人力资源招聘与录用课件-面试技巧与案例分析共45页

第二节 员工招聘准备
一、制定招聘计划与招聘预算 （一）招聘计划
1．分析组织的人力资源需求 可以用“七W”的方法： Wh0——招聘谁。 Why——为什么要招聘 What——招聘来干什么 When——什么时候招聘。 Where——到哪里去招聘 Whom ——为谁招聘
HoＷ——怎样去招聘
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7
招聘的理论准备----能岗匹配原则
在其所在的当地市场上招聘文职办事
人员和操作工人。
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21
三、准备招聘工具 （一）招聘表格 （二）招聘软件 四、发布招聘信息 （一）招聘信息发布的原则 （二）招聘信息发布的时间 招募日期的计算公式为： 招聘日期=岗位用人时间一招聘周期一上岗
培训周期 公式里的招聘周期是指从发布招聘信息开始
到确定候选人、考试、面试、录用的全过程。
经验丰富的管理者。
空降兵陷阱
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17
招聘广告的AIDA四点法
A（Attention）-引人注意 I（Interest）- 激发兴趣 D（Desire）- 产生欲望 A（Action）- 促使行动
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18
就业中介
（1）猎头
向猎头公司说明所需要哪种人才及其理由；了 解猎头公司开展人才搜索的范围；了解猎头公司直 接为你服务的人的能力；事先确定服务费用和支付 方法；精心选择－－信誉好，与特定熟悉情况的顾 问建立联系，并对猎头公司有所监督；向这些猎头 公司以前的客户了解其服务的实际效果。
封闭式，限制创造性 制定和分发费用较贵
☺ 开放式：有助创新 ☺允许申请人强调他认为重
要的东西 ☺ 允许申请人点缀自己 ☺ 费用较小，容易做到
允许申请人略去某些东西
可以添油加醋

行为面试法定义
行为面试法应用 范围
S TA R 法 则 定 义
S TA R 法 则 应 用 范 围
面试评估：根据面试过程对候选人的能力、经验和潜力进行评估 候选人筛选：在面试过程中对候选人的背景、技能和经验进行考察和筛 选 评估标准：包括专业技能、沟通能力、团队合作、领导力等方面
筛选流程：包括简历筛选、初试、复试等流程
公司官网：可以了解公司文化、招聘要求和面试技巧等，同时也可以通过官网了解其他 公司的招聘信息。
徐小平：职业规划师、创业导师
洪向阳：生涯规划师、职业咨询师
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
赵昂：生涯规划师、职业发展专家
钱永强：招聘专家、人力资源顾问
汇报人：
定义：对职位的 职责、要求和关 键绩效指标进行 分析和评估
目的：确定职位的 职责、要求和关键 绩效指标，为招聘 和面试提供依据
步骤：收集职位 相关信息、分析 职位职责、制定 招聘计划和流程
重要性：为招聘 和面试提供基础， 提高招聘效率和 成功率
招聘网站：如智联招聘、前程无忧等 社交媒体：如LinkedIn、脉脉等 内部推荐：鼓励员工推荐优秀人才 校园招聘：与高校合作，吸引优秀毕业生
你未来3-5年的职 业规划是什么？
你希望在未来的工 作中实现什么目标？
你是如何计划实现 你的职业目标的？
你认为在未来的职 业生涯中，什么因 素会对你的职业发 展产生影响？
你对我们公司了 解多少？
你为什么认为自 己适合这个职位？
你对加班的看法 是什么？
你如何处理与同 事之间的矛盾？
Part Five
建立专业素质模 型
针对性培训计划
实践经验积累与 总结

