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中国人力资源总监CHO岗位资格认证一、权威认证机构中国企业联合会CEC（简称中企联）成立于1979年，是经国务院批准成立的第一个全国性、经济类型的社会团体，是企业、企业经营者的联合组织，由企业界和有关经济、科研、新闻工作者以及有关企业工作者团体组成。
中国企业联合会拥有56.4万家会员企业、36家全国性企业团体、43个省级企业联合会、260家各地方工业城市企业联合会。
是代表中国加入世界雇主组织的唯一机构，同时是中国企业500强、《中国企业年鉴》、中国企业管理创新奖、中国优秀企业家等多项国家级奖项的组织评选机构。
ϖ二、认证背景当今，企业运营已成为我们这个时代最伟大的事业，人力资源总监－企业首席人才官（英文CHIEF HUMAN RESOURCE OFFICER 简称CHO），一个在企业组织中更加专业化和职业化的领导阶层应运而生。
因此，人力资源总监是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员。
作为一名人力资源总监，要通过人力资源战略规划、组织建设、人力资源政策制定、人力资源管理工具、方法和手段的运用，最大限度地激发人才潜能，创建优秀团队，塑造卓越的企业文化，形成企业核心竞争力，推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
ϖ三、课程特色与优势认证机构权威：中国企业联合会、中国企业家协会，中国企业的联合组织、企业家的摇篮，立足中国国情，洞察本土实践。
ϖ师资阵容强大：由著名教授与企业界高管联合执教，所有讲师均为一流的人力资源管理专家。
ϖ教学模式先进：案例教学、情景模拟、分组讨论、师生互动。
ϖ课程内容实用：为人力资源总监、高级人力资源经理量身制作，立足企业人力资源面临的实际问题，丰富的实战案例分析与演练，可操作性强，即学即用。
ϖ最佳交流平台：依托中国企业联合会，构建人力资源管理实践联盟，促进学员交流，智慧碰撞；加强合作，资源共享。
ϖ四、认证对象企业总经理、人力资源总监、高级人力资源部长、经理等中高层管理人员；"党政机关和事业单位的管理人员；"大专以上学历，三年以上管理经验。
揭秘华为过去发展的四个阶段揭秘华为过去发展的四个阶段2016-10-10 08:22 正和岛摘要: 不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，口述| 彭剑锋中国人民大学教授、华夏基石管理咨询集团董事长不管是对于一个企业的成长、还是对于一个人的成长，往往都要面临绕不过去的坎儿。
华为如是，任正非也如是。
2002年、2003年是华为最难熬的一段时间，核心骨干的出走使得华为收到重创，业绩大幅下滑，而彼时的任正非，也正饱受抑郁症的困扰。
然而也正是这个阶段，华为削足适履、成功转型，迈上了国际化的新台阶。
▌华为发展四阶段我们今天上课所在的华为总部，是1996年破土动工的，我当时参加了奠基铲土，当年我们还很诧异，为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方，而不是在深圳深南大道附近选址？当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地。
现在看来，老任的这个决策是非常正确的，如果建在深南大道只能盖一栋楼，不可能有这么大面积。
现在这个地方也快容纳不下华为了，松山湖在建新的基地，比这里的面积还大。
在座的都是中小企业业主，不可能说看华为工厂漂亮、数据库庞大，回去我也弄一套。
照搬现在华为的模式，对中小企业没有任何价值。
关键要去研究华为做到1个亿时是什么状态，做到10个亿、100亿时又是什么状态，尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中，管理体制、组织系统、考核体系、人力资源系统等管理变革是如何突破的。
研究华为，要从发展阶段来看。
一个企业的成长，往往在面临绕不过去的坎时，必须来一次深层次的变革。
不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革，只要转过去了，企业就迈上一个新台阶；转不过去，就会在台阶上徘徊，然后慢慢下滑。
