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7.1华南有⾊⾦属研究院⼯序设计⼩组的组织冲突管理与沟通7.1华南有⾊⾦属研究院⼯序设计⼩组的组织冲突管理与沟通存在问题：1）、新⼈调⼊,组织内部出现冲突。
出现”⼩团体”案例中，程欣作为刚毕业员⼯，对⼯作认真热忱，要求严格。
虽然她与⼩组成员⼯作关系友好，但从不与他们进⾏⾮正式交谈。
客观上，新⽼员⼯的特征差异决定了冲突的产⽣。
从⼯作理念和⽅式⽽⾔，新员⼯精⼒旺盛，知识结构丰富，对⼯作积极投⼊，热情度⾼，且家庭负担较轻；⽼员⼯⼀般⼯作年限较长家庭负担较重，追求地位的稳固提升和受⼈尊敬，有在位优势，难以接受被新员⼯领导和指挥。
从个⼈特质⽽⾔，程欣是⼀个直率且执着的⼈，她公私分明，从不与团队成员做⾮正式交流；她眼中不容沙，说话直接，⼀针见⾎。
因此从深层次的理念和个性特点反馈到⽇常⼯作的接触和沟通，导致了新⽼员⼯的冲突。
2）、⾮正式⼩组的管理问题从案例相关信息可以看出程欣所在的项⽬⼩组并⾮⼀个正式的组织，⼩组成员之间的⼯作关系是松散的合作协同。
该项⽬⼩组实际上是⼀个⼯作群体。
对⼯作群体⽽⾔，成员之间的相互作⽤主要是为了共享信息，进⾏决策，帮助每个成员更好地承担起⾃⼰地责任，完成⾃⼰的那份⼯作。
⽽对于程欣来说，她认为⼯序设计⼩组应当是⼀个⼯作团队，追求团队中积极的协同效应；认为其他同事在⼯作上理应和她⼀样，全⾝⼼投⼊到⼯作中，以⾼效率的⽅式尽快完成项⽬的不同阶段。
因此在程欣完成⾃⼰那部分⼯作后，她希望帮助其他成员尽快完成⼯作，没想到却遭到了别⼈的拒绝。
由于双⽅对项⽬⼩组性质认识上的差异，使得程欣的热⼼肠被别⼈所误会，并导致了双⽅⽭盾的产⽣。
3）、缺乏对新⼈的培训和⼊职引导对于新⼈，华南有⾊⾦属研究院并没有对程欣做任何⼊职培训，也没有⼊职引导⼈，使得程欣在⼯作中处处受挫，⽆法尽快实现从学校学⽣到单位员⼯的⾓⾊转换，并最终发出感慨：“这与我所受的教育完全不同”。
缺乏必要的岗前培训，对于刚出校门的程欣来说，⽆形中增加了适应社会和团队的难度，并在适应过程中引发了组织冲突。
工程质量事故处理案例分析报告第一篇：工程质量事故处理案例分析报告工程质量事故处理案例分析报告根据案例“某输气管道工程，总长13公里。
设计采用20号钢钢管，施工合同约定钢管由业主供货。
施工过程中，工程师发现钢管焊接质量存在问题，在已完工程中总会有部分钢管焊接融合质量不好，很难满足无损探伤检查的质量要求。
工程师责成承包商分析原因并进行质量缺陷修复。
为抢进度承包商未停工整改，而是边施工边分析，查找造成焊接质量差的原因，直到该管道工程施工任务已完成90％，距合同规定的完工日期11月18日仅有30天时，才查出造成焊接质量不好的原因是这批管材中混入了不同型号的钢材。
而此时，施工单位已对辅设好的管道进行了回填和地面恢复，并在需要护坡防护地段实施了护坡工程。
”作为承包商应如何处理此问题，怎样分析事故发生的原因，质量事故的责任鉴定和质量事故的分摊等做如下处理。
首先通过案冽分析可知质量事故发生的原因是业主提供的管材中混入了不同型号的钢材与施工方焊接技术等无关程质量问题与质量事故的相关内容时引入案例分析，就教师所提供的质量事故案件进行分析。
学生每5-8人分为一组，小组成员分工收集建设工程施工过程进度、质量、目标控制工作内容、规程、标准等资料，然后根据教师所提供的资料及自己收集的资料，准备案例分析报告。
分析讨论的内容包括：质量事故发生的原因、质量事故的处理程序和方法、质量事故责任的鉴定结论、质量事故责任的合同分担等。
案例分析以启发学生发言为主，教师进行适当点评和总结。
第二篇：工程质量事故处理报告工程质量事故调查文件编号：/**-201107-001 海城兴惠房地产开发有限公司“区Ⅲ级14号钢材不合格调查报告编号：001一、事件调查背景：******新建厂区项目由******建筑工程有限公司承建，2011年6月23日****区质量技术监督局例行对施工现场所使用钢材进行了抽样检查，并取样带走。
2011年7月13日区质量技术监督局将抽样试件试验检测（检验报告编号：*********）结果告知******建筑工程有限公司，经区质量技术监督局抽样检测用于该项目的Ⅲ级14号钢材不符合国家规范要求，该钢材属于国家名令禁止使用的瘦身钢材。
