下载文档原格式
利润中心管理制度利润中心管理制度是指为了实现公司利润目标，对利润中心进行管理的一套规范、科学、有效的制度体系。
利润中心是企业内部区分不同经营业务及产品线的单位，负责实施经营决策、管理资源、创造利润的组织单位。
制定和执行利润中心管理制度可以帮助企业有效提升利润中心的管理水平和经营能力，实现整体利润最大化。
一、制度的目标：1.确定利润中心的责任和权力范围，明确各利润中心的经营目标。
2.提高利润中心的经营能力和管理水平，实现不同利润中心的协同发展。
3.完善绩效管理机制，激励利润中心管理人员主动追求利润最大化。
4.促进信息共享和沟通，加强利润中心之间的合作与协调。
二、制度的内容：1.利润中心的设置和界定：-根据企业的经营特点和战略目标，设置不同利润中心，界定其业务范围和管理权限。
-利润中心的分类、编号和命名规则，以便于管理和沟通。
-利润中心的组织结构和工作职责，明确各级利润中心的职责和协作关系。
2.利润中心的目标管理：-制定利润中心的年度、季度和月度经营目标，并明确责任人及其考核权重。
-设定目标达成的考核指标和奖惩机制，以激励利润中心管理人员积极追求利润最大化。
-监测利润中心的目标完成情况，及时进行评估和调整，确保目标的合理性和可实施性。
3.利润中心的经营决策和执行：-制定利润中心的经营决策权限和审批流程，保证决策的科学性和高效性。
-加强对各利润中心的经营情况监控和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
-提供必要的资源和支持，确保利润中心的经营活动顺利进行。
4.利润中心的绩效评估和激励机制：-建立科学合理的绩效评估体系，对利润中心的经营绩效进行客观评估。
-设定绩效评估的指标和权重，并与目标考核机制相结合。
-建立激励机制，对绩效出色的利润中心管理人员给予奖励，对绩效不佳的进行约束和改进辅导。
5.利润中心的沟通与协调：-建立利润中心之间的信息共享和沟通机制，确保及时准确的数据传递。
-定期组织利润中心之间的会议和工作交流，加强合作与协调。
利润中心管理规定利润中心管理规定是组织为了做好利润管理和监控而推出的一种制度，旨在加强利润中心的管理和监督，使企业高效稳定地运营。
以下是一份的利润中心管理规定：第一章总则为了推进公司规范化管理，加强利润管理，提升企业经营效益，公司特制定本规定。
本规定是规定各利润中心所必须遵守的管理规定。
第二章利润中心管理机制1. 利润中心应当按照思路合理、设计合理、经营平稳的原则设立。
2. 利润中心应当设立明确的权责清单，规定涉及利润、经营、资产等方面的全部职责以及权力范围，进一步明确利润中心的经营思路和管理原则。
3. 利润中心应当设立权力透明的审批制度，规定利润中心中具有高度职责的人员必须经过公司内部审批机构的审批后方可进行相关的经营活动。
4. 利润中心应当设立合理的利润考核制度，对利润中心的经营成果进行划分和评估，并且根据考核结果设置相应的奖惩制度。
5. 利润中心应自行垂直负责其经营活动中的财务管理和内部控制。
第三章利润中心财务管理1. 利润中心应当按照公司财务制度，设立归属于自身的核算账户，并且遵循核算原则进行财务核算。
2. 利润中心应当规定对经营活动中涉及到的款项和财务交易进行清晰计算和登记，以确保财务核算的准确和及时。
3. 利润中心应当按照公司财务制度，设立自主使用、管理的小额备用金，同时规定小额备用金的使用标准及审批程序。
4. 利润中心应当对财务活动中所涉及到的重要的会计核算工作，采取经稽核人员审核后方可进行的原则。
第四章利润中心内部控制1. 利润中心应当设立合理、明确的内控制度，规定利润中心内部制约的职责抵触、人员关系和财务方面的管理制度等，严格防止操作环节中可能出现的错误或失误。
2. 利润中心应当规定安全管理制度，对涉及到人身、物品投资安全的工作特别是与财务管理相关的工作进行特别关注，严防意外事件的出现。
3. 利润中心应当设立招投标制度，明确招投标的范围、标准以及标准化合理的过程，对产品的供应、资金的使用及监管等方面的工作进行严格控制。
利润中心制度引言在现代商业管理中，利润中心制度是一种为了提高企业内部经营效率和激励管理层的组织架构。