华为历史可以归结为四个阶段：第一个阶段，1987年到1995年，创业求生存。
初期所形成的领导团队到现在还保持稳定，这是中小企业研究华为的一个启示点。
第二个阶段，1996年到2004年，二次创业与迈向国际化。
我认为这一阶段是最值得研究的，华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系，都是在这八年完成的，这一阶段也是华为面临困难最多、差点死掉的时期，尤其2002年、2003年，业绩下滑，任正非又得了抑郁症，也正是这一阶段，通过管理变革，华为销售收入成为国内第一，并开始走向海外，真正成为国际化的公司。
怎样建立完善的管理体系（A职业发展体系，B企业管理体系，C城市运营体系）分别针对个体，企业，城市，以企业管理为例加以说明（第二部分）。
第一部分管理的内涵（123456）一、一把手综合症（中国式管理的现实）火车跑得快，全靠车头带。
成也一把手，败也一把手。
管理无对错，但是要结果。
大禹治水，姜子牙封疆，刘备、孙权、曹操创业，宋江企业愿景换大旗，唐玄奘的西游记项目小组，王熙凤管理物业公司二、管理的两大指导思想化繁为简、预见未来。
作用在于：效率与效益——>精简机构，优化流程，降低成本，提高业绩。
事后补漏——>事前、事中、事后控制。
三、企业管理的三次提升、三重境界：1、只有技术，只有市场，或者只有代工生产--小推车阶段——技术+生产，或技术+市场，或生产+市场--自行车阶段——技术+生产+市场—三轮车阶段——技术+生产+市场+管理—小汽车阶段2、企业管理的三重境界古今之成大事业、大学问者，必经过三种之境界：“昨夜西风凋碧树。
独上高楼，望尽天涯路。
”此第一境也。
“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。
”此第二境也。
“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。
”此第三境也。
此等语皆非大词人不能道。
然遽以此意解释诸词，恐为晏欧诸公所不许也。
来源：第一境界:晏殊《蝶恋花》,第二境界:柳永《蝶恋花》,第三境界:辛弃疾《青玉案》。
王国维在1908年发表《人间词话》，是文艺批评类著作。
他利用了传统的诗话形式，而论及的内容达到近代美学理论的高度，是"取外来之观念与固有之材料互相参证"的作品。
四、管理的四个方向：●四个目的：降低成本、提高效率、振奋人心、增加业绩。
●四条主线：管人—人力资源、管钱—财务审计、管物—供应链优化、管事—管理创新。
●四个顺序（结合挖地基盖大楼，为什么是这个顺序？？？）：①架构清晰（战略规划得以落地）——②人职匹配（合适的人干正确的事）——③流程优化（信息共享，沟通及时，业务顺畅）——④激励到位（奖罚公正、及时、有效）●四个手段：分数、形名、奇正、虚实。
黄健江：华为“管理三支柱”与10大成功经验•文 / 黄健江，华夏基石管理咨询集团业务副总裁、首席企业文化专家•来源：华夏基石e洞察有老师讲课，说任正非没有秘密，但华为的成功有密码。
这些密码是千百万中国企业的老板和高层管理者，乃至众多普罗大众都饶有兴致思索的问题及议论的热点。
本人也凑个热闹，基于资料研究，发表一点粗浅理解。
从企业管理的视角看（关注其它视角者，请自觉略过），华为成功的密码分为两个层次，即现象层的华为成功经验；以及本质层，即这些成功经验背后的华为哲学。
华为经验简述现象层的华为密码，可以概括为“三支柱十要件”。
一、华为管理三支柱“三支柱”，讲的是华为30年发展始终坚持的三条管理主线，即以客户为中心、以奋斗者为本、以价值为纲。
三条主线，分别构成华为人持续艰苦奋斗的依据、支撑和杠杆。
而正是全体华为人持续的艰苦奋斗，成就了华为的今天。
黄卫伟老师主编的那三本同名书籍，应该也是从这个视角出发对华为管理之道（如下图所示）作阐发的。
二、华为成长10经验十要件，从华为经营管理的几个主要方面分析其成功经验，考虑到各位看官对华为都比较熟悉，所以具体内容不做详细阐发。
1.思想引领。
伟大的实践离不开伟大的灵魂。
作为企业家的任正非模范地发挥了这一作用。
用任自己的话说，他就是华为的“文化教员”。
2.压强战略。
在确保“活着”的基础上，聚焦做实、做强、做深、做厚主航道；理论研究和基础研究打开喇叭口，发展技术领先优势，并确保“黑天鹅”飞不出华为的“咖啡杯”；依托以收拢为特征，以高市场效率为导向的技术产品化运作，实现技术的商业化价值；瞄准战略制高点和战略机会点，运用范弗里弹药量打开“缺口”，顺势规模化。
