家乐福PPT

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家乐福采购流程PPT课件

❖
此外，家乐福也保留了从分销中心到商店运输的垂直管
理。零售商与5个运输公司直接合作而且以后也将继续保留
这种合作关系。
8
❖ 四、精益的采购 ❖ 家乐福的精益的采购主要表现在以下的几个方面：
1、进价调整各公司一般都会在第一次与家乐福签订合同的同时约定，产品的进货价格是固定的，如有改动，新的供货价格必须提前书面通知。当商品的进货价格需要调整时，通常的流程是：供货商与家乐福商品部沟通，提交商品价格调整通知，在双方商定的时间内，家乐福总部在系统中更新进货价格、建议零售价、生效日期等。然后供货商须及时与家乐福门店的部门课长或助理跟进，确认零售价同步调整，避免家乐福门店毛利损失及市场价格影响。
❖
3、配送时间间隔。以每天实际发车量计算；
❖
4、规定时间内完成运输任务的能力。实际统计以24、
48小时、或更长时间计量；
❖
5、平均每车装载量，以车辆最大容量计；
❖
6、货车预计接发货物数量及实际接发货物数量；
❖
7、从供应商处得到的货物数量及需求的货物数量；
❖
8、运至商店的货物数量及商店的需求量；
❖
9、货车装载时间，分货车及货物类型计：
供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争
优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立
等等。
❖
日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和
条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向
供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物
料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。采购员必
6
❖ 二、经营业绩考核
❖
家乐福经营中，有两个配送中心保持紧密联系。每月都

家乐福供应链之探讨ppt课件

但在實施與運用上，因供應商與零售商的價格對立關係以及系統運作方式不同，很難有具體的合作運用。
1. 每日9:30前家樂福用EDI方式傳送結餘庫存與出貨資料等資訊至雀巢公司。 2. 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合併至EWR的銷售資料庫系統中，並產生預估的補貨需求，系統將預估的需求量寫入後端的BPCS ERP 系統中，依實際庫存量計算出可行的訂貨量，產生所謂的建議訂單。 3. 10:30前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福。 4. 10:30-11:00家樂福公司在確認訂單並進行必要的修改(量與品項)後回傳至雀巢公司。 5. 11:00-11:30 雀巢公司依照確認後的訂單進行揀貨與出貨。
此系統可承載大量顧客情報資訊，進行分析，歷史資料追蹤等，同時可進一步支援各式忠誠系統及各式智慧型卡運用。
與法國佳信(Cetelem)銀行簽定策略聯盟，
合作發行店內卡- 家樂福得益卡，由Cetelem 提供財務服務給家樂福的顧客。
家樂福優、缺點
優點
提供約一萬八千項商品，以滿足顧客多元化的需求。保證以最低價格提供，找到更便宜即退回價差。顧客不滿意的商品，一個月內保證全額退款。提供免費停車與寄物服務。接受現金、信用卡、禮卷，以提供顧客多元化的結帳方式。
1. 倉庫在每日的收貨、發貨之外會根據每日存貨異動的資料，存量資料的數據傳輸給OP部門，伸則根據累計和新傳輸的資料生成各類分析報表。
2. 家樂福已逐步將周期盤點(Cycle Count) 代替傳統一年兩次的實地盤點。在實行周期盤點後發現，最大的功效是節省一定的人力、物力、財力，沒有必要在兩次實地盤點的時候大規模的興師動眾了。同時，盤點的效率得到了提高。
家樂福存貨管理的啟示
-購料訂貨模式