该制度通过将企业划分为不同的利润中心，为每个中心设置明确的经营目标和责任，实现了对利润的分配和绩效考评。
本文将重点探讨利润中心制度的定义、特点、实施步骤以及对企业管理的影响。
一、利润中心制度的定义利润中心制度是一种将企业划分为相对独立经营的单位或部门，为其设置独立的经营目标和责任，以实现利润的分配和绩效考评的组织管理体制。
利润中心可以是企业内的某个具体业务部门、产品线或地区分部等。
利润中心制度的核心思想是鼓励每个利润中心主管将其负责区域的利润最大化，从而为企业整体创造更多的收益。
通过利润中心制度，企业实现了利润的可追溯性和透明度，为管理者提供了明确的激励机制和责任追究。
二、利润中心制度的特点1. 目标导向性：利润中心制度设定了每个利润中心的经营目标，使得管理者能够专注于实现利润最大化，提高整体经营效率。
2. 资源授权和责任分担：利润中心制度将资源的授权和责任的分担下放到各个利润中心，使得管理者能够更好地掌握资源的使用和绩效的评估。
3. 利润分配和激励机制：利润中心制度将企业的利润分配与利润中心的绩效直接挂钩，鼓励管理者通过提高利润中心的经营绩效来获取更多的酬劳和激励。
4. 绩效考评和责任追究：利润中心制度通过建立科学的绩效考评体系，对管理者的业绩进行量化评价，使得绩效优秀者受到表彰和奖励，绩效不佳者受到责任追究。
三、实施利润中心制度的步骤1. 制定利润中心划分标准：根据企业业务特点、组织架构和管理需求，制定切实可行的利润中心划分标准，确保每个利润中心能够相对独立地进行经营和财务管理。
2. 设定利润中心的经营目标和责任：为每个利润中心设定明确的经营目标和责任，包括销售目标、成本控制、盈亏预算等，激励管理者更好地完成任务。
3. 资源授权和绩效评估：将资源的授权下放到各个利润中心，并建立科学的绩效评估指标和体系，定期对各个利润中心的经营绩效进行评估和审核。
利润中心管理制度一、引言现代企业面临着日益激烈的竞争环境，如何在竞争中取得优势，实现可持续发展成为企业管理者亟需解决的问题。
利润中心管理制度作为一种有效的管理方法，被越来越多的企业所采用。
本文将从利润中心管理制度的概念、内容和实施等方面进行探讨，旨在帮助企业更好地理解和运用利润中心管理制度，提升企业的经营管理水平。
二、利润中心管理制度的概念利润中心是指企业内部的一个独立部门或单位，其主要职责是盈利。
利润中心管理制度是指企业在组织结构中设立利润中心，并对其进行有效管理的一种制度安排。
利润中心管理制度的核心是让各利润中心在一定的自主权下，按照企业的总体利润目标进行经营管理，同时对其进行绩效评价和激励，以达到整体利润最大化的目标。
三、利润中心管理制度的内容1.利润中心的设立：企业在内部设立利润中心，每个利润中心对应一个具体的业务板块或产品线。
2.利润中心的权限：利润中心拥有一定的自主权，包括制定销售策略、成本控制、人员调配等权限。
3.利润中心的责任：利润中心除了盈利目标外，还要承担相应的风险和责任，包括业绩考核、绩效评价等。
4.利润中心的激励机制：企业应建立相应的激励机制，如薪酬激励、晋升机制等，以激发利润中心的工作积极性。
四、利润中心管理制度的实施1.制定利润中心管理制度的相关政策和流程，明确各利润中心的职责和权限。
2.建立利润中心绩效评价体系，建立合理的绩效考核指标，对利润中心进行绩效评价。
3.设立激励机制，如设立奖金制度、晋升机制等，激励利润中心达成业绩目标。
4.定期对利润中心进行监控和评估，及时调整和优化管理措施。
5.加强利润中心之间的沟通与协作，实现整体利润最大化的目标。
五、总结利润中心管理制度是现代企业管理的一种有效制度安排，可以激发各利润中心的活力，推动企业整体利润的增长。
企业在实施利润中心管理制度时，应根据自身的实际情况制定相应的政策和流程，并建立完善的绩效评价和激励机制，以实现利润最大化的目标。
利润中心管理方案一、方案目标与范围1.1 方案目标本方案旨在通过建立有效的利润中心管理体系，提升组织的财务透明度和经营效率，从而实现利润最大化。
具体目标包括：- 提高各业务单位的盈利能力- 明确各部门的责任与绩效- 促进资源的合理配置与使用- 提高整体财务管理水平1.2 方案范围本方案适用于整个组织内部的各个业务单元，包括但不限于：- 销售部- 生产部- 研发部- 物流部- 客服部二、组织现状与需求分析2.1 现状分析通过对当前组织的财务数据与运营情况进行分析，发现以下问题：- 各部门之间缺乏有效的沟通与协作，导致资源浪费和效率低下。