“生产促进委员会”案例分析报告班级：2010级3班案例小组：姚迪、管永斌、陈金开、董少华目录一、情景理解 (3)二、问题诊断 (5)三、设计解决方案 (9)四、方案评估和决策 (11)五、启示 (15)一、情景理解1．1企业现状世界最大500家企业之一的某集团公司的下属工厂，工厂正面临生产成本居高不下、工作效率不佳和工人士气低落等问题，公司高层领导针对这些问题寻求解决办法。
1．2社会背景在世界范围内，企业掀起一股研究和学习全面质量管理的热潮，纷纷研究和学习全面质量管理。
全面质量管理（Total Quality Management, TQM)是为了能够在最经济的水平上考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。
●TQM具体包涵如下含义：（1）注重顾客价值（2）坚持不断地改进（3）改进组织中每项工作的质量（4）精确地度量（5）向员工授权●戴明环：TQM在实现方法上，要一切按PDCA循环办事，即P=Plan计划,D=Do实施, C=Check检查, A=Action行动。
全世界向日本学习全面质量管理发生在上世纪八十年代。
此时世界主要经济体失业率较高，侧面说明工人担心失业的情绪较高。
1．3 工厂“生产促进委员会”针对生产成本居高不下、工作效率不佳、工人士气低落问题，高层经过研究决定：引进日本的全面质量管理，在工厂开展“生产促进委员会”活动。
当地的AB公司经过实行全面质量管理，获得了很大的成功。
通过向AB公司调研学习，引进QC，成立了“生产促进委员会”，在工厂内部实行质量循环活动。
●实行全面质量管理的循环活动情况对比：通过对比我们可以看出，该工厂的“生产促进委员会的组织形式和运作方式存在较大的不同。
●运作情况：“生产促进委员会”运作了一个月后，仅提出了三项建议，经过工厂经理审核，认为没有一项建议是可以采纳的。
第一部分：现状分析从宏观环境、行业环境、企业SWOT三个层面进行分析。
总体而言：宏观环境无论是政治经济还是社会、技术，都处于较为良好的状态。
行业环境上，由于产量的增加，铜价格出现下跌，可能会造成集团利润下降。
集团国际化战略的最大竞争对手是国外企业巨头，包括欧美等全产业巨头以及智利等资源大国。
中国有色集团在与他们的竞争中处于劣势，尚未形成强有力的竞争优势。
第二部分：集团非洲业务成功原因分析中国有色集团在非洲的发展无疑是成功的。
非洲业务的成功首先得益于中国与非洲国家的良好外交关系以及赞比亚及非洲大部政局的稳定。
而且集团在非洲具有技术优势，并且打造了循环经济产业链，建立经贸合作园区，遵循本土化用工，积极履行社会责任，充分考虑了企业的可持续发展并且通过履行社会责任塑造了良好的企业形象，这些都是集团在非洲发展取得的经验。
第三部分：借鉴非洲经验，推行国际化战略通过在非洲的摸索，笔者总结出在接下来的国际化发展中需要遵循的四点：1）慎重选择投资区域，控制投资风险；2）绿地投资与跨国收购、合资经营并行；3）尊重当地文化，履行社会责任，持续塑造良好的企业形象4）制定突发事件应急预案。
第四部分：集团发展战略举措建议在推行国际化战略的基础上，为了与较大的企业进行竞争，集团需要构建、整合、提高自己的竞争优势。
结合宏观环境、行业环境及集团自身现状进行分析，集团应该加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务三大业务主体的全球供应服务网络；产业结构向上游延伸，加大海外资源开发力度；集团内部调整、重组，实现资源最优化配置；通过资本运作战略做大做强；以科研创新为核心竞争力；实施跨国经营人才培养战略。
1现状分析 (3)1.1宏观环境分析（PEST） (3)1.1.1 政治环境 (3)1.1.2 经济环境 (2)1.1.3 社会环境 (2)1.1.4 技术环境 (3)1.2 行业环境分析（波特五力模型） (3)1.2.1 供应商的议价能力 (3)1.2.2 购买者的议价能力 (3)1.2.3 当前竞争者的竞争能力 (4)1.2.4 潜在竞争者的进入能力 (4)1.2.5 替代品的替代能力 (4)1.3集团现状分析（SWOT） (4)1.3.1 优势（S） (5)1.3.2 劣势（W） (6)1.3.3 机会（O） (6)1.3.4 