头脑风暴法的流程图

FOCUS-PDCA主讲人：林锋（专科运营班）时间：2016年8月24日如何做目录CONTENTS PART 03 HOW PART 02 WHYPART 01 WHAT01 WHAT ARE FOCUS-PDCA起源于20世纪20年代，由著名统计学家休哈特提出“计划－执行－检查”（Plan-Do-See，PSD）的质量管理模型美国质量管理专家戴明将PSD发展成为“计划－执行－检查－改善”（Plan-Do-Check-Action）是一切管理活动有效进行的科学方法和基本程序PSD PDCA 应用PDCA由来旨在更仔细了解和分析程序中的环节，改进质量美国医院组织（HCA）于20世纪90年代创造的一项持续质量改进的模式美国质量管理专家戴明将PDCA用到质量领域故称“戴明环”F OCUS P D C AF-发现问题O-成立改进小组C-明确现行流程和规范U-出现问题的根本原因分析S-选择可改进的流程聚焦问题P lan D o C heck A ction 标准化计划实施效果确认改善问题02WHY WE NEED FOCUS-PDCA医院评审设计导向卫计委有关领导关于医院评审评价的讲话：“以医疗品质和服务成效作为评审的重点，使医院把工作重点转移到质量与安全的持续改进上来。

”因此，医院建立一个质量持续改进的机制，是新一轮医院评审总的导向。

FOCUS-PDCA 氛围管理团队流程能力03HOW TO DO FOCUS-PDCAFirst stage: to find the problemF:发现问题S tep1<<OCUSPDCAF案例-主题选定科室突出问题员工顾客医院政策要求同行竞争医院目标管理主管方针市一省中医评价项目问题点重要性迫切性可行性组能力总分排名选定降低免疫力低下患者肛周感染发生率降低免疫力低下患者口腔感染发生率降低血液科患者深静脉导管感染发生率增加血液科层流病房床位周转率案例-主题选定科内迫切需要解决的问题评价项目问题点降低免疫力低下患者肛周感染发生率降低免疫力低下患者口腔感染发生率降低血液科患者深静脉导管感染发生率增加血液科层流病房床位周转率案例-主题选定动词（正向或负向）+名词（改善的本体）+衡量指标降低+检验危急值+漏报率缩短+放射病人+候诊时间提高+护士专科+护理能力降低+病人跌倒+发生率××常用工具头脑风暴法案例-主题选定STEP 1自由联想集体思考选定要讨论的主题针对主题快速思考每个成员发表自己的意见将所有意见进行整理分类头脑风暴的步骤常用工具原则自由畅想延迟评判以量求质求异创新限人限时互相激励STEP 1评价项目问题点重要性迫切性可行性组能力总分排名选定降低免疫力低下患者肛周感染发生率降低免疫力低下患者口腔感染发生率降低血液科患者深静脉导管感染发生率增加血液科层流病房床位周转率备注：全体组员共10人按照5-3-1原则参与投票案例-主题选定主题选定STEP 1评价项目问题点重要性迫切性可行性组能力总分排名选定降低免疫力低下患者肛周感染发生率302830241121降低免疫力低下患者口腔感染发生率24202820922降低血液科患者深静脉导管感染发生率20182020783增加血液科层流病房床位周转率182********评分说明分/人/项重要性迫切性可行性组能力5非常重要非常迫切非常可行能自行解决3重要迫切可行需一个部门配合1不重要不迫切不可行需多个部门配合备注：全体组员共6人按照5-3-1原则参与投票案例-主题选定主题选定STEP 1组能力计算方法组员A B C D E F合计分值分值35553324平均分值24/6=4.0评分标准能自行解决需一个单位配合需多数单位配合参考分值531组能力=4.0/5*100%=80%案例-名称解释与衡量指标CUSPDCAF The second stage: the establishment of the CQI groupO: 组成小组2<<S tepO建组日期：2013-9-1职务姓名职称岗位分工组长江XX 副主任医师负责总体统筹与规划组员孙XX 副主任医师负责组织、任务分配及沟通范XX 副主任护师负责方案组织和推行史XX 主管护师负责流程规划和重组向XX 护师负责具体内容推行周XX护师负责具体内容推行小组成员合计：6人本次活动时间：2013年9月1日至2014年5月31日案例-成立CQI小组成立CQI小组STEP 2CQI:Continuous Quality ImprovementUSPDCAF O The third stage: the existing dispensing process analysisC:明确现况及设定目标3<<S tepC1ONE绘制流程图常用工具—流程图患者进入血液层流病仓常规入仓宣教（含预防肛周感染内容）是否发生肛周感染对症治疗常规护理出院NOYES 免疫力低下患者肛周清洗流程图绘制人：XX绘制日期：2013年9月10日绘制流程图标题正文绘制人及日期患者进入血液层流病仓常规入仓宣教（含预防肛周感染内容）是否发生肛周感染对症治疗常规护理出院NOYES免疫力低下患者肛周清洗流程图绘制人：XX绘制日期：2013年9月10日绘制流程图开始符号过程符号抉择符号终止符号流程图符号的介绍符号名称意义准备（start）流程图开始过程（process）具体的任务或工作决策（decision）不同方案选择终止（end）流程图终止路径（path）指示路径方向文档（document）输入或输出的文件已定义过程（predefined process）使用某一已定义之处理程序连接（connector）连接另一流程图的出入口批注（comment）表示附注说明时用流程图的基本结构循序结构12 3选择结构重复结构流程图的基本结构报批设备安装申请项目招标循序结构1•本结构适用于处理的步骤是按顺序进行的，是最简单的一种逻辑结构运用时机•DO 动作一THEN DO 动作二语法2选择结构•本结构适用于须经选择或决策过程，再依据选择选择或决策结构，择一进行不同处理程序运用时机•IF 条件判断THEN DO 动作二ELSE DO动作三语法外训申请是否计划内开始否是批准驳回工具4查检表3重复结构通过不通过课件制作评审颁证备案开始•本结构适用于动作依据条件需要重复执行的情况，直至判断框中的条件已不再被满足。