- 利润责任不明确，导致部分部门对成本控制不够重视。
- 财务数据缺乏透明度，管理层难以评估各部门的真实贡献。
2.2 需求分析为了解决上述问题，组织需要：- 建立清晰的利润中心责任体系，明确各部门的利润指标。
- 制定可量化的绩效考核标准，以激励部门提高盈利能力。
- 建立财务透明机制，确保数据的及时和准确。
三、实施步骤与操作指南3.1 建立利润中心3.1.1 确定利润中心- 根据组织的业务特点，将各部门设立为独立的利润中心，并明确其盈利目标。
- 例如，销售部的目标为年销售收入500万元，生产部的目标为降低单位生产成本20%。
3.1.2 制定利润中心管理办法- 编写《利润中心管理办法》，明确各部门的职责、权利与义务。
3.2 财务制度建设3.2.1 制定财务预算- 各利润中心需制定年度财务预算，预算内容包括收入、成本、费用等。
- 预算需经财务部审核，确保其合理性。
3.2.2 财务报告与分析- 每月各利润中心需提交财务报告，包括收入、成本、利润等数据，报告需经管理层审核。
- 针对报告进行分析，发现问题并制定改进措施。
3.3 绩效考核3.3.1 绩效指标设置- 针对各利润中心设置绩效指标，例如：- 销售部：销售额增长率、客户满意度- 生产部：生产效率、单位成本控制3.3.2 定期评估与反馈- 每季度对各利润中心的绩效进行评估，并进行反馈。
学习心得
提高企业协同力，减少各部门之间的阻力，需将公司的各部门转化为利润中心，共同实现企业的利润目标。
变收入中心、成本中心、费用中心变为利润中心后，能使各部门目标一致，减少各部门不协调，互相推诿的现象的发生，共同实现企业利润最大化。
通过化小经营单位为利润中心，将各个施工项目部变为各个利润中心，提高积极性和参与度。
企业内部各个责任中心共同关注利润指标，使各部门职能得到更大的发挥，共同实现企业的利润目标，推动企业的发展。
同时还需建立相对应的考核、激励机制，对各利润中心进行考核。
改变以往责任、利润分配不清晰的现象，明确各利润中心应给企业带来的利润。
同时对各利润中心作出的贡献给予及时的评价及奖励，充分推动员工工作的积极性。
企业之间的竞争是人才的的竞争，关注企业内部人才的培养，建立和完善人才培养和开发的机制，对于考核优异者，进行奖励或人才培养。
留住人才，培养人才，用好人才，早就一批能力出众、扎实肯干、责任心强，认同度高的人才队伍。
在疫情危机下，更应该注重公司的发展与创新，抓住机遇，逆流而上。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次:利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心(profit center）什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权,是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit，SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来,利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平,因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价.利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权,能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说,只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下,人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本;在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心是企业预算管理引言企业预算管理是组织资源和控制开支，实现企业目标的重要手段之一。
