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公司发展战略的三种类型
公司发展战略通常可以分为以下三种类型：
1. 集中化战略：公司选择专注于一个特定的市场或产品领域，通过深度专业化和优化资源配置来实现竞争优势。
这种战略通常适用于资源有限的公司，能够在特定领域内提供高质量的产品或服务，并通过精细化管理来提高效率和盈利能力。
2. 差异化战略：公司通过提供独特的产品、服务或品牌形象，与竞争对手区分开来。
这种战略的核心是创造独特的价值主张，满足特定客户群体的需求和偏好。
通过差异化，公司能够获得更高的价格、更高的市场份额和更强的客户忠诚度。
3. 多元化战略：公司通过进入新的市场、产品领域或地域来实现增长。
这种战略可以通过内部开发新业务、收购其他公司或与其他公司合作来实现。
多元化战略有助于公司分散风险、扩大业务范围和开拓新的收入来源，但同时也伴随着更高的风险和资源分散的挑战。
这三种类型的发展战略各有优缺点，公司需要根据自身的资源、能力、市场环境和目标来选择适合的战略。
成功的发展战略需要综合考虑市场机会、竞争状况、客户需求和公司内部能力等因素，并能够灵活调整和适应变化的商业环境。
战略的基本概念和构成要素战略是指在特定的目标环境下，通过制定长期计划和行动方案来实现组织或个人的目标的一种行动设计。
战略对于组织的发展和竞争具有重要意义，是组织整体发展的方向引领。
下面将介绍战略的基本概念和构成要素。
一、战略的基本概念1.目标导向性：战略是一种追求特定目标的行动计划。
具体目标可以是组织发展、利益最大化、市场占有率增加等，不同目标需采取不同战略来实现。
2.长期性：战略是一种长期计划和行动方案，涉及到未来的发展和竞争情况。
与战术相比，战略更注重长远规划和未来方向。
3.综合性：战略需要综合考虑内外部环境的因素，包括资源、竞争、市场、政治、法律等多方面的因素。
只有在综合各种因素的基础上，才能制定出有效的战略。
4.灵活性：战略需要根据环境变化和目标调整进行灵活调整。
战略不能是僵化的，需要在变动的环境中不断优化和修改，以适应新的情况。
二、战略的构成要素1.目标：战略的第一个要素是明确的目标。
目标是战略制定的出发点和核心，是战略的根基。
目标需要具体、明确、可行，同时与组织或个人的价值观和愿景相一致。
2.环境分析：环境分析是战略制定的重要依据。
环境分析包括内外部环境的分析，包括市场、竞争、政治、法律、技术等方面。
通过环境分析，可以了解目标所在的环境特点和趋势，以及组织或个人所潜在的优势和劣势。
3.资源分析：资源分析是战略制定的基础。
资源分析包括人力资源、财务资源、技术资源等方面的分析。
通过资源分析，可以了解组织或个人的资源状况，以及是否能够支撑实施战略。
4.竞争策略：竞争策略是战略制定的核心内容之一。
竞争策略是指在竞争环境中如何获得竞争优势，包括低成本战略、差异化战略、专注战略等。
竞争策略需要根据内外部环境进行选择，并结合组织或个人的资源进行实施。
5.执行计划：执行计划是战略实施的重要环节。
一个好的战略如果没有切实可行的执行计划，将很难实现预期目标。
执行计划需要明确任务、责任、时间和预算等，同时需要设立有效的监测和评估机制，以确保战略实施的顺利进行。
生态环境建设的指导思想、原则和战略目标(一)生态环境建设的指导思想高举邓小平理论伟大旗帜，以党的十五届五中全会和市委八届六次全会为指导，以实施可持续发展战略和增进经济增加方式转变成中心，以北京市生态环境计划为依据，以科技为先导，以法律法规为保障，遵循自然和经济规律，坚持生态环境建设与经济发展相结合，工程办法与生物办法相结合，治理与防护相结合，牢牢围绕水土流失、风沙危害、修养水源、净化水质等重点问题统一计划，分类指导，动员和组织全社会力量分区推动，增进我区生态、经济、社会持续、协调、健康发展，为构筑首都第三道绿色生态屏障做出贡献。
(二)生态环境建设遵循的原则一、坚持可持续发展的原则。
注重资源的优化配置、利用、节约和保护，改善生态环境，实现社会效益、经济效益、生态效益的同步增加。
二、坚持统筹计划、突出重点、分步实施的原则。
从实际动身，因地制宜，量力而行，处置好全局与局部、久远与当前、北京与房山和不同建设部门间的关系，优先安排生态环境脆弱区的水资源保护、天然林保护和防风固沙等重点生态环境建设工程。
3、坚持生态环境建设的系统原则。