威胁（T） (7)2非洲成功原因分析 (7)2.1中非合作大环境良好 (7)2.2非洲政治局势稳定 (8)2.3政策的支持 (8)2.4以控股地位，掌握决策优势 (8)2.5优于当地的技术和管理水平 (8)2.6打造循环经济产业链，建立经贸合作区 (9)2.7积极履行社会责任，打造良好企业形象 (9)2.8企业本土化 (10)3借鉴非洲经验，推行国际化战略 (11)3.1慎选投资区域，控制投资风险 (11)3.2绿地投资与跨国收购、合资并行 (12)3.3坚持企业本土化，积极履行社会责任，维护良好企业形象 (12)3.4重视突发事件应急处理 (13)4集团发展战略举措建议 (13)4.1加强国际产能合作，构筑集资源开发、建筑工程、贸易服务为一体的全球网络 (13)4.2向产业上游延伸，加大海外资源开发力度 (14)4.3集团内部调整、重组，实现最优化资源配置 (14)4.4资本结构调整，通过资本运作战略做大做强 (14)4.5以科研创新为核心竞争力，实施跨国经营人才培养战略 (15)5总结 (15)附录1：参考文献 ......................................................................................................................................... a 附录2：有色金属行业的部分中国国家政策列表..................................................................................... b1 现状分析本文将从宏观环境、行业环境、集团SWOT进行现状分析。
施工现场质量事故发生与处理的案例分析与问题对策总结一、案例分析在现代建筑施工中，质量事故的发生时有发生，而事故的处理对保证工程质量和施工安全至关重要。
本文将就某施工现场质量事故进行案例分析，总结出问题，并提出相应的对策。
该案例发生在某高层建筑施工现场，施工中的一台起重机突然断裂，致使机身倒塌，不幸造成多人伤亡。
事故发生后，施工单位立即采取救援措施，并迅速报告有关部门。
经过事故调查，确定了事故的原因是起重机的主梁存在缺陷。
首先，在施工进行前，质量检验与监控环节存在问题。
主梁的制造商未严格按照施工图纸和技术要求进行制造，导致质量缺陷。
施工单位在接收和安装起重机时，没有对主梁进行全面检验，对制造商提供的质量检验报告未进行核实，忽略了对质量监控的重要性。
同时，施工单位对起重机的安装过程没有进行有效的监控和检查，未能及时发现主梁的缺陷。
其次，在施工过程中缺乏适当的安全管理措施。
起重机的操作人员在使用起重机时，没有按照操作规程和安全操作要求进行施工，操作不规范。
施工现场的管理人员没有对操作人员进行必要的培训和监督，缺乏对施工过程的有效控制。
再次，施工单位在事故暴露后，处理措施不力。
事故发生后，施工单位没有及时启动应急预案，导致救援措施不及时、不充分，影响了伤者的抢救效果。
施工单位在事故发生后也未能及时向有关部门报告，未及时进行安全隐患的整改和处理。
二、问题对策总结基于以上的案例分析，我们可以总结出以下问题及相应的对策：1. 质量检验与监控环节问题：施工单位和监管部门应加强质量监督，对施工材料和设备进行全面检查，确保质量符合要求。
同时，制定完善的质量管理制度，对质量监控进行规范和标准化操作。
2. 安全管理措施问题：施工单位应加强对操作人员的培训和管理，确保他们按照操作规程进行工作。
同时，配备专业的安全管理人员，加强对施工现场的管理和监督，确保施工过程的安全。
3. 处理措施不力问题：施工单位需要建立完善的应急预案，并确保所有人员都熟悉预案内容。
团队冲突处理案例分析范例分析在一个团队中，冲突是常见的现象。
团队成员来自不同的背景和经验，拥有不同的观点和利益，这往往会导致各种冲突的产生。
如何有效地处理团队冲突，对于团队的和谐发展至关重要。
本文将通过分析一个团队冲突处理的实际案例，探索解决冲突的方法与策略。
案例背景：该团队是由五个成员组成的一个市场研究部门，他们负责进行市场调研、分析竞争环境和制定市场策略。
然而，团队在执行项目时出现了一系列冲突。
主要冲突焦点包括任务分配、沟通不畅、目标不一致和工作风格差异。