利润中心作为一种管理方式，在企业预算管理中发挥着重要的作用。
本文将介绍利润中心在企业预算管理中的定义、作用、实施步骤以及相关的优势和挑战。
一、利润中心的定义利润中心是一个独立的组织单元，通常由一个或多个相关的业务部门组成。
它负责特定业务领域或产品线的预算规划和实施。
利润中心的核心目标是实现盈利，并为企业创造经济价值。
二、利润中心的作用1.资源分配：利润中心将企业的资源分配给各个业务部门，使其能够更好地发挥自己的特长和优势。
2.绩效评估：利润中心为企业提供了一个评估各个业务部门绩效的标准。
通过利润中心的盈亏情况，可以评估业务部门的经营状况和贡献度。
3.决策权下放：利润中心分解了企业的决策权，使各个业务部门能够更加灵活地作出适应市场变化的决策，提高整体的管理效率。
4.激励机制：利润中心为业务部门设立了相应的激励机制，通过盈利能力的提升来增加员工的绩效奖励，从而激发员工的创造力和积极性。
三、利润中心的实施步骤1.预算设定：利润中心首先需要进行预算设定，确定其经营范围、目标和资源需求。
2.预算分配：利润中心根据企业的整体战略和资金状况，将资源进行合理的分配给各个业务部门，确保利润中心的绩效与企业目标相一致。
3.目标设定：利润中心需要制定具体的经营目标，包括收入、成本、利润等方面的指标，以便对其绩效进行评估和激励。
4.绩效评估：利润中心需要定期对各个业务部门的经营情况进行评估，包括收入、成本、利润等方面的指标。
通过对绩效的评估，制定相应的激励措施。
5.优化调整：利润中心应根据实际的经营情况进行调整和优化，以适应市场变化和企业目标的变化。
四、利润中心的优势和挑战利润中心作为一种预算管理的方式，具有以下优势：1.灵活性：利润中心能够更加灵活地作出适应市场变化的决策，提高企业的反应速度和管理效率。
2.激励性：利润中心为业务部门设立了相应的激励机制，可以激发员工的积极性和创造力。
（企业利润管理）利润中心責任中心的種類根據下放給管理人員的決策責任的性質和層次，責任中心(Responsibilitycenters)可分爲四個層次。
它們是成本中心(Costcenters)、收入中心(Revenuecenters)、利潤中心(Profitcenters)和投資中心(Investmentcenters)。
1.成本中心及其職責成本中心是成本發生單位，壹般沒有收入，或僅有無規律的少量收入，其責任人能够對成本的發生進行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負責，無需對利潤情況和投資效果承擔責任。
成本中心又能够分成兩種：標準成本中心和費用中心。
標準成本中心必須是產品穩定而明確，並且熟悉單位產品所需投入的責任中心。
通常，標準成本中心的典型代表是製造業工廠、車間、工段、班組等。
費用中心，適用於那些產出物不能用財務指標來衡量或者投入和產出之間沒有密切關係的單位。
這些單位包括壹般行政管理部門，如會計、人事、勞資、計劃等；研究開發部門，如設備改造、新產品研製等；以及某些銷售部門，如廣告、宣傳、倉儲等。
從壹個成本中心來见，變動成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，然而，這種劃分並不是絕對的，還要結合有關情況按成本的習性作具體分析。
再從成本的發生同各個成本中心的關係见，由各個成本中心直接發生的成本，大多屬於直接成本，其可控因素居多；由其他部門分配來的成本，大多屬於間接成本，其可控因素居少。
對於每項需要加以控制的費用，各責任中心均必須確定主要責任人。
儘管每壹個責任人均有其明確的責任範圍，但並不是對責任範圍內所發生的費用均要負責，有的應負主要責任，有的只負次要責任，各級責任人只能控制各自責任範圍內的可控費用。
而于企業中，總會有些費用項目(如固定資產折舊費)難以確定責任歸屬，對這些費用項目不宜硬性歸屬到某個部門，可由企業財務部門直接控制。
2.收入中心及其職責(略)3.利潤中心及其職責利潤中心是既能控製成本，又能控制收入的責任單位。
因此它不但要對成本和收入負責，也要對收入與成本的差額即利潤負責。