在系统论的指导下，从永定河流域生态环境整治的大局动身，以生态环境建设区划为基础，以重点工程为骨干，通过实施重点整治工程，成立山区水源修养及水土维持、平原治沙与生态农业和城市绿化美化相协调的生态环境体系，实现全区生态环境的整体优化。
4、突出科技创新的原则。
从高标准、高质量、高效益的“三高”原则动身，对准国内外生态环境建设的先进水平，充分利用首都的人材优势，增强房山区的国内国际交流，借鉴国内外生态环境整治的先进经验，以科技创新为先导，建设生态环境整治的精品示范工程。
五、景观生态多样性原则。
针对房山区自然环境优美、旅游景点众多的特点，生态环境建设应遵循景观生态多样性的原则，不仅要表现生态功能，而且要构建合理的景观空间格局。
六、治理、建设、保护并重的原则。
以保护水资源、丛林资源和农田环境为目标，以造林绿化、建设绿色屏障为核心，生物、工程、农业办法相结合，治理、建设、保护并重，在重点治理水土流失和风沙危害的基础上，全面整治房山区的生态环境，从而实现全区生态环境的根本好转。
生态环境建设的指导思想、原则和战略目标
生态环境建设的指导思想、原则和战略目标是坚持以人民为中心的发展思想，贯彻可持续发展理念，加强生态文明建设，促进经济社会发展与生态环境保护的协调统一。
指导思想：
1. 以人民为中心：坚持人民利益至上，保障人民群众的健康和生活质量。
2. 可持续发展：注重经济、社会、环境的协同发展，实现经济发展的可持续性。
3. 尊重自然规律：尊重自然生态系统的自发演化规律，合理利用和保护自然资源。
原则：
1. 综合施策：采取全面、系统、综合的措施，推动生态环境保护和修复。
2. 先预防为主：注重事前预防，加强源头治理，防止环境问题愈演愈烈。
3. 责任共担：政府、企业和公众共同承担生态环境保护的责任。
4. 科学决策：依据科学数据和专业评估，科学制定环境保护政策和项目。
战略目标：
1. 生态环境质量提高：减少环境污染物排放，改善空气、水、土壤等环境质量。
2. 生态系统保护与修复：保护生态系统完整，恢复破坏的生态系统。
3. 资源利用优化：提高资源利用效率，推动绿色低碳发展。
4. 生态文明建设：推动社会主义生态文明建设，培养公民环保意识，倡导绿色生活方式。
战略的类型、思想和目标一、战略思想1．战略观念2．计划观念3．市场观念4．用户观念5．竞争观念6．开发观念7．创新观念8．风险观念二、战略目标（一）企业使命与战略目标企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。
1、企业目的的定位2、企业理念的定位3、公众形象的定位4、利益群体的定位企业使命决定因素（二）战略目标1．含义2．特性：向量特性集合量特性3．内容：社会贡献目标发展目标市场目标利益目标4 战略目标的具体落实战略目标是如下具体目标的组合：（1）顾客服务目标（2）财力资源目标（3）人力资源目标（4）市场目标（5）组织结构目标（6）物质设施目标（7）产品目标（8）生产率目标（9）赢利能力目标（10）研究与开发目标（11）社会责任目标5原则：关键性原则可行性原则激励性原则定量性原则一致性原则弹性原则三战略类型（一）企业发展战略Ⅰ扩张型战略扩张战略的特征：1、谋求比其所在的市场更快的增长；2、倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；3、试图延缓或消除行业内价格竞争的危险；4、与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。
一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种：1）他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域；2）他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；3）他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门；4）他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；5）通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。
