推行城区低压“网格化”模式提升中小客户服务效率典型经验

城区低压网格化综合服务试点建设工作调研报告城区低压网格化综合服务试点建设工作调研报告主要做法1、夯实网格化基础服务低压运营班：负责所辖区域内抄表、收费、停复电等工作；负责所辖区域内低压故障处理、设备维护管理等工作。

负责所辖区域营业普查、违约用电检查、电价核查以及档案核对维护；负责所辖区域内的低压客户业扩、方案和验收等工作。

低压抢修班：7*24小时运转，负责组织对所辖区域内客户申请的抢修等日常业务开展工作；负责抢修业务处理中的“一站式”优质服务工作；负责对大、中型故障抢修组织人员对事故认定和相关施工单位进行抢修等工作；负责所辖区域内客户“停复电”工作。

综合班：负责所辖区域内配网大修技改计划制定及组织实施；负责在所辖区域内开展反窃电和稽查工作；负责所辖区域内非居民客户供电方案的制定；负责对区域内各班组专业指标和工作质量的督导督查工作；负责综合事务处理。

班组设置特点：一是低压运营班实现了营配末端融合，较国网《指导意见》提出的“业务协同作业”营配融合程度更深入；二是设立低压抢修班，将低压抢修工作从低压运营管理分离出来，实现7*24小时运转，更有利于人力资源调配。

三是设立综合班，负责专业指标和工作质量的督导管控，实现了监督管控与日常管理分离。

（一）网格服务集约规范情况设备主人主要负责低压线路设备运维、抢修、居民用户业扩报装、分布式电源并网、用电检查、表计申校受理、表计巡视、采集运维、台区线损治理、营配信息管理等工作。

客户经理主要负责现场补抄、交费提醒、服务咨询、用电政策宣传、线上交费推广、客户档案管理等工作。

网格内客户经理和设备主人互为A、B角、经培训后已经实现初步融合。

同时计量室组织编写各专业的现场服务实用手册（“口袋书”），明确常见故障原因、处理方法和注意事项、极大提高了外勤人员的服务能力。

目前设备主人可以承担部分业务咨询及用电政策宣传工作。

客户经理负责部分采集运维工作。

下一步计划对客户经理和设备主人进行深化培训，着重对客户经理进行安规培训和安全生产教育。

如何做好网格化工作，提升群众满意度一、网格化管理的概念与意义网格化管理是指将一个较大的区域划分成多个网格，每个网格由专门的负责人或团队进行管理，实现较小范围内的全面管理，逐步提高居民对城市治理的满意度。

网格化管理具有以下特点：1.小范围管理：网格可以是一个街区、一个小区、一条街道等，范围相对较小，便于管理。

2.全面覆盖：网格应该覆盖整个城市，实现城市治理全覆盖。

3.分层管理：网格应该分层管理，形成多级管理体系，确保管理的顺畅与高效。

4.形式多样：网格管理可以是由政府管理，也可以是社会团体、志愿者等管理。

网格化管理的意义在于，能够将城市治理和社区服务向更小的范围落实，更精细地解决治理难题和社区服务问题，提升居民对城市治理的满意度和幸福感。

因此，如何做好网格化工作成为当前城市管理和社区服务中需要重点关注的问题。

二、如何做好网格化工作，提升群众满意度1.加强网格化工作的组织管理（1）确立网格化工作的领导小组。

根据实际情况确定网格的范围和属性，包括人口数量、居民收入、职业结构、犯罪率等指标，并根据实际情况调整网格大小。

网格管理应该依据实际情况制定差异化的管理策略，促进社会公平与公正。

（2）制定网格化工作制度和标准，明确各个网格的职责和工作内容。

建立完善的网格化工作组织架构和体系，确保每个网格都有专门的负责人或团队，并且网格之间统一协调，形成有机的整体。

同时，网格化工作组织架构和体系的建立应该与城市管理和社区服务的整体规划相结合，确保网格化工作的有效实施。

（3）定期召开例会，及时了解各个网格的工作进展情况，发现问题及时解决。

2.提高网格化工作的信息化水平（1）建立网格化信息系统，实现网格化工作的信息化管理。

（2）将各种信息资源进行整合并集成，便于网格化工作的开展。

（3）注重培训和引导网格化工作人员掌握信息化管理技能。

（4）应重点加强对数据的分析和挖掘，对网格内问题进行精准分析和科学决策，提高工作的针对性和精准度。

“网格责任制”为核心的低压综合服务作业单元摘要：围绕“以客户为中心、专业专注、持续改善”的核心价值观，坚持客户为导向，聚焦城区居民等中小客户服务需求，推进城区低压营配现场服务业务融合，对低压客户实施网格化综合服务新模式，开展主动服务、精准服务，以提高组织运行活力和队伍内生动力为根本，文章就网格职责界面、网格划分、人员配置、落实各项服务内容和举措等进行了分析,并给出了解决对策。