3.财经牵引。
谋求“有利润的收入、有现金流的利润和不重资产化”的长期有效增长，发挥财经引领企业管理持续改进的作用。
4.高效行动与科学决策相结合的治理结构（价值观和战略思维引领+委员会集体决策+红军蓝军博弈协同+作战单元首长负责制）。
52015.2互联网时代战略转型的四个案例—— 小米、海尔、华为与阿里巴巴文/ 华夏基石董事长 彭剑锋小米：组织扁平化、管理极简化小米在全球手机生产商中产量排第三。
在短短几年之内小米能进入前三名，我认为主要得益于他们对互联网时代特征的把握以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面雷军和他的团队也有很多创新的理念和做法。
与最聪明的人合作雷军认为，人力资源80%的时间应用在找人上，要找最聪明的人，跟最聪明的人合作。
过去我们一直讲企业不一定要找最聪明的人，而是找最合适的人，但小米颠覆了人力资源的理念。
小米强调一定要找到最聪明的人，为了找到聪明的人不惜一切代价。
他们认为如果一个同事不够优秀，不但不能有效地帮助这个团队，反而有可能影响到整个团队的工作。
你要把产品做到极致、要超越客户需求，人才必须要是超一流的，只有超一流人才才能做出超一流产品，那么，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培养，而是要不惜代价去市场上挖。
小米团队从14人发展到400人，整个团队平均年龄33岁，几乎每个员工都来自最优秀的公司，如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。
雷军的一半时间都用在招人上了，前100名员工，每位员工雷军都要亲自见面并沟通。
所以小米认为管理者和人力资源最重要的任务就是得找到最聪明的人，人力资源80%的时间要用在找人上。
这种理念不一定对，但不管怎么样它满足了一个公司在高速成长时候对优秀人才的迫切需要，而且那些优秀人才把别的公司的经验都带了过来。
组织扁平化和管理简化他们认为，互联网时代要贴近客户、要走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者间的距离，得跟消费者融合到一起。
只有融合到一起才能跟消费者互动，才能把消费者变为小米产品的推动者，变成小米的产品设计研发人才。
要实现这些就要组织扁平化，组织尽量简化。
这就是互联网时代很重要的一个理念，叫简约、速度、极致。
在互联网时代，企业发展战略、组织和人力资源究竟朝着一个什么方向发展？我们可以通过一些案例来判断趋势。
熵的解药：华为活⼒引擎模型陈黎芳，华为董事，历任公司北京代表处⾸席代表、国际营销部副总裁、国内营销管理办公室副主任、公共及政府事务部总裁、公司⾼级副总裁等来源：《华为之熵光明之⽮》（华为⼤学编著）；转⾃乔诺之声（ID：Geonol）⽂章仅代表作者本⼈观点，如来源标注有误请告知，我们及时予以更正/删除管理咨询业务请洽：159********（⼿机及微信）任正⾮是第⼀位把熵的概念引到企业管理中并系统阐述的企业家。
他在华为⼤学内部出版的第⼀本书《华为之熵光明之⽮》中，作了⼀段“萌”序：熵减的过程是痛苦的，前途是光明的。
⽔从青藏⾼原流到⼤海，是能量释放的过程，⼀路欢歌笑语，泉⽔叮咚，泉⽔叮咚，泛起阵阵欢乐的浪花。
遇⼭绕过去，遇洼地填成湖，绝不争⽃。
若流到⼤海再不回来，⼈类社会就死了。
当我们⽤⽔泵把⽔抽到⾼处的时候，是⽤外⼒恢复它的能量，这个熵减过程多么痛苦呀！⽔泵叶⽚飞速地旋转，狠狠打击⽔，把⽔打向⾼处，你听到过⽔在管⼦⾥的呻吟吗？我听见过“妈妈我不学钢琴呀！”，“我想多睡⼀会。
”，“妈妈痛，好痛呀！我不要让叶⽚舅舅打我呀！”⼈的熵减同样。
从幼⼉园认字、弹琴；⼩学学数学；中学历史、物理；⼤学⼯程；⼜硕⼠、博⼠，考试前的不眠灯光……好不容易毕业了，考核⼜要受打A、B、C，末位淘汰……的挤压。
熵减的过程⼗分痛苦，⼗分痛苦呀！但结果都是光明的。
从⼩就不学习，不努⼒，熵增的结果是痛苦呀！我想重来⼀次，但没有来⽣。
⼈和⾃然界，因为都有能量转换，才能增加势能，才使⼈类社会这么美好。
华为是如何应对熵增，如何激活组织和个⼈的呢？《华为之熵光明之⽮》⼀书中收录了⼀篇华为董事陈黎芳的⽂章，分享了她对组织熵减的理解和华为做“熵减”的⼀些措施，或许对我们有借鉴意义。