利潤中心屬於企業中的較高層次，同時具有生產和銷售的職能，有獨立的、經常性的收入來源，能够決定生產什麼產品、生產多少、生產資源于不同產品之間如何分配，也能够決定產品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經營權。
利潤中心有兩種類型：壹種是自然的利潤中心，它直接向企業外部出售產品，于市場上進行購銷業務。
例如，某些公司採用事業部制，每個事業部均有銷售、生產、採購的職能，有很大的獨立性，這些事業部就是自然的利潤中心。
另壹種是人為的利潤中心，它主要于企業內部按照內部轉移價格出售產品。
例如，紡織廠的紡紗車間將紡出的紗以內部轉移價格出售給織布車間，紡紗車間就能够被視為利潤中心並稱為人為的利潤中心。
再如，企業內部的輔助部門，包括修理、供電、供水、供氣等單位，能够按固定價格向生產部門收費，他們也能够被確定為人為的利潤中心。
4.投資中心及其職責投資中心是指不僅能控製成本和收入，而且能控制佔用資產的單位或部門。
也就是說，于以目標利潤為導向的企業預算管理中，該責任中心不僅要對成本、收入、利潤預算負責，而且還必須對其與目標投資利潤率或資產利潤率相關的資本預算負責。
正因為如此，只有具備經營決策權和投資決策權的獨立經營單位才能成為投資中心。
壹般來講，常將壹個獨立經營的常規企業視為壹個投資中心。
投資中心應具有比其他責任中心更大的獨立性和自主權，它作為企業內部最高管理層，擁有壹定的資金支配權，于調配資金餘缺時，應研究這些資金投放到哪個方面才是最有利的。
投資中心的具體責任人應該是以廠長、經理為代表的企業最高決策層，投資中心的預算目標就是企業的總預算目標。
投資中心必然是壹個成本中心，又是利潤中心，它不僅要從成本、收益來考核其經營成果，還要從投入的資金效果來考核工作成績。
投資中心是控制投資效率的責任中心，通常用增長的盈利對投資的比率來衡量其業績。
壹、何謂利潤中心？于企業內部建立兩個之上能對盈虧負責的事業部門。
二、為什麼利潤中心為許多企業所樂於採用？(壹)最公平合理的管理制度當企業日漸成長後，經營管理的控制將趨於複雜與困難，若能實施利潤中心，由各中心經理負責各自的經營決策，再經由總公司以利潤成果衡量其績效；如此壹來，日常的作業細節能够交由各利潤中心經理去策劃執行，高階管理人員能够集中精神於解決跨事業部門的重大問題，及規劃公司未來的發展。
因此，每個利潤中心能够分享應得的成果及充份授權，龐大的公司亦可享有小公司的好處。
而人才集中的總管理處，又能够提供各利潤中心技術支援。
(二)集權管理窒礙難行成功的大企業無不實行分權制度，如通用汽車(GeneralMotors)、杜邦(DuPont)、福特汽車(Ford)、奇異(GE)；臺灣的統壹企業及宏碁電腦等。
反之，牢守集權式管理的企業，將無法控制全局與順應時代的變遷而遭到失敗的厄運。
(三)因應經濟不景氣之最佳利器當企業成長到相當規模，組織勢必隨之擴大，甚至經營策略也會轉趨多角化，此時管理工作必將更為龐雜、沉重，單靠負責人及少數高級主管勢必難以全面兼顧。
唯有設立完善的利潤中心制度，將目標明確化、責任分工化，主動控制支出以創造盈餘或減少虧損，提升企業經營的效率及效果，才能有效因應不景氣之衝擊。
(四)降低成本與費用利潤中心制度將經營成果與績效獎金相互連結，使全體員工瞭解部門經營績效對個人之重要性，自然能致力於降低各項支出以提升企業利潤，對於企業成本與費用之控制有極大之功效。
三、如何進行利潤中心之建立何謂利潤中心?壹個企業經分權化（decentralization）後，于內部會形成許多半自主或準自主的單位或部門，這些單位及其負責人基於高階管理者所授予之決策權限，從事決策及日常營運，同時，也必須對其上壹層級之單位主管，加以負責。
此壹分權化單位（decentralizedunits）或部門，即為壹般所稱之「責任中心」。
責任中心制度是壹種分權化組織的管理控制制度，激勵各中心主管做到“全員經營”的理想境界，就其職權領導其屬員，透過高效能與高效率（effectiveandefficient）之管理，完成其所應負的「責任目標」；此「責任目標」，或為成本、收益、利潤、投資報酬率，或其他品質、技術水準等非貨幣的成就。