2*2矩阵3*3矩阵（一）市场渗透1．扩大产品使用者数量转变非使用者发掘潜在使用者争夺竞争者的用户2．增加用户的使用频率增加使用次数增加使用量增加产品用途3．改进产品特性提高质量，增加功能特性增加产品特点、提高安全性、便利性改进产品式样（二）市场发展（原有产品-相关市场）（三）产品发展（相关产品-原有市场）（四）产品革新（新产品-原有市场）（五）产品发明（新产品-相关市场）（六）市场转移（原有产品-新市场）（七）市场创造（相关产品-新市场）（八）全方位创新（新产品-新市场）（九）多角化经营（相关产品-相关市场）1、多角化的定义《经济大词典》：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。
思想汇报：领导者的战略思维和决策能力一、引言在过去的一年中，作为领导者，我认真总结了自己的工作经验，并不断提升自己的战略思维和决策能力。
通过不断学习和思考，我努力将这些能力应用于公司的发展中，取得了一定的成果。
以下是我对自己在战略思维和决策能力方面的总结与展望。
二、战略思维能力的提升1. 全局意识的培养作为领导者，我时刻保持对公司业务的全局视野，注重理解和掌握市场趋势、行业竞争格局等外部因素。
这使得我能够更准确地判断公司所面临的机遇与挑战，并从中寻找到合适的发展方向。
2. 长远目标的制定我一直坚持实施长期规划与短期目标相结合的战略，根据市场需求和公司实际情况，制定具有可操作性和可评估性的目标。
同时，我会及时调整和修正战略，以适应外部环境的变化。
三、决策能力的提升1. 数据分析与决策支持基于对大量数据的收集和分析，我能够准确把握公司的核心指标和关键影响因素，在制定决策时提供可靠的数据支持。
同时，我注重倾听团队成员的意见，充分调动各方的智慧，以实现集体决策和优化战略。
2. 风险评估与应对方案我注重在决策过程中对潜在风险进行全面评估，采取科学合理的措施进行应对。
在面对困难和挑战时，我能够保持冷静，准确判断风险与收益的平衡点，并制定出具有可操作性和针对性的解决方案。
四、未来的计划和目标基于对过去一年工作的总结和反思，以及对市场趋势和发展前景的分析，我有以下几方面的计划和目标：1. 深入研究行业发展趋势，加强对市场变化的敏感度，准确把握机遇与挑战。
2. 进一步提升领导力，培养团队协作精神和创新意识，激发员工的工作动力和创造力。
3. 加强对关键业务环节的管控，提升工作效率和质量，确保公司战略目标的实现。
4. 持续学习和进修，不断提升自身战略思维和决策能力，为公司发展提供更多价值和支持。
五、结语作为领导者，我深知战略思维和决策能力的重要性，并不断努力提升自己。
通过对过去一年的工作进行全面客观的评估，并制定未来的计划和目标，我相信自己能够更好地应对市场竞争，为公司的发展贡献更多价值。
第一章企业战略管理概论1. 战略一词被演绎为：“泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。
”2. 企业战略的特征：总体性、长远性、指导性、现实性、竞争性、风险性、创新性、稳定性3. 市场渗透是通过目前的产品与市场的市场份额增大达到企业成长的目的。
4. 市场开发是为企业产品寻找新的消费群，以此作为企业成长的方向。
5. 公司战略（组合论）将多个独立的业务组织在一起，更有利于对它们实施有效的管理，多个相互独立的业务可以相互支持，共同增强企业的竞争能力。
（协同论）公司存在的基本原因，在于它建立在多个SBU之间存在重要相似之处这个基础上，这使得各个SBU共享资源。
（核心能力论）如果一个企业形成了一种特殊能力，这种特殊能力可以为企业带来竞争优势地位，那么，企业就可以将这种能力应用于其他业务单位，实现竞争优势。
6. 企业总体经营战略：稳定战略（防御战略或维持战略）、发展战略（进攻战略或扩张战略）、紧缩战略（撤退战略或放弃战略）7. 企业战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
”特点：1）从空间上看具有总体性；2）从时间上看具有长远性；3）战略管理的主体是企业的高层管理人员；4）公司战略重在改进效能，而职能管理重在改进效率。
8. 企业战略管理的作用：1）增强企业经营活动对外部环境的适应性；2）在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用3）有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果4）使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。
9. 企业战略管理过程：企业使命确定、战略环境条件分析、战略的制定与选择、战略实施与控制第二章企业使命1. 企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而存在的理由。