关键词：营配融合；低压网格；服务一、创建“客户服务协同”的低压网格服务体系以公变台区为基础单元、以一个或若干个社区为服务单元，按“就近分配、全面覆盖”的原则，考虑地理区域、客户密度、设备状况、服务半径及现有低压配网运维、工程建设等因素，划分城区综合服务网格，每个网格按“一格三员”配备片区服务员（客户经理）、营销管理员、设备管理员，推行网格客户服务经理制与设备主人制融合模式，由“三员” 综合处理网格内的低压营销和配电业务，实现业务的“协同作业”。

1.优化组织机构。

整合城区低压客户抄表催费、台区线损、用电检查、采集运维、业扩报装、市场拓展、台区设备运维等现场业务，优化班组和岗位设置，推行网格客户服务经理制与设备主人制融合模式，提高客户现场综合服务水平。

2.网格划分。

以公变台区为基础单元、以一个或若干个社区（行政村）为服务单元，按“就近分配、全面覆盖” 的原则，考虑地理区域、客户密度、设备状况、服务半径及现有低压配网运维、工程建设等因素，划分综合服务网格，每个网格管理用电客户控制在10000户以内，形成“部门（中心）—班组—网格”三级作业模式。

网格应设置片区经理（台区经理）若干，并明确网格责任人，网格责任人原则上由主业人员（设备主人）担任。

网格责任人牵头开展本网格的综合服务工作，直接响应客户诉求，协同处理供电服务指挥平台派发的工单。

网格中的非核心业务可委托外协队伍协助完成。

3.夯实基础服务。

针对居民等中小客户，努力提供便捷温馨服务，协同开展低压线路设备运维、业扩报装、分布式电源并网、用电检查、表计申校、抄表、交费提醒、服务咨询等现场服务。

供电所“网格化”综合服务管理新模式周星摘要：通过网格化管理创建活动，抓管理，抓落实，提高服务效能，实现了市场营销工作的新突破。

网格化管理是供电企业为客户提供优质服务的新举措，增强了供电企业管理能力，更彰显了供电企业的品牌形象。

本文基于供电所“网格化”综合服务管理新模式展开论述。

关键词：供电所“网格化”；综合服务；管理新模式引言为稳步推进客户全方位服务体系建设，落实以市场为导向，以客户为中心，构建服务民生、规范管理、完善机制、强化基层的体系，实现客户服务管理在“网”上完善，公共服务在“格”中见效，为降低客户投诉，实施网格化管理是有效的途径。

2019年，城区网格台区线损率降低0.47%，合格率提高3.8%。

网格化管理在方便客户的同时，网格经理集多种职责于一身，结合信息化等技术手段支撑，为供电所节省了人力资源，提升了服务质量。

1供电所服务管理供电所是供电企业重要的组成部分，提升供电所综合管理水平是供电企业的重中之重，将供电所星级晋阶创建工作作为导向和抓手，发挥着重要作用。

国网安徽安庆供电公司坚持以五星级供电所创建为重点，明确创建目标、落实创建责任、细化创建举措，以组织领导、任务分解、业务培训、绩效考核、总结提炼等5个方面为切入点，大力实施供电所星级晋阶创建工程，着力推进供电所综合管理水平提升。

2实施网格化管理的必要性以往供电企业的服务方式主要是在各级营业厅，对客户的报装、咨询、报修等需求进行反馈，这样的被动服务已不能满足客户的要求，势必造成客户投诉量的增长；为了促进电力企业协调发展，虽然通过计划停电、临时性停电会在报纸、电视、广播等途径进行公告，但仍不能确保大部分客户及时知晓停电信息。

基于此，电力企业根据所辖区域居民等各类客户结构不同，科学划分网格范围，通过微信平台联系社区、村委会、管委会、大客户等开展工作对接，宣传电力企业服务理念，最大限度地减少投诉风险。