解决方法：首先，为了解决任务分配的问题，团队成员应该明确各自的职责范围，并且在任务开始前商讨并达成共识。
此外，可以采取轮流负责或者借调其他团队成员的方式来平衡工作负荷，以减少任务分配带来的冲突。
其次，解决沟通不畅的问题是关键。
团队成员应该建立一个开放和透明的沟通渠道，以促进信息的流动和共享。
有效的沟通需要敢于直面问题和解决难题的勇气，团队成员应该学会倾听他人的观点，尊重彼此的意见，并且可以通过定期的团队会议和小组讨论来提高沟通效果。
第三，建立共同的团队目标对于解决目标不一致的问题至关重要。
团队成员应该明确团队的使命和愿景，并将其转化为具体的目标和关键结果。
通过讨论和达成共识，可以确保团队成员都朝着相同的目标努力。
此外，还可以通过制定奖励机制来激励和激发团队成员的积极性，提高团队合作的效果。
最后，解决工作风格差异是促进团队和谐的关键因素之一。
不同的成员可能有不同的工作习惯和偏好，这可能导致工作方式上的冲突。
团队成员应该尊重彼此的工作风格，并努力理解和适应其他成员。
通过相互了解和协商，可以找到一种适合所有人的工作方式，从而减少冲突的产生。
案例分析结论：通过以上解决方法，这个团队最终成功地处理了团队冲突，并取得了良好的工作成果。
团队成员通过开放的沟通、明确的任务分配、共同的目标和尊重差异的工作风格，实现了团队的和谐协作。
这一案例表明，在处理团队冲突时，及时解决问题、积极沟通、建立共识和理解差异是关键的。
冲突案例分析作业案例分析⼀、华南有⾊⾦属院简介华南有⾊⾦属研究院组建于1971年，是华南地区最⼤的从事新材料研究开发的综合性科研机构。
该院先后直属于原冶⾦⼯业部、中国有⾊⾦属⼯业总公司、国家有⾊⾦属⼯业局，1999年7⽉起施⾏属地管理，划归所在省⼈民政府领导，是直属正厅级科研事业单位。
该研究院技术⼒量雄厚，具有开展应⽤基础理论研究和应⽤技术开发的多学科综合攻关能⼒和⼯程化技术优势，设有7个研究所、4个开发中⼼和7个联营公司，现有职⼯1216⼈，其中中级职称以上⼈员656⼈，⾼级⼯程师271⼈，教授级⾼级⼯程师45⼈，享受政府特殊津贴的专家42⼈，具有硕⼠学位、博⼠学位的175⼈。
精细化⼯研究开发中⼼是研究院的4个研究开发中⼼之⼀。
主要从事有机精细化学品的应⽤研究，以市场为导向，积极开发了农⽤（增效）助剂、冷却液、助焊剂、清洁剂、絮凝剂等五⼤类别精细化⼯产品。
该中⼼技术⼒量雄厚，具有⾼级⼯程师职称的员⼯占总⼈数的60%以上，建友1000平⽅⽶的实验楼，1700平⽅⽶的中试⽣产车间，已成为知识密集、具有开发和⽣产能⼒的化⼯部门。
在精细化研究开发中⼼内设有⼯序设计⼩组，专门负责研究⽣产⼯序的改进和研发⼯作。
1.1.1机构性质华南有⾊⾦属研究院是华南地区最⼤的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化⼯研究开发中⼼是该院四个开发中⼼之⼀，从事有机精细化学品的应⽤研究，是知识密集，具有研发和⽣产能⼒的化⼯部门。
本案例中的⼯序设计⼩组是精细化⼯研究开发中⼼内设的⼀个⼯作⼩组，专门负责研究⽣产⼯序的改进与研发⼯作。
1.1.2 组织结构和⼯作性质1.1.2.1 组织结构新⼈调⼊：⼯序设计⼩组由⼋位男性⼯程师与组长兼项⽬经理黎德明组成。
该⼩组成员已经共事多年，成员之间的关系⼗分融洽。
由于⼩组⼯作量增加，黎德明⼜招聘了⼀位新的设计⼯程师——程欣。
她刚刚从国内⼀所著名⼤学获得硕⼠学位就被研究院录⽤。
作为新员⼯，程欣对项⽬⼩组的⼯作充满热情。
华南有色金属研究院工序设计小组案例分析1 组织特征分析（1）案例中描述，“该小组成员已经共事多年，各成员之间关系十分融洽”。
阐述你如何理解这句话的意思？它说明了什么？答：可以看出，小组成员里的4人已经共事多年，非常了解彼此。
这句话说明了小组成员已然属于老员工，他们关系“十分融洽”，已经形成了一个“小团体”。
由于“小团体”的存在，新员工程欣如果不能适时融入“小团体”之中，与“小团体”的习惯相冲突，则容易引起双方的冲突。
（2）程欣与丁正毅等四人组成的项目组的工作性质分析。
请从项目组的工作结构和成员工作关系分析，它应该是工作群体，还是工作团队？在案例中这个项目小组的实际运作情况是怎样的？阐述案例中有哪些描述可以证实你的看法。
答：此项目组是工序设计小组，专门负责研究生产工序的改进和研发工作。