2. 企业使命的作用：1）明确地指明企业未来发展方向，为有效分配和使用企业资源提供一个基本的行为框架，避免向某些严重偏离企业发展方向的领域进行投资，从而做到方向明确、力量集中。
生态环境建设的指导思想、原则和战略目标生态环境建设是指在保护和提升生态环境的同时，推动可持续发展，实现经济、社会和生态的协同发展。
生态环境建设的指导思想、原则和战略目标是促进人与自然和谐共生，实现经济可持续发展、社会和谐稳定和生态环境持续改善的基本保证，具体如下：一、指导思想生态优先、绿色发展。
中国特色社会主义新时代，必须坚持人与自然和谐共生，建设美丽中国。
为此，必须全面贯彻以人民为中心的发展思想，坚持创新、协调、绿色、开放、共享的新发展理念，推动经济、社会和生态协同发展。
二、原则1、保护生态环境，人与自然和谐共生。
在任何时候都必须保护生态环境，维护人与自然和谐共生，注重生态优先，实现人与自然的和谐发展。
2、可持续发展，协同发展。
满足当前需求的同时，也必须充分考虑未来的发展需求，注重协同发展，实现经济、社会和环境的协同发展。
3、全方位、全周期、全程控制，建立全过程管控机制。
全方位搜集、分析、处理信息，从制定政策、建设工程开始全面规划、统筹、预防生态灾害，把管控当作整体策划过程的重要组成部分。
4、污染防治和生态修复并举，优化资源和环境结构。
通过生态流域、污水、噪声和大气治理获得环境治理，实现生态系统功能倒逼经济、人口、交通等等发展趋势，特别要优化资源配置、促进结构调整标准化。
三、战略目标1、建设美丽中国。
依靠自主创新和绿色技术，构建生态文明和美丽中国的新格局。
统筹考虑自然资源、城市、乡村综合治理等方面，建立美丽中国管理制度体系。
2、控制污染和恢复生态环境。
提高环境质量，推进污染防治和生态恢复，大力推进生态城市建设、生态保护和生态修复工程。
3、重视生态系统和生态安全。
加强生态系统与自然环境的维护和保护，有效防止生态安全事件的发生，推进生态文明建设，建立生态文明体系。
4、实现清洁生产和低碳发展。
建设生态环境友好型企业，推进清洁生产和低碳发展，实现资源节约和环境友好型生产方式的转变。
总之，生态环境建设的指导思想、原则和战略目标，旨在实现可持续发展和保护生态环境并重的目标，促进人与自然和谐共生，使经济、社会和环境协同发展，构建美丽中国的新格局。
战略的类型、思想和目标一、战略思想1．战略观念2．计划观念3．市场观念4．用户观念5．竞争观念6．开发观念7．创新观念8．风险观念二、战略目标（一）企业使命与战略目标企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务范围，以及企业试图去满足的顾客需求。
1、企业目的的定位2、企业理念的定位3、公众形象的定位4、利益群体的定位企业使命决定因素（二）战略目标1．含义2．特性：向量特性集合量特性3．内容：社会贡献目标发展目标市场目标利益目标4 战略目标的具体落实战略目标是如下具体目标的组合：（1）顾客服务目标（2）财力资源目标（3）人力资源目标（4）市场目标（5）组织结构目标（6）物质设施目标（7）产品目标（8）生产率目标（9）赢利能力目标（10）研究与开发目标（11）社会责任目标5原则：关键性原则可行性原则激励性原则定量性原则一致性原则弹性原则三战略类型（一）企业发展战略Ⅰ扩张型战略扩张战略的特征：1、谋求比其所在的市场更快的增长；2、倾向于获得比平均幅度要大的利润幅度；3、试图延缓或消除行业内价格竞争的危险；4、与适应环境的变化不同，倾向于通过创新和创造未存在的新事物或新需求来改变环境使之适合于自身。
一项对53个奉行增长战略企业的研究表明，这些企业通常采用下述战略的一种或几种：1）他们选择一个发展速度快于整个经济增长速度的主要经营领域；2）他们选择两个该具体分部门服务的扩展特别迅速的细分市场；3）他们选择两个在该主要经营领域中处于经济增长早期阶段的具体分部门；4）他们综合运用内部扩展、购并和收购等方式以实现增长；5）通过国外销售和国外制造两方式进入国外市场。
2*2矩阵3*3矩阵（一）市场渗透1．扩大产品使用者数量转变非使用者发掘潜在使用者争夺竞争者的用户2．增加用户的使用频率增加使用次数增加使用量增加产品用途3．改进产品特性提高质量，增加功能特性增加产品特点、提高安全性、便利性改进产品式样（二）市场发展（原有产品-相关市场）（三）产品发展（相关产品-原有市场）（四）产品革新（新产品-原有市场）（五）产品发明（新产品-相关市场）（六）市场转移（原有产品-新市场）（七）市场创造（相关产品-新市场）（八）全方位创新（新产品-新市场）（九）多角化经营（相关产品-相关市场）1、多角化的定义《经济大词典》：一个企业同时经营两个以上行业的经营策略。