《家乐福组织架构图》课件

家乐福将加强环保意识，推广绿色采购和绿色供应链管理，降低企业环境影响。
可持续发展将提升家乐福的品牌形象和社会声誉，增强企业的长期竞争力。
家乐福重视员工的培训和教育，使员工能够胜任自己的工作，提高工作技能和水平。
高效协作
家乐福的组织架构注重部门之间的协作和配合，通过有效的沟通
机制实现资源的共享和整合。
家乐福重视团队建设，通过团队活动加强员工之间的交流和合作，提高团队的凝聚力和战斗力。
家乐福鼓励员工之间的合作和互助，通过协作实现共同的目标和价值，提高整体的工作效益和市
决策效率
层级过多
家乐福组织架构中存在过多的层级，导致决策效率低下。
简化流程
通过简化流程和减少不必要的层级，提高决策效率。
授权管理
适当下放权力，让下级组织有更多的决策权和自主权，减少决策时间。
创新发展
创新文化
家乐福需要建立鼓励创新的组织文化，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
技术应用
加强新技术的应用，提高运营效率和客户满意度。
组织变革
家乐福将调整组织架构，以适应数字化转型的需要，优化内部管
理流程，提高决策效率。
家乐福将加强人才培养和引进，建立完善的人才激励机制，激发
员工的创新活力。
组织变革将推动家乐福在企业文化、团队建设等方面的变革，提
升员工的归属感和凝聚力。
可持续发展
家乐福将注重可持续发展，积极履行社会责任，推动企业与环境的和谐共生。
公司规模
员工数量
全球员工数量超过30万人
营收规模
年营收超过1,000亿欧元
门店数量
全球门店数量超过16,000家
公司业务
零售业务

《家乐福定价策略》课件

1 特价优惠
提供限时特价优惠，吸引消费者抢购。
2 打折促销
定期打折促销，降低产品售价以刺激消费。
3 积分奖励
通过积分奖励机制，鼓励消费者保持忠诚度并增加购买。
结论和实施建议
家乐福的定价策略的成功是基于其精心制定的核心原则和灵活运用的市场策略。
其他企业可以参考家乐福的成功经验，并结合自身情况，制定适合自己的定价策略。
《家乐福定价策略》PPT 课件
市场定价的重要性和挑战。
家乐福的定价策略概述
在激烈竞争的零售市场中，家乐福采用多元化的定价策要包括：市场定价、竞争定价、心理定价和动态定价。通过灵活运用这些策略，家乐福能够在市场上保持竞争优势并提高销售额。
家乐福的核心定价原则
家乐福的定价决策是基于以下核心原则：
顾客导向
根据顾客需求和购买能力制定定价策略。
竞争导向
考虑竞争对手的定价策略，以制定市场合理的价格。
价值导向
为顾客提供超过价格所代表的价值，以吸引消费者。
家乐福的定价策略案例分析
家乐福通过考虑消费者需求和市场竞争情况，实施了多种创新的定价策略： • 捆绑销售：将相关产品或服务打包销售，并提供优惠价格。 • 分层定价：根据产品特性和目标消费者群体，制定不同的价格层次。 • 折扣策略：通过经常性的折扣活动吸引消费者，增加销售额。
家乐福的动态定价策略
家乐福采用动态定价策略来灵活应对市场变化，包括：
1
实时定价
通过实时监测市场需求和竞争状况，随时调整产品定价。
2
区域定价
根据不同地区消费水平和竞争程度，制定地区差异化的定价策略。
3
季节定价
根据季节性需求变化，调整产品价格以增加销售和市场份额。

雀巢和家乐福VMI打印版PPT

�
经验教训
虽然两家公司在国际上均承诺要推动VMI计划,但落实在执行层面,却有许多问题存在.首先是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有对等及互信的态度, 再者在VMI计划本身大部份的参与人员并未有完整的相关知识与实务经验,再加上彼此既有的运用方式与系统的显著差异在在都增加了计划执行的复杂与困难度.漫长的发展过程中,有如团队形成之初,历经了冷默,争吵与对立等等过程,直到彼此有共同的认知与乐意分享,而计划就在这种过程中逐步推展,参与人员也从中彼此学习,并有小小的成果.然而针对未来进一步的计划发展上,仍需要双方组织运作与系统的调整配合,才有可能顺利达成.
第二月订购 500箱储存
家乐福第一月销售500箱雀巢销售箱雀巢咖啡第二月家乐福销售雀巢咖啡上升至 700箱箱
需要像家乐福提供500箱咖啡公司有大量库存,可以供货公司库存不足, 公司库存不足,不能补货, 能补货,等待生产三月准备为家乐福提供700 箱咖啡减少生产
需求不足,需要补货三月订购 700箱雀巢咖啡储存剩余货物
3. VMI供货商管理库存系统运作方式的步骤
目前整个VMI运作方式如下图所示,分为五个步骤说明如下: 1,每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司. 2,9:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售数据库系统中,并产生预估的补货需求,系统将预估的需求量写入后端的 BPCS ERP系统中,依实际库存量计算出可行的订货量,产生所谓的建议订单. 3,10:30前雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福. 4,10:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改(量与品项)后回传至雀巢公司. 5,11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货.