项目组负责扩大试生产车间现有设备能力，是从事研究设计工作，工作关系应该是工作团队。
在本案例中，项目小组实际运作情况是自己负责自己的本职工作，不接受别人的帮助，这是工作群体的体现。
例如：案例中程欣在项目的各阶段总是比其他小组成员提前几天完成自己的工作，当提出帮助其他三位成员完成他们的工作时，每次都会遭到断然拒绝。
（3）从案例中我们得知，丁正毅是工序设计小组中的非正式领导。
你如何看待一个组织中的非正式组织及非正式组织的领导，这对组织的正常运行将会产生怎样的影响？答：非正式组织中的非正式领导优点是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，能在关键时刻起到不小的作用。
但是，他们的缺点是①会喜欢倚老卖老；②会认为技术不过硬、经验不足的人往往会瞎指挥；③他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效。
非正式组织是成员在相互交往过程中，由于共同的情感或利益需要，自发地聚集在一起形成的松散的非正式群体，其组织特征带有鲜明的人身依附和利益关联。
非正式群体可以划分为破坏型、消极型、兴趣型、积极型。
它可以给组织带来积极的影响，如：①弥补正式组织的不足；②协助管理；③加强沟通；④纠正管理。
工程项目团队内外部冲突问题研究任何组织都是一个系统，工程项目也不例外，而且工程项目更是一个复杂的巨系统，既有相应的组织结构，又有构成组织结构的各要素，而且，要素间还通过某种机制相互作用与反作用，我们称之为“推动”与“制约”，从而保证项目能够保质保量如约完成。
但是，对建筑类工程项目而言，内部常常会由于项目的规划不协调而引发各种冲突，而外部通常会牵涉到更多的利益相关者，例如供货商、承包商、银行等金融机构、承建商或业主等等，其中有一些是利益共同体，而有一些则是利益对立者，例如金融机构，它们对项目构建、资金使用、治理方式等都有具体规定，这对项目的运行提出了更高要求，很有可能引发运作过程中的不协调，这一点在我国建筑类项目运行中表现的尤为突出。
当前我国的建筑类项目运行很不规范，特别是在市场竞争方面，由于竞争程度的激烈性，一些项目的参加者为了能够在竞争中胜出，甚至不惜采用不正当的竞争方式。
这样做的最严重后果就是，极容易引发项目的内部冲突，从冲突的产生源头讲，实际上是外部矛盾内部化的一种表现。
因此，针对这种状况，整个项目的运行就必须有合规、合法、完善的管理机制，这样才有可能将冲突爆发的可能性降到最低。
为此，本文认为，根据我国当前的工程项目运行的现实情况，很有必要对工程项目冲突及解决办法进行理论和方法上的探讨和研究。
此外，本文认为，研究工程项目冲突问题还有两点好处：一是在内外部关系、效率等方面都有显著的正向化学反应。
在关系方面，通过冲突的有效治理使得内部关系更为清晰顺畅，外部利益相关者结合得也更为紧密；在效率方面，降低和解决冲突，能够减少不必要的成本支出，整个项目的运行效率也会因此而改善，更为重要的是，由此而产生的效益也将是十分可观的。
二是，作为一个项目的中层和高层的管理者，他们对项目冲突的驾驭程度，实际上反映了他们在处理冲突问题方面的经验积累程度，这是整个项目能够顺利完成的重要保障。
冲突是矛盾的一种，在一定意义上等同于矛盾，因此，冲突具有很高的哲学寓意，那么，对冲突的治理也应是一门很深奥的科学。
案例: 小苏的困惑第五冶金设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计，以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。
高级工程师马凯宁是该院现任第三设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。
本室内的第七课题组由8名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽、关系密切。
该组原组长数月前调升另设计室副主任，组长一职暂时告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。