从企业经营范围看，战略态势有：（1）单一产品战略：一项产品占95%以上（2）优势产品战略：一项产品占70%以上、95%以下（3）技术相关产品战略：技术相关连的产品群大于70%（4）市场相关产品战略：市场相关连的产品群大于70%（5）市场技术相关产品战略：（6）非相关产品战略：如首钢公司，生产钢材、电子仪表、计算机、洗衣机、电风扇、服装，还开办陶粒厂，开采大理石、花岗岩，开设宾馆，涉足航运及金融业等。
2、多角化的动因外在动因：（1）产品需求趋于停滞（2）市场集中度高（3）需求不确定性内在动因：（1）纠正目标偏差；如企业增长率、收益率目标差距大（2）挖掘企业内部资源潜力（3）实现企业规模经济（4）实现企业范围经济（5）转移竞争能力3、多角化的利弊分析利：（1）协同（synergy）效应（2）分散风险（3）增强市场力量（4）形成内部资本市场与人力资源市场（5）利于企业的稳定、持续成长弊：（1）管理冲突（2）新业务的进入壁垒（3）分散企业资源4、企业多角化的原则：（1）当企业规模较小而且产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用；（2）企业要慎重选择多角化的种类、程度；（3）要处理好多角化与专业化生产的关系。
5、多角化的误区：（1）以盲目追求市场机会为多角化的指导思想，忽略企业的竞争优势；（2）多角化即是进入到不相关的行业中经营；（3）多角化一定能降低风险；（4）企业只有多角化才能扩张。
多角化战略常见的失败原因：一是对新进入领域的预测错误：（1）夸大市场机会（2）夸大协同作用（3）低估竞争二是盲目自信，高估自身能力，多角化程度过高5、多角化战略类型1）同心多角化战略。
亦称集中多角化或同心多样化。
指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。
当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
成功实行集中多角化的企业：杜邦公司：经营炸药、染料、抛光机具、色素、重化工产品、四乙铅、塑料、杀虫剂、其他农业化学产品、制冷剂、轻武器、摄影胶片、特种合成橡胶、磁带、合成弹性丝、照相器材、防冻剂以及各种新型塑料。
强生公司：经营绷带、急救带、外科手术器械、婴儿看护用品、卫生纸、牙刷和发梳、非处方药品、粘合剂、纺织品、模制塑料医疗设备、处方药品和外科仪器以及弹性纤维。
时代公司：杂志出版、书籍出版、印刷供应品和设备、纸浆、纸张、无线电和电视广播、课本、教育材料及其供应品、商业信息服务。
2）纵向一体化战略是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。
前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。
促使企业追求一体化的因素：A、后向一体化使企业能够更好的控制所需原材料的成本、可供量和质量；B、当原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润；C、企业通过前向一体化能够控制产品的销售和分配渠道，有助于消除存货的积压和产量的下降；D、当企业产品或服务的经销商具有较大毛利时，企业通过前向一体化增加自己的利润；E、采用纵向一体化战略，通过建立全国性的销售网络以及大型制造工厂获得规模经济效益；F、通过纵向一体化可使企业扩大在特定市场的规模和实力，以便在该市场或行业获得较大程度的垄断控制。
G、通过纵向一体化带来的市场交易内部化，企业可获得范围经济效益。
3）复合多角化战略是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
这一战略似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。
企业采用复合多角化的外部原因主要是：（1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势；（2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈；（3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。