3相关措施3.1加强设备设施的建设加强电力企业的基础设施建设，优化企业的环境建设，对电力企业的营销服务质量的提升具有重要的作用。

第28卷2020年第12期农村电工目前，国家电网有限公司正在推行网格化管理服务，推动更多资源下沉到基层，更好地为客户提供精益化服务。

各级供电企业全面强化前端营配融合，在市县公司推广网格化综合服务。

1实施目标全面融入国家社会网格治理体系，整合前端营配资源，做精做优基层核心业务，以网格化服务模式，落实“设备主人、服务主体”责任，按照“网格覆盖、条块融合、责权明晰”的原则，从“组织体系、运作体系、支撑体系、保障体系和评价体系”5个方面推进网格化综合服务体系建设；实施网格经理负责制，建立全面覆盖供电区域的综合性服务网格，搭建全省统一的电力服务网格化平台，形成协同规范网格化服务体系，有力支撑配网可靠供电、市场开拓、优质服务等，履行责任央企义务；在配网管理平台的基础上，创新打造网格化管理模式，运用“五位一体”协同机制打破专业壁垒，开展业务末端融合，提升配电、营销管控能力，实现“效益最大化、人员最精化、服务最优化”建设目标。

2提升措施2.1优化服务架构充分发挥网格化服务模式的作用，开展流程再造，纵向压缩业务条线，“应放尽放”，将业务流程权限及责任下放至网格单元，横向集成原各职能部门业务活动，实现在网格单元内的业务协作与组织，开展网格业务集约化运营。

按照业务流程重组的管理思路，从服务、成本、质量和时间4个维度综合考虑，减少中间环节，消除跨部门协作沟通障碍，不断优化网格服务架构。

2.2强化服务职能以国家电网有限公司战略目标为统领，对标“服务品质领先”目标，持续优化运营高效的现代服务机制，升级线上线下融合发展的现代服务方式，加快构建以客户为中心的现代服务体系，确保营业基础业务提质、核心业务增效。

打造市、县两级服务调度体系，加强全渠道业务流程管控，拓展营销侧数据异动核查，统一指挥监控故障报修及各类工单处理。

2.3精细服务手段深化营配融合，主动对接市场和客户，做实做细综合服务，打造高效服务网格。

一是做实网格建设。

采取A+B 高低压融合模式，高压以公用线路为基本单元，低压以公变台区为基本单元，统筹考虑地理区域、服务半径、客户数量等六大要素，划分服务网格，全面覆盖管辖区域内公变台区和专变台区，确保服务及时、准确、优质、低成本。