2024年医院感染风险管理方案按照《三级综合医院评审标准实施细则》《医疗机构预防感染控制度》的要求，对感染较高风险的科室与感染控制情况进行风险评估，并制定针对性控制措施。

依据《GB/T24353风险管理原则与实施指南》《医院感染管理办法》、《医院感染监测规范》等相关标准作为风险评估的准则，制定我院医院感染风险管理方案。

一、概述感染风险：暴露于潜在有害感染源的可能性，暴露后果的严重性(潜在严重性)或可能的危害；医院感染风险：住院患者在医疗机构获得感染的可能性及严重性；3、医院感染风险管理：对医院感染高危因素及时识别，确定工作重点，用有限的人力物力，有效地落实医院感染预防控制措施，最大程度降低感染的发生。

二、感控风险评估小组为进一步有效开展风险管理工作并有序落实执行措施，成立感控风险评估小组，成员如下：指导组长：感控专职人员（XXX）组长：选2名责任心强的科室感控员组员：重点科室的感控员小组职责：对全院的医院感染风险进行评估，并制定风险应对措施，遇特殊情况应及时进行风险评估和风险应对措施。

三、医院感染风险管理计划（一）目的为进一步加强我院医院感染的风险管理，完善医院感染危险因素的监测体系，并提高我院医务人员应对医院感染风险发生的能力，充分发挥风险管理在医院感染管理中的作用，切实降低医院感染危险因素，保障医疗安全。

（二）管理范围1、管理内容项目重点人群、重点环节、高危因素；全院综合性风险评估；病例、病种风险评估；医院感染聚集、流行和暴发风险评估等。

（三）基本要求1、按照医院感染风险评估制度，科室制定医院感染风险评估工作方案，根据实际情况开展医院感染风险评估，出现风险因素变化时候应重新进行风险评估；感控科进行监督提供技术指导；2、通过风险评估査找本院及重点科室医院感染的关键风险点，明确危险因素的风险等级；3、根据风险评估结果，提出感染风险应对策略，釆取针对性的干预措施开展感染预防控制工作。