（转下页）
（接上页）
• 完整的行为事例应包括 －事例的基本情况说明 －所采取的行动、方法以及基本过程 －最后所取得的结果
• 不完整的行为事例就是指情况、行为、结果不齐全的事例。
• 假行为事例就是指被面试者讲述的并非本人亲身经历的事 例，或还未做过的事例。 (通常使用：如果… 应当… 假如… 等)
招聘面试时的提问种类
一般来说，面试人根据需要向应聘者提问的种类，基 本上可归纳为如下三种：
• 行为性问题提问 • 理论性问题提问 • 引导性问题提问
－ 行为性问题提问，目的是希望了解应聘者以往曾发生过的 真实行为事例，以及以往工作经验。
－ 理论性问题提问，目的是希望了解应聘者对管理经营、技 术等专业基础理论的认识，以及应聘者在一般情况下将会 采取的行为。
• 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。上午10时43分12秒上午10时43分10:43:1220.11.15
谢谢观看
理论性 提问：当你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？ 提问种类：理论性问题提问 分析：询问被面试者理论性的行为，了解他在一般情况下是
如何准备克服困难的。这是行为发生前的计划，而不 是经历。
（转下页）
（接上页）
引导性
提问：你是否因此向你的部门经理及时作了汇报？
提问种类：引导性问题提问
分析：引导被面试者根据证明的行为取向，作出回答。这种回 答往往是面试人预先可以估计到的。
招聘准备应聘信挑选安排面试人事部面试用人部门面试录用准备录用审批录用通知选择具有高尚品德和卓越才能的人员任人唯贤择优录取所有人员机会均等如何选择合适的报刊及刊登时间如何选择合适的报刊及刊登时间招聘广告的设计及内容安排招聘广告的设计及内容安排招聘广告的用语及条件要求设置招聘广告的用语及条件要求设置对应聘人员的要求必须体现尊重人才的精神对应聘人员的要求必须体现尊重人才的精神符合及不符合招聘条件的应聘信分类符合条件的应聘信登记概况不符合条件的应聘信批注理由基本情况教育背景姓名最高学历性别学校名称出生年月专业身份证号码外语水平通讯地址培训情况联系电话工作经验其他现工作单位名称家庭住址担任职务或从事工作婚姻状况主要工作经验健康状况参加工作时间从事相应专业工作时间远不及职位要求其他记录没有足够资料支持判断行为过分出色结论面试人在聆听被面试者回答行为性提问时要掌握搜集资料的技巧

招聘录用面 试 技 巧
2009年8月
2020/3/30
人力资源管理之面招聘录用技巧课件
1
招聘员工方法
• 采用面谈的形式来接纳一个新员工，加入 到我们的团队，是一种切实可行的方法。
• 目的： • —了解他人的想法及要求，包括现状情况 • —被他人所了解，公司简介，历史，现在，
未来发展，职位要求，福利情况，工资待 遇，规章制度等
13
季度考核
• 店长月度要对员工做评估，并个别谈心； • 督导按季度（3个月）最少1次要找员工谈
话做小结；以此抽查店长的训练效果。 • 年度优秀员工的评比

2020/3/30
人力资源管理之面招聘录用技巧课件
• 你为何要离开前公司？（观察其处事心态）
• 对你现在的工作/公司最喜欢与最讨厌什么？（诚实 程度及表现）
• 你目前的工作其收入怎样？何时入行？（了解对方单 位管理方法及表现）
2020/3/30
人力资源管理之面招聘录用技巧课件
5
了解应聘者情况的常见问答题（供参考2）
• 你期待的上司是怎么样？（了解是否有管理意识，预测 未来他如何做）
（若在职再次考察其自律性，若无职考察其就职之需求 程度） • 还有什么问题要问吗？（了解其存在顾虑或察其主动发 问程度）
2020/3/30
人力资源管理之面招聘录用技巧课件
7
了解应聘者情况的常见问答题（供参考4）
• 期望的工资要求？
• 到现在你最应该感恩的人是谁？（了解其心态）
• 一般公司春节期间是不给员工请假回家，你会 如何做？
2020/3/30
人力资源管理之面招聘录用技巧课件
9
评估
• 迅速将面试情况作注明记录，健全档案方便查询及跟踪 • 评估是否录取？ • 评估是否升职位？ • 试探性委以重任？ • 属在职员工违规，要让当事员工写书面经过及检讨书，