不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，也是本院首批分来的硕士之一，年方26岁，出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃、大方直爽。
老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作。
同时参与这项任务的，还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐，38岁，在本院已工作了15年；萨欣，40岁了，来本院也有10年之久；郎逖森，32岁，来本院已8年。
小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，觉得很高兴。
她很喜欢分配给她设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会。
小苏认为这也表现了领导对她的器重，使她能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。
她在工作中埋头苦干，全部身心都投到设计任务中，跟同组同事们的关系是友好的。
不过无论上班时还是下班后，她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。
小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献、翻资料、上计算机室，总要尽快搞个水落石出。
因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。
她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲。
”任务一完，她就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。
有时，她就问贾工、萨工或郎工，能不能把手头活分点给她，好帮他们加快进度，但是，每回都被断然回绝了。
她来工作了五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的一件事。
.厦门大学MBA管理沟通课程华南有色金属研究院工序设计小组内部冲突案例分析报告2010年11月9日目录案例介绍 (2)1 案例背景分析 (3)1.1 华南有色金属研究院工序设计小组情况分析 (3)1.1.1 机构性质 (3)1.1.2 组织结构和工作性质 (4)1.1.3 组织文化 (4)1.1.4 关键人物分析 (4)1.2 冲突情况分析 (5)1.2.1 演变过程回顾 (5)1.2.2 冲突类型 (5)1.2.3 冲突性质和水平 (5)1.2.4 行为意向 (6)2 案例问题诊断 (7)2.1 差异性分析 (7)2.1.1 个体层面上的冲突来源 (7)2.1.2 组织层面上的冲突来源 (8)2.2 交往过程中的心理定位和相互作用分析 (9)2.3 综合分析 (9)3 解决方案的设计 (11)3.1 方案一：采取回避策略的解决方案 (11)3.2 方案二：采取合作策略的解决方案 (11)3.3 方案三：采取迁就策略的解决方案 (12)4 方案的评估与决策 (13)4.1 评估指标解析 (13)4.1.1 评估指标体系 (13)4.1.2 评估指标 (13)4.1.3 评估得分汇总 (16)4.2 方案决策 (17)4.2.1 短期目标 (17)4.2.2 长期目标 (19)5 启示 (22)■案例介绍华南有色金属研究院工序设计小组因工作量增加，招聘了一位新的设计工程师—程欣。
程欣是一位工作热情、执著、认真的设计师，但由于程欣不善于沟通，且老员工丁正毅等与程欣之间存在认知差异、目标差异、角色差异等差异性，因此导致双方之间产生冲突。
而项目小组组长黎德明意识到了双方的冲突，为了解决冲突，他与冲突双方分别进行了谈话，并在思考如何才能既提高小组的工作绩效，又缓解他们之间的冲突。
通过本案例，我们可以较好地分析冲突和冲突水平对组织绩效的影响，以及冲突管理在组织管理中的重要性。
1、案例背景分析1.1 华南有色金属研究院工序设计小组情况分析1.1.1 机构性质华南有色金属研究院是华南地区最大的从事新材料研究开发的综合性科研机构，精细化工研究开发中心是该院四个开发中心之一，从事有机精细化学品的应用研究，是知识密集，具有研发和生产能力的化工部门。
