位管理
原单位管理是丰口物流管理的一大特色，也是丰田外物流成本控制的基础。
原则：
(1)所有的原单位一律通过招标产生
(2)定期调整
(3)合理的利润空间
3 月度调整路线至最优状态
4成本KPI导向改善
5 协同效应降低物流费用
以上措施表明，丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化，通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。
虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较，但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制，对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。
（二）丰田生产管理模式
“零库存”是TPS中的核心物流理念之一。
TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”
TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产出必要的数量，TPS一改传统生产方式下大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。
JIT 生产方式
（一）“看板”生产制
（二）小批量生产
（三）缩短生产周期
（四）“均衡化”生产（计划）组织
TPS 管理方法与精髓
主要思想：在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。
这种思想反映在丰田的发展战略上，就表现为：稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地竟如
海外市场。
（三）实时物流
实时物流与一般物流有很大不同，实时物流不再是传统的规模经济学的范畴，而是立足于时间的经济管理学，核心是恰好在需求的时候到达。
实时制的采用可以加快货物的流通速度，降低库存水平，使补货时间更加精确，达到降低成本、提高服务水平的目标。
1.、零部件厂商对整车企业的实时物流供应
在实时物流中，取消了仓库的概念，例如丰田公司只设“置场”临时堆料，原材料和零配件只在此堆放几个小时，短的只要几分钟，就被领用。
零配件厂商大多位于同一个工业园区，这样不仅降低了运输成本，使运送途中的损耗降低到最低程度，而且降低了所需的库存量
2、整车企业对经销商及顾客的实时物流服务
建立了“灵活销售体系”，将产品分成小批量，以更快的速度销售出去，进一步降低了产品在流通领域的费用。
在运输方面，对于出口海外的产品，丰田公司所在的丰田市距海岸只有50公里，汽车可以一直由生产线开到码头，而远洋轮也实时地等待装船。
消除了由于必须凑齐一定数量的汽车才能装船的库存费用。
到岸以后，由电脑分配，直接交至各经销商手中，中间不需要存储。
三丰田的启示
1信息化建设如灵活的销售体系，价格比较体系
2、寻找适合自身国情的模式，不要照搬，如丰田建立了适合自己的
JIT生产模式
四召回门事件的反思
1“通用平台”的恶果
丰田此次海量召回绝非供应商单方的问题，而是其供应链的管理出现了问题。
丰田目前采用的是集成产品架构和集成式的供应链形式，具体而言就是丰田只负责对汽车整体性能进行设计、优化管理以及对各大汽车子系统的功能协同，而丰田的零部件则基本上依靠其供应链上的合作伙伴来制造。
2利润作崇
实际上，丰田对其供应链的严格控制的根本原因只有一个，那就是对成本最小化、利润最大化的追逐
从设计到生产的所有环节，丰田180多个主要零部件供应商的产品价格必须降低30%。
3管理模式掉队
丰田的成功在于自己独处的精益求精的模式，其失败在于面对竞争激烈的市场，不知不觉走上“拼命扩大市场规模，通过规模减低成本，以低成本战胜对手”的老路
管理模式没有与时俱进，这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。
毫无疑问，“召回门”事件已经给丰田敲响了警钟，有消息称，丰田正对其全球范围内的供应链上游合作伙伴加强控制，以期避免日后再发生类似的事情。
“丰田的供应商们实际上受到了很大的影响，因为
丰田肯定会把责任推给供应商。
这次事件后，丰田肯定会更加苛刻地遴选、管理、控制自己的供应商，标准会更加严格。
”。