家乐福经营模式Carrefour

订单、结款、付费的流程：（小结）
异常扣款的协调解决：
1、全国合同费用由家乐福上海总部通知扣款，异常扣款由K/A部负责家乐福的跟进人员与家乐福总部协调解决；
2、店内费用由店采购通知财务所扣，异常费用由公司各驻外办事处负责人与店内采购自行协调；
3、收到《付款明细》后，务必仔细核对费用是否异常，若发生异常请及时核查，并追踪解决。
☆截止2007年7月23日共100家
遍布全国36个城市哈尔滨
乌鲁木齐
北京
沈阳
大连天津
西安
合肥蚌埠
青岛
洛郑阳州济南南通南京上海
成都武汉
苏州徐州无锡
重庆株洲
宁波绍兴杭州
长沙
福州
昆明
厦门东莞广州珠海深圳
家乐福的组织架构
家乐福的组织架构：（总部）
商品部总监
新鲜食品全杂货部全国国谈判经理谈判经理
3、每次促销结束后一个月左右，家乐福均会扣收相关海报、堆头费用，每次取得《付款明细》时均应协助经销商核对明细中的费用，描述不清楚的地方需书面注明促销日期、品项等，以便日后备查。
Thanks! 谢谢聆听！
❖
树立质量法制观念、提高全员质量意识。20.11.120.11.1Sunday, November 01, 2020
2、净进货发票：货物金额是进货减去退货后的净进货金额
3、标准格式：（见下页）
一、票面标注a) 所有单品，合计开一行，详细单品开入增值税发票清单二、票面标注b)折扣请开入发票，即净额发票，指签订在《商品合同》上各种折扣，
合计开一行。如某供应商条款为：采购量折扣1％，节日商业活动折扣2.5％，数据交换费1.5％……合计5％，则发票上只列一栏5％三、（第1行）店代码，部门，供应商编号

家乐福与供应商的关系处理课件

定义
联合采购模式是指家乐福与多个供应商联合起来进行采购，以获取更优惠的价格和更好的采购条件。
适用场景
当家乐福需要采购的商品价格较高或者采购数量较大时，可以采用联合采购模式。
合作特点
家乐福与多个供应商之间建立合作关系，共同参与采购过程，共同承担风险和收益。
定制采购模式
定义
定制采购模式是指家乐福根据特定需求向供应商定制产品或服务
02
家乐福在欧洲、亚洲和北美洲等地区拥有庞大的市场份额和影响力，致力于为消费者提供优质、便捷的购物体验。
家乐福公司规模与地位
家乐福在全球拥有超过1.3万家门店，年销售额超过800亿欧元。
在中国市场，家乐福自1992年进入以来，已成为国内零售业的领军企业之一，拥有广泛的销售网络和稳定的客户群体。
，以满足其特殊需求。
适用场景
当家乐福需要采购的商品具有特殊需求或者需要定制化服务时，
可以采用定制采购模式。
合作特点
家乐福与供应商之间建立紧密的合作关系，双方需要共同参与产品研发、设计、制造等过程，以
满足家乐福的特殊需求。
04 家乐福与供应商关系影响因素
价格因素
价格公平
家乐福应与供应商公平协商价格，避免单方面压价或定价过高。
效率。
产销一体化
家乐福将与供应商合作，实现产销一体化，提高生产效率和销售业绩
。
服务平台建设
家乐福将与供应商合作，建设服务平台，提供更便捷的客户服务和支
持。
国际供应链拓展
01
02
03
04
全球化战略
家乐福将与供应商一起推动全球化战略，拓展国际市场。
本地化运营