建 议1
描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环 境说的稍微差一点。有时候工作环境说得差一点， 吸引来的那些人，是最容易出活的，因为这么差 他都接受了。比如说：“你们有班车吗？”你就 告诉他：“我们现在没有，考虑在半年以后开， 但是目前我不能给你确切的答复。”问：“你们 那儿有空调吗？或者有自己独立办公间吗？”这 种情况、这种问题都要实话实说，如实回答。
→职位分析是进行人员培训与人员开发的依据 在制订培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位 “应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。 →职位分析是进行职业生涯规划的一个内容 在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位可以 转换到哪个职位，这个职位可以晋升到哪一个职位， 这些在工作分析当中都会涉及。 →职位分析也是晋升考核的依据
■招人是最简单方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了 一个人力成本。如果一个新员工的工资是5000元， 假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是 5000╳（1+34％）=6700元，这34％是他的福利、保 险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能不 招人的时候尽量不招聘新人。 不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设 计等。
内部招聘自荐推荐等体现以人为本的原则激励员工的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告肉上招聘内部员工推人员品种多样给公司带来新血液难以保证员工进入公司后能适应公司文化本部分总结招聘是人力资源管理工作最重要的一环因为人是决定企业竞争力的核心因素所以正确地选拔人才可以给企业带来竞争优势
第三部分
职位分析与职位评估 （上）
一、什么是职位分析
职位分析（job analysis）也称为工作分析，它 是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过程， 包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及 工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范， 职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告，是 体检结果的一种反映，职位分析重在过程。

崇“求稳求实，团结协作，持续创新”的企业精神，要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来，
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战，所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来，佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意，已经作过的几个测评
问：如果你的研究项目失败你会怎样？
答：A 再换一个就是。我说过，不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因，从技术上、市场上、材料、 仪器等，还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景，有市场，当然应该做下去。
C 我研究过了，这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去，我不怕失败，不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则， 有着这样一份履历的人是不予考虑的，何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯，原因有二：一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家，到公司不到四年，已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本，她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭，父亲是高级军官，母 亲是军校的教授。一般情况下，这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天，佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究，希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话，佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后，佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中， 除了一些话题就个人情况密切相关外，有几 项重要的提问对三个人是相同的，但是回答 却大相径庭。

招聘与录用（第二版）
路漫漫其悠远
一、随机型面试
随机型面试的定义 随机型面试的类型 随机型面试的优点 随机型面试的缺点
招聘与录用（第二版）
路漫漫其悠远
（一）随机型面试的定义
何谓 随机型 面试？
随机型面试通常是指考官事先无须 制作统一的面试题目，根据考生的 学历、经历以及见面时的感觉提出 一些有针对性的面试题，这些面试 题对每一个考生都可能是不同的， 题型是随机的，题目是随机的，先 后次序也是随机的
面试技巧与案例分析课 件
路漫漫其悠远
2020/3/25
本章重点
定型面试题的制作技巧和案例 随机型面试题的制作技巧 指标体系和招聘表格的设计 面试考官的工作技巧
招聘与录用（第二版）
路漫漫其悠远
第一节 定型面试题的制作技巧和案例
结构化面试 定型面试题的制作技巧 定型面试题典型案例与分析
路漫漫其悠远
三、定型问题典型案例与分析
分析： 本面试题的背景是某总经理对部下业绩和态度
的处理方式。 应聘者对这个问题的回答可以是不统一的，也
无须作事先准备。 应聘者的回答既可以表现他的领导工作经验，
也可以表现他的领导方式倾向。
招聘与录用（第二版）
路漫漫其悠远
三、定型问题典型案例与分析
[案例3]某公司总经理出国考察出了车祸，必须 较长期住在国外治疗，在总经理出国期间负责 行使总经理职权的周某，恰在此时向领导递交 了辞呈，决定辞去副总经理的职务，离开公司 另谋他就。
评价指标体系的定义 权重体系的定义
招聘与录用（第二版）
路漫漫其悠远
（一）评价指标体系的定义
何谓 评价指标 体系？
一组既独立又相关的并能较 完整地表达评价要求的评价 因素就组成了评价的指标体 系