基层网格化服务工作经验亮点做法汇报1. 强化网格化服务管理体系1.1. 建立完善的网格化服务组织架构在基层网格化服务工作中，我们坚持建立了完善的组织架构。

根据实际情况，我们设立了网格化服务中心，并明确了各级网格机构及其职责。

这种架构体系的建立有助于提高工作效率，保障服务的全面性和准确性。

1.2. 制定细化的管理办法和考核制度为了确保基层网格化服务工作的规范性和有效性，我们制定了一系列细化的管理办法和考核制度。

通过这些办法和制度，我们能够及时发现问题，加强督促和管理，并及时进行纠正和改进。

2. 加强网格员队伍建设2.1. 发挥网格员的专业优势我们重视对网格员的培训和专业技能提升。

通过培训，我们使他们具备了扎实的专业知识和技能，能够应对各种工作任务。

同时，我们鼓励网格员不断研究和创新，以提高工作质量和效率。

2.2. 激励网格员积极性和创造力为了激励网格员的积极性和创造力，我们建立了一套激励机制。

我们会公平评价网格员的工作表现，并根据其贡献给予奖励和荣誉。

这样的激励机制激发了网格员的工作热情，提高了整体工作效益。

3. 积极推动社会参与3.1. 加强与社区居民的沟通与协作我们非常注重与社区居民的沟通和协作。

通过定期召开座谈会和听取意见，我们了解居民的需求和意见，并及时采取措施解决问题。

这种积极的沟通和协作促进了社区居民的主动参与和支持。

3.2. 鼓励社会组织的参与和支持我们积极鼓励社会组织参与基层网格化服务工作。

与社会组织建立合作关系，共同参与问题解决和社区建设。

这种合作使得基层网格化服务更具活力和创新性。

4. 加强信息化建设4.1. 推动信息化技术在网格化服务中的应用我们积极推动信息化技术在网格化服务中的应用。

通过建设信息平台和使用智能化工具，提高了工作的效率和准确性。

同时，信息化建设也为数据的管理和分析提供了更好的手段。

4.2. 加强数据安全和隐私保护在信息化建设过程中，我们高度重视数据安全和隐私保护。

供电公司：网格化融合，构筑电力服务新篇章一、引言在数字化、信息化快速发展的今天，传统的电力服务模式已难以满足日益增长的多元化需求。

供电公司，作为地方电力服务的重要支柱，审时度势，以网格化融合为突破口，全面升级电力服务，旨在打造新时代电力服务的新篇章。

本文将深入探讨供电公司如何通过网格化融合，实现电力服务的转型升级，为地方经济社会发展注入新动力。

二、网格化融合：新时代电力服务的新路径网格化融合，是供电公司在新的历史起点上，对电力服务模式的全面革新。

它不仅仅是一种管理手段的创新，更是一种服务理念的升华。

通过网格化融合，供电公司实现了与政府、社区、企业等多方资源的有效整合，构筑了全新的电力服务生态。

（一）网格化融合的内涵与价值网格化融合，即以网格为单位，将供电服务与社会治理、公共服务等深度融合，实现资源共享、信息互通、协同共治。

这种融合不仅提高了电力服务的效率和质量，更有助于解决传统电力服务中存在的诸多问题，如服务盲区、响应不及时等。

通过网格化融合，供电公司能够更好地了解用户需求，提供更精准、更个性化的服务，实现电力服务的转型升级。

（二）网格化融合的实践与探索在实践中，供电公司坚持问题导向，以用户需求为出发点，不断探索网格化融合的新路径。

他们与政府部门紧密合作，共同划定服务网格，明确网格员职责，实现供电服务与社会治理的无缝对接。

同时，他们还充分利用信息化手段，建立网格化管理平台，实现信息共享、数据互通，提高服务响应速度和处理效率。

三、网格化融合的实践成效与影响（一）服务效率与质量的大幅提升通过网格化融合，供电公司实现了供电服务的高效运转。

网格员能够迅速响应并处理用户诉求，大大提高了服务效率。

同时，网格化管理平台的应用也使得数据收集、分析和处理变得更加便捷高效，为提供优质服务提供了有力支撑。

（二）用户满意度的显著提高网格化融合的实施使得供电公司的服务更加贴近用户需求，用户满意度得到了显著提升。

通过定期的用户调查和反馈收集，供电公司不断优化服务内容和方式，满足了用户的多样化需求。

推行城区低压“网格化”模式提升中小客户服务效率典型经验摘要：为进一步满足人民群众对美好生活的需要，深化“马上就办、办就办好”的实干作风，积极构建以客户为中心的现代服务新体系，突出客户为根、服务为本和市场导向，努力推进营销服务转型升级，九江地区打造20个城区网格化供电服务站，深入客户群驻点服务。

坚持“效率优先、因地制宜”原则，网格设置以公变台区为基础单元，综合考虑地理区域、客户密度及配网状况等网格划分客户服务范围，全面推行城区低压营配融合全业务网格化服务模式，打造现场服务全能型“单兵”，快速响应客户报装接电、故障抢修、充电桩接入、低压光伏并网等服务需求，建成城区“一刻钟供电服务响应圈”，实现受理“一口对外”、人员“一专多能”、服务“一次到位”，为客户提供更快速、精准的服务。

1专业管理的的目标描述从“营配融合、一岗多能、属地服务”视角，突出服务导向，整合公司内部资源，优化业务工作流程，提升人员业务水平，实现人员一专多能，充分发挥城区网格化和属地化优势，快速响应客户需求，做到主动服务、精准服务、创新服务；主动监控分析网格区域内的用电情况，消除缺陷异常，降低客户报修频次；定期开展进社区活动，收集完善客户基础信息和意见建议，了解客户需求，及时提供服务信息，提升服务的精准性；大力推广线上服务，积极应用“互联网+”手段和移动作业终端，改变服务方式和工作模式，通过新型手段提升服务品质。