熵减——激活组织和组织的⼈陈黎芳 2017年5⽉任总在与⼴州办事处、⽹络能源产品线和CHR员⼯的晚餐会上都讲过⼀句话，我印象深刻。
他说，华为公司的胜利是⼈⼒资源政策的胜利。
彭剑锋：新人力资源管理20条金句文 / 彭剑锋，教授，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）在三十多年的人力资源管理教学、研究及咨询实践中，逐步形成和完善了我的人力资源管理观，最近结合我对数字化与智能化时代人力资源管理的新思考，重新修正与提炼了原来提出的人力资源管理金句20条，特提出新人力资源管理金句20条，与各位企业家朋友与HR同行共享。
1.企业经营的本质是经营客户，经营人才，但经营客户最终还是经营人经营人的本质在于经营人性、经营人心，在于经营人的价值与人的发展。
因此，人才经营主要包括三大核心内容：经营人的知识价值、经营人的能力发展、经营人的心理资本。
人才经营的核心任务是要通过对知识、对人的智慧资源的管理，构建有效的知识交流、共享、应用、转换、创新平台，激活人的智慧和价值创造潜力，去放大组织的人力资源价值与效能；通过打造人才供应链与能力发展学习系统，来支撑战略目标的实现与业务的增长，实现人与组织的同步发展；通过有效的心理资本管理体系，提升人才的工作场景体验与幸福指数，进而提升人才对组织的认同感与忠诚感。
2.人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者和全体员工的责任人力资源第一责任人是CEO，是各级经营管理者，企业一把手才是企业的首席人才官。
企业的每位管理者都要承担两大绩效责任：一是率领团队完成目标任务绩效，二是维系团队实现人才发展绩效。
企业的人事总监要跳出专业职能层面，像企业家一样去思考人的问题，要对未来趋势有洞见力，对客户需求有洞察力，对人性有洞悉力。
3.人力资本的投资优于财务资本的投资，人才要优先投、舍得投、连续投彭剑锋7月5日中科产业化智库人才投入是价值回报最大的要素投入，最贵的人才，只要有效使用，就是最便宜的人才；最便宜的人才，如果得不到有效使用，就是最贵的人才。
有多大人才投入，才会有多大产出，试图用三流的待遇去获取一流人才，还希望其做出一流贡献，无异于白日做梦。
彭剑锋：做好顶层设计，造就伟大企业（万字长文讲透）华为的成功我认为主要是基于长期价值的顶层设计的成功,不依赖于个人的组织能力的成功，激发人才持续奋斗的机制的成功。
文 16000字|阅读约41分钟▪作者 | 彭剑锋，华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一▪来源 | 华夏基石管理评论 guanlizhisheng2015▪合作*************，136****4887（微信）今天我想主要跟大家分享一下，华为这个伟大的公司走到今天，它成长与变革发展的文化价值取向是什么?经营战略与管理的底层逻辑是什么？华为在二次创业时期面临的成长问题是什么？它为什么要做《基本法》，华为如何以内在的确定性应对外部的不确定性，这一生存和发展的原则是怎样锁定的？01中国企业面临的新常态中国企业发展到今天，为什么要回归到文化价值观，回归到企业家的初心，回归到企业经营管理的底层逻辑去思考企业的可持续发展,才能实现高质量的战略新成长。
是因为中国企业面临的市场环境日益高度不确定，比以往任何时候都更加复杂多变，我们现在所处的生存与发展环境的这些特点，已经成为一种新常态：1. 宏观经济方面，中国经济从单循环、规模高速成长进入双循环、有质量的中低速成长成为常态。
由外向型国际单循环到国际国内市场双循环，依靠内需拉动与创新驱动，从以GDP为核心的规模高速成长到有质量的中低速成长，在经济增速放缓的全球大环境下，这是一个企业必须靠内功与系统创新能力生存的时代，要学会在中低速和存量结构变化中求得生存和发展，提升自主创新力，保持产品与服务领先，追求产业升级与产业主导支配力。
中国企业过去只要抓住机会,顺着大势走就可以成功，现在仅凭企业家抓机会的能力难以生存,企业家必须清醒认识到,企业的生存和发展环境变了,靠投机捞浮财,挣快钱的机会少了;靠官商勾结寻租,靠踏着法律边缘走路,无底线经营挣大钱危险了;靠假冒伪劣,粗制滥造产品去开拓市场,客户不买帐了,企业越来越难生存了,企业必须回归到产品，回归到组织能力的提升，这样才能在中低速的发展中获得自己的竞争优势和持续生存权。