本案例中的工序设计小组是精细化工研究开发中心内设的一个工作小组，专门负责研究生产工序的改进与研发工作。
1.1.2 组织结构和工作性质1.1.2.1 组织结构1.1.2.2 工作性质该项目组是负责扩大试生产车间现有设备能力，从事研究设计工作，属于知识工作的范畴，工作关系属于工作团队，成员间共同努力与协同作用，其结果能够使团队绩效远远大于个体绩效之和。
各成员必须自己管理自己，不断创新，不断学习以提高工作效率。
知识工作者具有较高的个人素质和专业特长、实现自我价值的强烈愿望、对成就的渴望感更强烈、独立自主的个性及对权势的蔑视、工作过程难以监督控制、工作成果不易计量、工作选择的高流动性等特征。
1.1.3 组织文化组织文化是开拓务实，聚才图强。
开拓：是创业精神，是长期继承与发扬的精神财富。
务实：是准则，是对待科研、生产、管理、经营的工作态度。
聚才：是人才观，汇集各类高校人才，尊重知识，人才是核心竞争力。
图强：是奋斗目标。
1.1.4 关键人物分析1.2 冲突情况分析1.2.1 演变过程回顾根据冲突的“五阶段发展模型”，冲突发展过程分为五个阶段：潜在对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为和结果。
根据本案例的情况，目前项目组内的冲突处于行为意向阶段。
1.2.1.1 潜在对立或失调阶段：程欣和小组其他成员之间信息交流不够充分，缺乏必要的沟通，成为产生冲突的潜在条件1.2.1.2 认知和人格化阶段：6个月后丁正毅与黎德明、黎德明与程欣的对话，反映三方都已意识到冲突或感受到了冲突，潜在的对立和失调已显现出来。
1.2.1.3 行为意向阶段：丁正毅希望调离程欣，否则项目小组成员走人；程欣坚持自己的做法，希望项目小组成员打破自己的职业规则，共同提高小组效率。
1.2.2 冲突类型冲突的类型可以分为三种：任务冲突、关系冲突和过程冲突。
本案例中，双方存在过程冲突和关系冲突。
1.2.2.1 程欣到项目组工作初期，由于其与丁正毅等老设计师在完成工作的方法和步骤上存在冲突，因此双方之间的冲突属于过程冲突。
1.2.2.2 在过程冲突中，因为双方相互不理解、坚持己见，导致双方关系紧张，各自抱有敌对态度，因此双方还存在关系冲突。
1.2.3 冲突性质和水平按照冲突相互作用的观点，存在两种不同的冲突：一种功能正常的、具有建设性的冲突，能够提高组织工作绩效；另一种是功能失调、具有破坏性的冲突，会阻碍组织工作的绩效。
具体属于以上哪种冲突，可以通过冲突的类型判断。
根据本案例情况，我们可以判定，双方的过程冲突属于适中水平，是功能正常的、具有建设性的冲突，加以正确的冲突管理，可以提高组织的工作绩效，促使组织内部；而关系冲突加剧了双方人格之间的差异，降低了相互之间的理解和信任，是功能失调、具有破坏性的冲突。
1.2.4 行为意向在冲突情景中，冲突的双方都将作出自己的反应，而这种反应大多数是根据对方的行为意向作出的。
鉴此，我们分析判断了双方的行为意向：1.2.4.1 丁正毅在冲突中寻求自己利益的满足，并自认为自己占据有利的位置，具有讨价还价的能力，不考虑程欣的要求，试图迫使对方让步，因此丁正毅的行为意向是竞争，采取对抗的态度。
1.2.4.2 程欣在冲突中不仅考虑自己的利益，同时也顾及丁正毅等老员工的利益，并且积极寻求双方合作，力求实现组织利益的最大化，因此程欣的行为意向是合作，采取全局的态度。
2、案例问题诊断冲突的来源较为复杂,存在沟通因素、结构因素和个人因素；既有内部因素,又有外部因素;既有主观的,又有客观的。
在进行冲突管理时,我们应该对冲突产生的原因进行仔细地分析,只有很好的了解冲突的成因,才能采取有效的冲突管理策略来化解冲突。
接下来，我们对本案例引发冲突的起因做进一步深入分析。
2.1 差异性分析2.1.1 个体层面上的冲突来源2.1.1.1 个性差异本案例中，丁正毅等老设计师年龄在32-40岁之间，而程欣在24岁左右，双方成长在不同的年代，且工作年限差别很大，他们之间的个性差异使得他们与人相处的作风和方式出现差异，成为发生冲突的诱因之一。
2.1.1.2 角色差异在组织中，每一位成员都充当着不同的角色，并且都按照角色的要求进行活动。