13
2. 外部招聘的优缺点 1) 优点 (1) 可能招聘到更优秀的人才。 (2) 能够为组织带来新的知识、技能和观念。 (3) 有利于形成开放的组织文化，提高组织对环境变
化的适应力。 2) 外部招聘的局限性 (1) 对外部人员的了解和考察不充分 (2) 外部人员需要用较长的时间适应组织和工作岗位。 (3) 可能减少内部员工的晋升和发展的机会 (4) 过多的外部人员可能稀释或改变组织文化
招聘方式 与方法
外部招聘
•广告招聘 •人员推荐 •校园招聘应届毕 业生
•职业介绍机构 •招聘会 •网络招聘
内部招聘
•媒体广告招聘 •人才招聘会 •职业中介机构招聘 •网上招聘 •校园招聘 •猎头公司招聘 •推荐招聘 •申请人自荐
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内部招聘和外部招聘的比较
1. 内部招聘的优缺点 1) 内部招聘的优点 (1) 通过内部招聘选拔的人员能够更快的适应工作，减少培
4
员工招聘、选拔与录用
一、招聘的含义
1. 招聘的定义 招聘是指通过发布信息，把具有一定
技巧、能力和其他特性的申请人吸引到组 织的过程。
5
2. 对招聘定义理解
1) 吸引人员是招聘活动的目的 2) 所吸引的人员应当符合组织的需要 3) 所吸引人员的数量应适当
6
3. 招聘活动的6R目标
(1) 恰当的时间(Right Time) (2) 恰当的来源(Right Source) (3) 恰当的成本(Right Cost) (4) 恰当的人选(Right People) (5) 恰当的范围(Right Area) (6) 恰当的信息(Right Information)
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3. 内部招聘的注意事项
(1) 必须以明确的岗位标准、任职资格为基础。 (2) 必须事先建立清晰的内部招聘的规则、流程并提前

HR宝典
人才招聘与面试技巧
1
成功招聘的关键环节
需求分析 面试标准和技巧
2
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
3
提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
外部招聘渠道 广告 中介/猎头公司 校园招聘 网络招聘 人才交流市场 内部推荐，等等
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招聘渠道选择
渠道影响质量、效率和成本 选择渠道的原则：根据职位的不同特点来确定，
根据市场的供需情况来确定，根据自身的专业 特长来确定。
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提纲
一． 人力资源管理与招聘 二． 招聘需求分析 三． 招聘计划制定 四． 人员甄选 五． 录用前的其它工作 六． 录用与招聘评价
相关团队的情况
公司经理和业务经理为内派员工，其余为当地雇员 主要管理人员有很强的市场开拓能力，但缺乏制度意识 总部期望加强对公司的管理
公司基本情况
高度竞争性行业 转型期的大型国有企业 历史悠久
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思考
确定应该招什么样的人的难点在哪？ 如何保证职位要求的准确性？
工作环境：
工作地点：莫斯科 公司背景：
莫斯科公司是一家新成立的公司，工作地点在莫斯科，员 工除总经理和业务经理外都是当地外籍雇员。人数有20人 左右，公司主要负责铁路联运境外（主要是俄罗斯境内） 的协调工作。财务方面有当地雇员负责从事基础性工作。
23
案例：莫斯科 公司财务经理(2)
且可能积累一定的实践经验。 对于学生而言，实践有两类：

它是组织获取人力资源的第一环节，也是人员选拔的 基础。
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2
二、招聘的方法
招聘
内部 外部
推荐法 布告法 档案法 发布广告 借助中介 校园招聘 网络招聘 熟人推荐
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3
三、人员初步筛选与面试
（一）笔试
主要测试应聘者的一般知识能力和专业知识能力 优点：
1、考试题目较多，增加对知识、技能和能力的考察信度和效度 2、对大规模的应试者同时进行筛选，花较少时间达到高效率 3、对应试者来说，心理压力较小，容易发挥正常水平 4、成绩评定较客观 缺点： 不能全面考察应聘者的工作态度、品德修养、以及管理能力、口头 表达能力和擦做能力等。
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19
极力避免主观因素的影响，要从记录中找寻证据支持自己，切勿以印 象或个人喜好作准则。若记录没有支持证据，该项工作表现维度便应 获低分，主试人在评分时，要竭力保持客观，脑海中应只有应征者的 行为表现，而非个人相貌、学历、身材等到背景资料。
(3)检查评分与记录
应该取出记录来核对一遍，看看不同的应征者则否有相同的回答。若 真的有类似的答案出现，主试人还要进一步检查评量表，看看他是否 给予相同的评分。
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2.主持人的“自问”准备
面试之前，主试人最好进行以下“自问”准备，让自己“心里 有数”，从而提高成功录用机会：
(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能，才能胜任有关 职位?
(2)我需要该申请人在有关职位上工作多久?
(3)该申请人以前在有关职位上工作了多久?
(4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗?
(4)作招聘决定
在同分的情况下，主试人需要查阅评价量表，若使用加权量表，在权 重较高类获得高分的应聘者，应首先考虑聘用。