4、通过监督和检查，评价感染风险控制情况。

制作思维导图的8大常见方法思维导图是一种常见的图形思维工具，应用到小学课堂教学时，能帮助学生迅速理清思路，提升记忆效果。

绘制思维导图有以下8种方法：树状图(Tree Map)树状图主要用来对事物进行分组或分类。

树状图主要用来对事物进行分组或分类。

在最顶端，写下被分类事物的名称，下面写下次级分类的类别，依此类推。

括号图(Brace Maps)括号图多用于分析事物整体与局部的关系。

一般括在图的左首写上主题，然后放一个大括号，囊括这个主题的主要部分，之后对每个部分用一个括号再描述细节。

桥状图(Bridge Maps)一种主要用来进行类比和类推的图。

这是一种主要用来进行类比和类推的图。

在桥型横线的上面和下面写下具有相关性的一组事物，然后按照这种相关性，列出更多具有类似相关性的事物。

气泡图(Bubble Maps)气泡图通常用于定义事物的属性或相应的联系。

气泡图通常用于定义事物的属性或相应的联系，主要是使用形容词或形容词短语来描述物体。

在画气泡图的时候，一般在中心圆圈内写下被描述的物体，外面圆圈内写下描述性的形容词或短语。

双重气泡图(Double Bubble Maps)双重气泡图也叫气泡图的升级版，这也是一件分析“神器”，主要用于两个主题间的比较和对照。

双重气泡图也叫气泡图的升级版，这也是一件分析“神器”，主要用于两个主题间的比较和对照，从而找到它们的差别和共同点。

具体在绘制的时候是将两个主题分别画在两个圆中，周围的泡泡就是关于主题的属性或者联想，如果一个泡泡和两个主题都关联，那么它就可以用线跟两个主题圆都连起来。

这样的好处是，两个主题有什么共性就可以一目了然了。

流程图(Flow Maps)流程图主要用于描述一件事情的各个过程(包括发生顺序、时间过程、步骤等)。

流程图主要用于描述一件事情的各个过程(包括发生顺序、时间过程、步骤等)。

绘制时通常是在最大的方框内，先写好这个事情的主题，然后用小方框描述完成这个事情所需要的每个步骤，并且用箭头将这些步骤联系起来。

文件制修订记录1. 目的通过对企业运营风险/机会的分析和控制，降低风险发生的概率或风险导致的负面影响，同时把握机会改善运营绩效。

2. 适用范围适用于公司的运营管理过程中的所有风险/机会的管理活动。

3. 发布范围总经理、管理者代表、公司各部门。

4. 定义风险：对目前所采取的行动，在未来没有达到预期结果（失败）的可能性，其大小可用失败的概率和失败的后果两个变量来标识。

5. 职责5.1运营经理：负责组织识别运营中存在的风险/机会，负责组织对风险进行评估和管理。

5.2相关部门：负责运营执行过程中，与本部门有关的风险/机会管理。

6. 程序内容6.1风险/机会的识别6.1.1运营经理负责组织在运营评审时识别运营中可能出现的风险/机会,并记录其特征：1）描述可能发生的不利事件或系列事件，过去发生的不良事例的确认；2）说明对风险发生的工作范围的直接不利影响；3) 对产品适用的法律法规、客户要求的变更造成的风险；4) 紧急情况造成的风险；5) 设备、工装夹具、刀具对产品质量造成的风险；6) 产品售后的风险；7) 产品设计开发阶段的设计失效风险①；8) 过程失效的风险①。

注①：设计失效和过程失效可参考失效模式分析中DFMEA设计失效模式分析和PFMEA 过程失效模式分析的方法对设计和生产过程存在的风险进行评估，若选用其结果应按要求得到控制。

6.2 风险的类型6.2.1战略风险：内外部环境和相关方要求6.2.2运作风险过程和项目风险6.2.3法律风险法律法规和行业标准6.2.4财务风险客户的付款以及内部财务状况6.2.5意外风险紧急事件以及顾客投诉6.3风险识别的方法包括以下几种：6.3.1系统分解法：将一个复杂的运营分解成比较简单的和容易认识的子系统或系统元素，从而识别出各个子系统或系统要素的风险的方法。