内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。
复合多角化战略的优点表现在：（1）分散经营风险，追求收益的稳定性；（2）获得协同效应；（3）可对公司内的各部门进行平衡；当某产品及其行业处于一定的发展阶段或暂时的困难时期，公司可从其他经营单位获得财力上的支持；（4）用一个部门的盈利弥补另一部门的开支，可减少税收支出（5）提高企业整体的盈利能力和弹性。
复合多角化战略的主要弱点是企业规模的膨胀以及由此带来的管理上的复杂化；另外，需要大量的投资。
Ⅱ稳定型战略（一）战略思想企业采取此战略的可能原因：1、企业外部环境恶化，企业一时找不到进一步发展的机会；2、企业内部实力不强，希望保持与追求与过去大体相同的业绩和目标；3、企业畏惧改变现行战略而带来的风险；4、企业战略的改变要求资源配置的改变；5、过快的增长可能导致企业规模超出其管理能力的局面；6、企业也许跟不上或不明了可能影响其产品与市场的环境变化。
（二）类型作为一种内涵式发展战略，在处于上升趋势的行业或不大变化的环境中，会很有效。
无增长战略：即不谋求快于行业增长微增长战略：（三）优缺点优点：1、使企业在加强与完善内部管理上下功夫；2、提高对环境的适应能力。
缺点：1、企业发展缓慢；2、易坐失良机。
Ⅲ紧缩型战略（一）战略思想企业有时只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁和迅速地实行自身资源的最优配置。
故是一种以退为进的战略态势。
企业采用此战略的可能原因：1、市场需求下降，企业竞争激烈，尤其是外商进入使企业经营者面临的行业结构和竞争行为剧变，企业转入经营不稳定状态；2、国际或国内宏观经济衰退，经济周期不稳定且存在危机，企业面临通货膨胀压力，处境困难；3、产品处于衰退期，竞争过度；4、企业以大幅度削价的进攻性战略获得高的市场占有率，但忽视了对利润的影响；企业赌注于研究开发来提高竞争地位和获利能力，但创新失败；对企业的新市场开拓、渗透能力估计过于乐观，战略决策失败；财务上困难等。
（二）类型按动机不同可分为：1、适应性紧缩战略。
企业为适应外界环境而采取的一种战略，包括经济衰退、行业进入衰退期、对企业产品或服务的需求减小等。
其适用条件：企业已预测到或感知到外界环境对企业经营的威胁，并且企业采用稳定型战略尚不足以使企业顺利对付不利的外界环境。
2、失败型紧缩战略。
企业因经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩才能最大限度地减少损失，保存实力。
其适用条件：企业出现重大的内部问题，如产品滞销、财务状况恶化等。
3、调整型紧缩战略。
动机是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源得到更有效的配置。
其适用条件是：企业存在一个回报更高的资源配置点。
三种紧缩战略：1、转变战略。
实施对象是陷入危机而又值得挽救的经营事业。
具体包括：修订现行战略提高收入战略降低成本战略2、撤退战略。
战略撤退能保存企业实力，等待时机再进攻。
（三）优缺点优点：1、企业果断采取转变或撤退战略，使企业转危为安，渡过难关；2、企业经受磨练和考验，积累经验教训，提高企业素质，增强应变能力；3、可带来组织结构与产品结构的调整，提高资产利用效率。
缺点：1、企业易陷入消极经营的状态，组织士气低落；2、企业在做出放弃或分离决策时，要及时而果断，方法措施要得当，否则易拖跨整个企业。
（二）企业竞争战略Ⅰ市场竞争分析（一）市场结构分析（二）竞争力量的分析（三）竞争者分析1．确认企业的竞争者(1)企业的显在竞争者(2)制造相同产品的所有企业(3)满足相同需要的所有企业(4)争夺顾客购买力的所有企业2．确认竞争者的策略了解竞争者的产品质量、特性及组合；顾客服务；价格政策；市场面；销售策略；广告与促销计划；新产品开发与研究；生产制造、采购、财务及其他功能性策略。
3．判定竞争者的目标每两个竞争者在市场上寻求什么？竞争者各项行为之背后隐藏的动机是什么？如：竞争者可能追求利润最大化，但是长期利润还是短期利润？如：每一竞争者都有不同权数的目标组合，但在获利能力、市场占有率成长、现金流量、技术领导地位、服务领导地位等方面，竞争者赋予各项指标的相对权数如何？了解其组合后，可知竞争者对目前财务状况的满意程度及将会采取的竞争攻击类型。