故組織中的壹個部門、生產線或單位，其管理人員負責該責任中心的成本控制與利潤創造等經營績效，即稱之為「利潤中心」。
何謂利潤中心?壹般而言，責任中心依分權之性質可劃分為：壹、成本或費用中心，二、收益中心，三、利潤中心，四、投資中心。
利潤中心的主管于收益與成本(費用)方面，均具決策權限，因此，負責的範圍包括：收益、成本(費用)及利潤，績效之衡量當然涵蓋三個層面。
利用預算，比較實際成果與預計成果，或是與上期比較(強調持續改善)，或是與同業比較(類似benchmarking)，均可對壹個利潤中心之績效，加以評量。
利潤中心之目的績效衡量與經營成果目標—計劃—執行—評估—獎勵自利動機的運用分層負責具體表現分權化的優點節省高階主管于例行業務上之時間與精力，以便能全心全力為長遠的發展，作策略規劃。
增進反應之速度，經分權化後，不必事事皆需層層請示，于分權之決策範圍內，中級主管能够「現場」處理，快速反應。
彌補個人有限之認知能力，基於業務之龐雜眾多，若凡事均須由高階主管決定，高階主管勢必無法作出最佳之決策，不如由分權後之部門負責人裁決。
激勵員工，並培養日後高階之經理人員：經由分權，使員工能够于某範圍內自行決定，自行負責，而不是「照命令行事」有助於激勵士氣，而且，可培養日後承擔更多責任的能力及所需之人才。
應付不斷變化之外于環境：當壹個組織所處之外于環境變動快且大時，其內部之組織與程序，應加以配合，其中透過分權化之組織，便得消息之快速掌握以及狀況之快速反應，更易達成。
利潤中心制度的必備條件高階主管之主持觀念之培養及灌輸調整組織以使權責劃分明確建立責任會計制度及完整預算制度參與式預算且預算可合理達成建立回饋(feedback)系統提供改進建議根據「例外管理」原則進行重點控制、要項控制內部移轉價原則之建立獎懲辦法之配合實施利潤中心制度的成功關鍵高階主管之強力支援授權且明確劃分權責健全會計制度(責任會計制度)、預算控制制度、內部控制與稽核制度、及及時的資訊系統實施目標管理與彈性預算制度公平合理的績效考核制度避免發生反功能行為(dysfunctionalbehavior)●建立良好績效衡量指標(含財務與非財務指標)或採行平衡記分卡制●運用實際績效之長期趨勢來做績效評估●預算或標準可根據學習曲線來估計設定制定合理的內部商品或勞務移轉計價制度責任會計制度責任會計制度係用以報導及衡量責任中心管理人員經營績效的壹套制度利潤中心需要責任會計制度加以表達其利潤績效責任會計提供利潤中心之各種管理資訊責任會計應區分可控制與不可控制範圍責任報告應與組織權責配合並具比較性資料責任報告應有實際與預算之差異分析結果並提出可能解釋績效衡量的問題可控制性之問題●如果將經理不可控制之項目，列為考績範圍，可能造成經理規避風險之決策行為。
區分責任中心之績效與責任中心經理之績效●表現壹向良好之經理被調到沈痾已久之部門，不易于短期內將該部門的績效改善，因此，應將二者分開。
績效衡量與決策法則的壹致性問題●若投資中心經理依內部報酬率（internaIrateofreturn）評估投資方案，可是高階管理者依會計報酬率（即:投資報酬率）衡量部門績效，易使壹嚴謹評估後所採行之投資方案，事後顯得無利可圖，而使該部門績效「不好」，進壹步使部門經理屈從於短期投資報酬率之考慮，而忽略投資方案之嚴謹評估乃至整個組織之發展。
績效衡量的問題內部商品或勞務移轉之問題●若牽涉到組織內部之部門間商品（或勞務）移轉，而又需對部門評估績效時，則需面對轉撥計價（transferpricing）的問題。
費用分攤之問題●于績效評估之壓力下，部門間為了費用之分攤方式，往往會有不同之意見。
第壹章總則壹、責任會計制度，為就事業內部各單位，分按其性質劃分為不同之責任中心，授予各中心主管適當之權限與相對之責任，透過會計資料之提供，定期衡量其績效。
實際結果與預計情況有差異時，經分析查明原因，確定各負責人員應負責任，以定獎懲之正式控制制度。
二、公營事業各級管理人員應支持責任會計制度之建立與推行，並督導所屬完成任務。
三、事業內部應按各單位之性質，主管人員所能控制之項目，分按不同之作業功能、營業區域、產品類別、生產方法或顧客分類，劃分為不同之成本中心、收益中心、利潤中心或投資中心。
責任中心為企業之組織單位，每個中心均指定適當之主管人員，各中心績效良窳概由主管人員負其全責。