6.3.1.2 流程图法：流程图法是运营风险识别中的又一种非常有用的结构化方法。

借助于流程图这种方法帮助运营风险识别人员去分析和了解运营风险所处的具体运营环节，运营各个环节之间存在的风险，以及运营风险的起因和影响。

17种头脑风暴法每一种都是经典头脑风暴是一个常用的创造性思维方法，可以帮助人们集思广益，产生创意和解决问题。

在这篇文章中，我将介绍17种经典的头脑风暴法，每一种都有其独特的特点和适用场景。

让我们一起来了解吧。

1. 能力矩阵法：将问题或主题分解为多个维度，并在每个维度上列出相关的能力。

通过交叉组合，寻找出不同能力之间的关联，从而引发新的思考。

2. 逆向思维法：反转问题的角度，思考相反的方向。

例如，如果问题是如何提高销售额，反向思考，则应该寻找降低销售额的原因，并从中找到改进的方向。

3. 交叉思维法：将不同领域的思维和观点交叉融合，创造全新的解决方案。

通过与其他领域的专家合作或进行跨学科的研究，可以获得更广阔的视角。

4. 模型转换法：将问题转化为另一个模型或领域，通过参考其他模型的解决方案来寻找启示。

例如，将销售问题转化为生产问题，并借鉴生产领域的最佳实践。

5. 增量思维法：逐步改进问题的方案或策略，而非一次性找到完美解决方案。

通过持续的试错和改进，不断增加方案的价值和效果。

6. 标杆思维法：参考行业或领域的最佳实践，并将其作为目标或标杆来衡量自己的解决方案。

通过学习和模仿行业领先者，可以提高自己的创意和解决问题的能力。

7. SWOT分析法：分析问题或主题的优势、劣势、机会和威胁。

通过了解自己的优势和机会，并解决劣势和威胁，可以找到更好的解决方案。

8. 随机联想法：通过随机选择一个词或概念，并将其与问题相关联，引发新的思考。

这种方法可以打破常规思维，激发创意和创新。

9. 闭环思维法：将问题或主题看作是一个闭环，并通过不断的反馈和学习来改进解决方案。

这种方法注重持续的优化和完善，以达到最佳效果。

10. 故事情节法：通过构建一个故事情节，来诠释问题或主题并引发新的思考。

这种方法可以激发想象力和情感共鸣，从而产生更有创意的解决方案。

11. 心智地图法：将问题或主题作为中心点，并围绕其制作一个思维地图，记录和整理相关的观点和想法。

流程图(flowchart)又名：过程流程图(process flowchart)，效劳流程图(process flow diagram)方法演变：概略流程图，自上而下流程图，细节流程图，流程展开图，多层次流程图➢概述流程图是按顺序分别描述过程的各个阶段的图表。

它可以按顺序展示操作，进入或流出系统的材料或效劳，需要作的决定以及所涉及的人，每步所需的时间，以及过程措施。

描述的过程可以是任何事情：治理或效劳过程、制造过程、质量改良方案过程。

该工具作为七种质量操纵工具中的一种，有广泛的用途。

➢适用场合·对已完成的过程形成更好的理解；·研究改良过程时；·和别人交流过程实施时；·与同一个工程的相关人员进行更好的交流；·对过程进行记录时；·方案工程时。

➢实施步骤所需材料：卡片或商务贴、一大张挂纸或新闻用纸、记号笔。

1确定要画的过程。

将它写在一张大卡片或商务贴上，并放在顶部。

商量决定过程涉及的范围：过程从哪里或何时开始？在哪里或何时结束？商量决定图中包含的细节程度。

2用头脑风暴法找出过程中发生的全部步骤。

在每张卡片上写下一个。

虽然按顺序能够援助我们想起全部的步骤，但此时顺序并不重要。

3按合理的顺序排列步骤。

4当图中包含了全部的步骤并且全部人都对此流程图达成一致意见时，在各个步骤间用箭头表示过程的流向。

与过程中涉及的其他人一起检查流程图〔包含工人、主管、供给商、顾客〕，以确保无误。

下面是几种流程图的演变。

由于仍有一些其他种类流程图可以用于不同的情况，全部它们被单独列出。

参阅“箭头图〞、“流程展开图〞、“自上而下流程图〞以及“工作流程图〞。

➢考前须知·不要担忧画流程图的方法不对。

正确的方法就是能援助组员了解过程的方法。

·在流程图主要包含参与过程的全部关键人物。

这包含那些在过程中起到作用的人：供给商、顾客和主管。

可以通过事前采访他们，和／或在间歇时给他们看正在绘制中的流程图，并获得反响信息。

6西格玛管理系统讲座（五）关于6西格玛管理的业绩突破方法6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。