1.1专业管理的理念或策略一是对客户服务高标准严要求。

从提升客户服务满意度出发，对现场问题第一时间发现，对客户需求第一时间回复，对问题和需求做到一次服务、一次解决、一次到位。

二是对指标控制落到实处。

主动分析各项指标，主动开展现场消缺、检修，降低客户报修频次，发挥网格化和属地化优势，提高现场服务响应速度。

三是大力推广线上智能服务。

主动感知和收集客户需求，及时推送最新的服务资讯，积极应用移动终端，方便客户，让客户切实体会到线上线下一体化服务的便利，提升服务质效。

682019.4推行网格服务 实施营配融合全面提升“全能型”供电服务中心服务水平■ 国网天津滨海供电分公司国网天津滨海公司汉沽供电服务中心（以下简称汉沽中心）围绕“服务前端融合，营配纵向贯通”导向，将营配业务协同运行作为建设基础，将人员一专多能作为支撑保障，将面向客户的服务一次到位作为最终目标，提出“两协同（业务流程协同、组织管理协同）、两提升（专业化技术提升、全能化服务提升）、三到位（需求响应一次到位、业务执行一次到位、服务保障一次到位）”的“2＋2＋3”建设模式，从“组织管理优化、软硬件设施提升、企业文化引领”三个方面开展“全能型”供电服务中心建设，着力降底了用户故障和投诉数量，优质服务水平显著提升。

采取措施和典型做法突出业务协同，优化机构设置根据“全能型”供电服务中心的建设要求，将原汉沽客户服务分中心与配电运行班组重新优化组合，成立内、外勤两类班组。

按照网格化管理要求，汉沽中心将服务区域划分为三个大的基本网格，内外勤二、三、四班分别对接服务“三街一镇”。

为实现“一口对外”和“一站式”服务提供组织保障。

外勤班全面实行集低压配电运维、设备管理、营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”，划分管理网格20个，每个网格单位设置台区经理1名。

同时根据网格距离、客户分布、低压设备情况，每2～3个网格中选聘1名组长，与相邻网格台区经理成立服务小组，相互支援配合，协同开展工作，实现人员互为支撑、有监护。

突出规范高效，完善运营机制制定国网天津电力公司滨海供电分公司“全能型”供电所建设工作方案及汉沽供电服务中心建设实施方案，成立了工作小组，建立了公司、部门、供电服务中心三级联动的责任体系，营销部进行总协调，业务工作由各专业部门统筹推进，构建起公司上下一体化工作格局。

对各类业务操作规范和流程进行优化完善，编制完成台区经理一本通，明确岗位职责8项、业务流程24个、工作标准15项，初步形成以岗位职责为基础、以业务流程为衔接、以制度标准为依据、以考核评价为保障的“全能型”供电服务中心管理规范体系。

完善网格化服务体系深化“全能型”建设促进“双效”提升国网重庆市电力公司【期刊名称】《农电管理》【年(卷),期】2019(000)003【总页数】2页(P22-23)【作者】国网重庆市电力公司【作者单位】【正文语种】中文2018年，在国家电网公司正确领导下，重庆公司以“网格化”的服务模式，优化资源配置；以“专业管理＋过程管控”的管理模式，提高管理效率；以完善保障措施，提升供电所综合水平；以“五个基地”建立，发挥示范引领作用，实现了效率效益提升。

采取措施和典型做法工作背景及基本情况重庆公司32家供电企业，所辖276个乡镇供电所，担负辖区内7.6万km2、971个乡镇、714.31万用电客户的电力供应和供电服务工作。

2018年农村售电量23085 GWh。

乡镇供电所按标准设置“一长三员”，所内下设内勤、外勤两个专业班组，共有各类用工8848人，其中长期职工3350人，农电工5498人。

2017年以来，公司以“全能型”星级供电所建设为载体，深化专业覆盖、强化综合管理，在“基层、基础、基本功”上狠下功夫，供电所的基础管理能力、专业化管理水平、供电服务质量和队伍整体素质等方面都有了较大进步。

但随着外部环境变化和内部管理要求的提高，原有“网格化”服务体系显得有些不适应。

面对新形势和新要求，通过调研梳理“全能型”乡镇供电所建设推进过程中存在的问题，并在深化建设中逐步解决、完善提升。

构建“网格化”的“片区负责人＋台区经理制”农电服务新模式2018年初，公司组织32家基层单位开展了供电所营配业务融合“回头看”，分析台区经理制存在的弊端，按照国网深化全能型建设要求，结合公司两级管理模式、供电所地域、地貌、人员等状况，提炼固化了全能型供电所“三协同”“四融合”、10 kV定网、400 V定格、台区经理“1＋1”的网格化服务模式。

片区网格责任清晰。

供电所根据实际设置若干个服务片区，每个片区设1名片区负责人；每个片区由多个配网台区组成独立的服务单元，每个服务单元设1名台区经理。