当角色产生差异时，就可能引发冲突。
在本案例中，项目组对每位成员的期望是一致的，即在总的任务目标下，相互协调、彼此合作地完成各自的任务分工。
小组成员本应在共同的价值观和行为准则下分工合作，然而程欣和原小组成员都坚持自己的价值观和行为准则，试图以自己的标准来要求对方表现出与自己的期望相符的行为，这就容易导致冲突的产生。
2.1.1.3 目标差异通常来说，组织目标的实现是和成员个人目标实现相一致的。
但在现实中，部分组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。
因此当同一组织成员的目标出现较大差异时，容易造成分歧，出现矛盾和冲突。
在本案例中，程欣强调的是快速完成任务，而丁正毅等老员工注重的是控制节奏地完成任务，因此双方目标存在差异。
2.1.1.4 信息差异有效沟通对组织来说十分重要。
因为组织管理中有80%的问题是因为沟通障碍或无效沟通造成的。
成员之间如果沟通有障碍,将会影响工作效率及团队和谐，引发冲突。
本案例中，程欣作为小组中的新成员，从不与项目小组成员进行非正式交谈，导致对原组织文化和小组成员缺乏必要的了解；而小组成员在讨论中往往对程欣提出的看法和意见保持沉默，进一步减少双方沟通和交流的机会，增加了冲突的可能。
2.1.2 组织层面上的冲突来源2.1.2.1 组织成员的认知差异程欣就读于国内一所著名大学，刚刚获得硕士学位就被研究院录用，年轻气盛有冲劲，对工作满腔热忱，做事效率高，想法多，严于律己，勤奋执着，乐于接受挑战，沟通方式直率。
原小组成员已在研究院这样的事业单位中工作多年，工作即是生活的一部分，经验丰富但是仅满足于完成任务即可的状态，做事节奏慢，缺乏竞争意识，习惯于稳定友好的组织成员关系。
作为组织成员，程欣和丁正毅等老员工有着不同的教育背景、不同的经历、不同的人生观和价值观。
双方都有表现自己、实现自己的愿望，希望自己在组织中有所作为，发表意见展示自己的才能，希望提出的方案为别人所接受，甚至让其他人员适应他自己，因此个人沉积数年的观念束缚着各方之间的相互合作。
这一切难免导致组织成员在对待工作的认知方面存在显著差异，在工作意见上产生分歧，态度上出现迥然，容易引起冲突。
2.1.2.2 工作责任不清每个组织成员角色不同，相应地职位、权力、责任也不尽相同，职责混淆不清也会引发冲突。
本案例中，该项目组成员在职务和权力、责任和义务上没有界定清楚，职责不明，因此容易引发冲突。
2.1.2.3 缺乏有效的绩效评估和激励机制本案例中，小组内没有制定内部成员和项目组的绩效考评办法和激励机制，平均主义、按资排辈等传统观念影响较大，大家认为干多干少一个样，个人报酬与岗位贡献大小关系不大，因此不能有效地激发组织成员的工作积极性和主动性，容易导致组织内部的冲突发生。
2.1.2.4 组织中“小团体”的存在本案例中，项目组内几位老员工形成了一个“小团体”，而丁正毅是这个非正式组织的领导，他们的优点就是技术突出，业务经验丰富，在小组中有技术权威性，关键时刻能够处理硬骨头。
但是，他们有时喜欢倚老卖老，喜欢从技术角度挑战管理人员，因为他们认为技术不过硬的人往往会瞎指挥；他们喜欢凸现个人的贡献，不注重团队的绩效，因而会认为某些规章制度繁琐而无意义。
因为这些骨干或老员工过于注重自己的优点——技术能力和业务经验；而忽视了自己的弱点——管理能力和细致耐心；而后者往往是项目经理和新员工的优点。
这些骨干或老员工的行为都是在努力发挥自己的优点，而回避自己的弱点。
由于“小团体”的存在，形成了一个隐形的内部游戏规则，一旦小团体外的成员冲击到了“小团体”的游戏规则，则容易引起双方的冲突。
2.2 交往过程中的心理定位和相互作用分析2.2.1 小组的非正式领导丁正毅，拥有在原小组中自然形成的权威，因循守旧，喜欢控制和支配、照顾他人、态度严厉，对待程欣的心理处于父母状态。
2.2.2 小组中的新人程欣，缺乏经验，但精力充沛、干劲十足，期望做出成绩并得到他人肯定与奖赏，她在心理上处于儿童状态。
2.2.3 丁正毅试图以父母对待儿童的态度来与程欣进行交往沟通，而程欣却希望对方将自己看成地位对等的成年人，在平等的状态下进行成人与成人间的交往沟通。
这样，双方的交往沟通主要是一方对对方的刺激表现出非预期的反应，从而引发了不适当的自我状态，使沟通交错而中断。