它将理念变为行动，将目标变为现实。

这套方法就是人们常常谈到的6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。

DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。

DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。

这里，我们仅对DMAIC方法作一说明。

很多文章和书籍已对DMAIC方法作了比较详细的介绍了。

这里，我们对其做一简单的归纳。

一个完整的6西格玛改进项目应完成“定义D”、“测量M”、“分析A”、“改进I”和“控制C”5个阶段的工作。

每个阶段又由若干个工作步骤构成。

虽然，Motorola、GE、6Sigma P1us、Smart Solution等采用的工作步骤不尽相同，有的采用6步法，有的采用12步法或24步法。

但每个阶段的主要内容是大致相同的。

各阶段的主要工作如表1所示。

每个阶段都由一系列工具方法支持该阶段目标的实现。

表2列出了每个阶段使用的典型方法与工具。

也许有人会问：“DMAIC与PDCA循环有什么不同?”“DMAIC所使用的工具与质量改进工具有什么不同?”“6西格玛项目与QC小组的项目有什么不同?”这里，让我们来看一看DMAIC方法的一些特点：特点1：正如前面介绍的那样，6西格玛项目所要解决的问题是从顾客端追溯分解而来的，是从组织发展战略与目标追溯分解而来的。

每一个6西格玛项目都应支持顾客满意程度的改善，支持组织的战略目标的实现。

对管理者来说，需要“做正确的事情”，而不仅是“把事情作正确”。

同时，在项目定义阶段还需要将问题充分分解，将每一个项目界定在一个理的范围内，使其在3—6个月的时间内能够完成。

工程项目风险管理一、选择题1、承包商在获得某国际工程的合同后，为了规避风险降低成本，在征得发包人的同意后，可以将工程按专业性质或范围( B )给若干家承包人。

A、转包B、分包C、指定分包D、层层分包2、项目风险管理过程贯穿于项目实施的全过程，其不包括( D )。

A、风险响应B、风险评估C、风险识别D、风险跟踪3、由于雇主延迟付款而使咨询公司承担一定风险，这属于( B )。

A、政治风险B、经济风险C、工程技术风险D、管理风险4、属于风险识别步骤的是( B )。

A、用经验进行判断B、确立风险因素的初步清单C、调查统计记录D、分析财务报表5、分包风险是属于( C )方面的风险。

A、政治B、经济C、工程技术D、管理6、风险分析的方法不包括( A )。

A、现场调查法B、调查和专家打分法C、层次分析法D、统计和概率法7、下列( C )不属于风险管理的主要方法。

A、风险回避B、控制损失C、风险分离D、风险转移8、以下工程咨询风险因素中，属于管理风险的是( B )。

A、延迟付款B、公共关系C、工程变更D、分包9、工程咨询分包的风险来自两个方面，即作为咨询公司选择分包单位可能出现的风险和( C )。

A、分包单位被施工承包商雇用的风险B、分包中的责任不清造成的风险C、作为分包单位被咨询公司雇用可能出现的风险D、分包单位违约的风险10、风险是一种客观存在的损失的发生具有( C )的状态。

A、不可预见性B、不可避免性C、不确定性D、不可预防性11、、( A )是风险管理的第一步。

A、风险识别B、风险预测C、风险分析D、风险控制12、由于雇主延迟付款而使咨询公司承担一定风险，这属于( B )。

A、政治风险B、经济风险C、工程技术风险D、管理风险13、不属于风险的三个要素的是( C )。

A、风险因素B、风险事故C、风险管理D、风险损失14、工程咨询风险识别的方法不包括( B )。

A、进行环境分析B、判断风险承受能力C、参考统计记录D、确定风险潜在损失一览表15、风险管理的方法可以分为两大类：风险控制法和理财法。