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数据显示，家乐福在中国零售业市场的市场占有率明显低于沃尔玛集团，在过去的四个季度中份额继续保持停滞的趋势，很难挑战沃尔玛集团的领导地位。要摆脱困境并求得发展，家乐福必须考虑提高在中国二三线城市的竞争地位。目前家乐福在地级市和县级市的市场占有率分别仅为2.2%和0.2%。
1、电脑功能。以电脑为主，人绕着电脑转。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、
收货、退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。 2、查询与报举功能。（1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。（5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间
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家乐福与沃尔玛
扩张风格
盈利模式
供应商管理
店铺选址
业态选择
物流配送
政府关系
家乐福积极进店费强势
繁华地带
大卖场
借力
横冲直撞
沃尔玛稳健毛利率温和
边远板块
会员店
自建
体面文雅
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The end
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五、强烈的防损意识
1、日常损失防范（保安）队伍。（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD／VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。 2、周期盘点／大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。 3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。
C类
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家乐福在中国的物流系统
上海
上海
成都
广州
北京
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物流管理
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家L乐OGO 福采购与物流
生鲜冷链物流流程
供应商送货
证件检查
货物检查
每种产品都有严格的验收标准
肉类
入库、出库
红外温枪测温度
插入探针温度计测内部温度
入库单据上架单据提货单据下架单据销售单据
肉类等级检测标准
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家L乐OGO 福存在的问题
供应商关系不和谐对进入家乐福的产品收取进场费。例如新品上架费2000元/每个品牌，700元/促销台，进场费占到了营业额的36%。降低了供货商利润。
物流系统不完善
各门店分散采购，供货商不一，难以统一管理。采购权力下放容易引起腐败。
对策
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1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的超级购物广场：北京创益家店，产生了深远的影响。其新型的经营理念成功地被中国消费者所接受；其声誉卓越的专业管理技术和迅速盈利的业绩得到了中方合作伙伴的积极肯定；其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等理念得到了广大消费者的青睐和厚爱。
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家乐福
由NordriDesign™提供
Hale Waihona Puke LOGO第一章家乐福简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
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家乐福经营特点家乐福总体的经营特点是推行平价超市；自助式购物；低价或折
扣价；大批量地销售有限品种；顾客一站式购物，一次购足，尤其是食品类杂货、生鲜。家乐福的盈利方式作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：1.进店费 2.堆头费 3.促销费 4.节日费 5. 差价
4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。
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二、强大的商品管理机构 1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店
通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。
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家乐福的发展历史
1959年家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建 1963年家乐福首创了一种全新的业态——大卖场（Hypermarket） 1970年家乐福股票在巴黎证券市场上市 1989年家乐福大卖场首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年家乐福在中国大陆首开大卖场 1999年家乐福与普美德斯合并，并成为欧洲食品零售的巨人 2001年家乐福成为最国际化的零售企业，拥有超过9200家商店，遍及31个国家和地区 2004年家乐福在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年家乐福宣布改变公司管理结构
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家乐福供应链管理
由NordriDesign™提供
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ABC分类管理产品品牌知名度利润贡献大小政府扶持力度
家乐福供应商管理
20% 50%
30%
A类
A类供应商政策优惠：
B类
1、新产品申报容易 2、优先付款 3、陈列位置优越 4、促销位置优越
2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商
品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价部、品牌部、开发部、培训部。
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三、强大的电脑支持功能
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LOGO 第二章家乐福的经营定律
家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。
一、选址科学化 1、开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开
在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。
2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。
3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。
1995年家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年成功进入上海和深圳 1997年进入天津市场 1998年成功进入重庆、珠海、武汉、东莞 2000年配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年家乐福积极声援2008北京申奥 2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场,家乐福积极支持上海申博 2003年家乐福在杭州开设了第40家分店,迪亚折扣店进入上海和北京 2004年冠军超市在中国开设第一家分店 2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店 2006年10月，家乐福的全球第1,000家大卖场于北京郊区开幕 2007年家乐福在中国新增门店19家，总店数达到109家，继续蝉联中国第一卖场品牌 2008年家乐福计划扩店130家，其中包括在上海新增门店5家 2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计Pag1e574家
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主要竞争对手分析——沃尔玛
沃尔玛家乐福
总资产
销售成本
净销售
1707.06亿美 4050.46亿美 3046.57亿美
元
元
元
714.56 亿美元
1236.52 亿美元
979.55 亿美元
毛利率 25% 20%
500强排名 1 22
数据来源：沃尔玛2010年财报(截至2010年1月31日) 家乐福2009年财报(截至2009年12月31日)及家乐福2010年业绩快报