上司与下属间的信任博弈

如何应对职场中领导和下属的博弈那么，职场上的你，如果是一个独立性强，有主见的员工，真的遇到强势的领导，该怎么办呢？职场上的事还是要职场解决，凡事总会有办法，见招拆招，下面老万就站在职场员工的角度简单分析一下：首先，客观分析一下，强势的领导的背后是霸道还是霸气？霸气，在老万看来，就是我们平常职场所说的气场足，有气势，能镇场的领导，不怒自威那种，所谓的霸气侧漏，更多的是给职场员工一种场景性的体验；而霸道，则是老子天下第一、高高再上，不讲理、唯我独尊的那种职场领导。

当然，带给员工的体验不好，也不是说霸道的领导总是错的。

需要说明的是，讲不讲理是区分二者的关键。

职场上，我们经常对霸气领导和霸道总裁不加区分，以致于给一些霸气十足的领导扣上了霸道总裁的帽子，的确，职场人士对TA们有些冤枉了。

职场上，老万经常强调做领导可以霸气，但不可以霸道。

记得10多年前，职场上有个同事领导就很霸道，自己的手下连调出自己的部门转岗都不可以，要不走人，要不就在TA手下干。

即使TA手下的职场朋友，调到别的部门，TA也会想尽一些办法给挤兑走，这就是太霸道的表现。

当然，TA也有自己的考虑和难处，怕涣散军心，但这样的做法就有些不太职业。

接着，需要仔细分析一下，自己骨子里是顺从型的员工还是有主见的独立型员工。

这里强调是骨子里，老万主要的意思是，有些职场朋友刀子嘴豆腐心，本质上还是顺从型，只是表面上看是非常独立；而有的职场朋友，不声不语但心里非常有主意，所以要遵从内心的声音，不要委屈了自己。

1.职场独立型员工——职场霸气型领导——合作策略找双方的交集，扩大共识，相互欣赏，同频共鸣，是最好的职场策略，也是高超的职场策略。

2.职场独立型员工——职场霸气型领导——多种策略职场的多种策略，简单解释一下，就是能合作就合作，能忍受就忍受，能顺从就顺从，实在不行，就跳槽。

3. 职场顺从型员工——职场霸气型领导——服从策略服从型员工遇到霸气型领导，内心或许多少有一些小佩服，小自豪，以这样的领导为尊为荣，职场服从有时真是发自内心。

政府官员上下级关系：“位差”调适与化解作者：刘祖云来源：《社会科学》2008年第08期摘要：在政府组织中，上下级的等级关系客观存在，由此产生了上下级之间的“位差博弈”及其相应的策略选择。

针对位差而产生的心理距离，可从两方面进行调适，即微观上的“上下级对子”的关系交换机制与宏观上的“上向信任”与“下向信任”的双向机制；对于位差的化解，既需要批判与反思中国传统的官僚人格，也需要从更高的理论层次上进行建构，最终形成以公共利益为价值导向的上下级关系的心智模式。

关键词：政府组织；上下级关系；等级；位差；博弈；人格独立中图分类号：D63；D035文献标识码：A文章编号：0257－5833(2008)08－0016－09作者简介：刘祖云，南京农业大学公共管理学院博士后研究人员(江苏南京210095)在笔者研究的“十大行政伦理关系”中，有政府问关系，也有政府与官员的关系。

前者的着眼点是组织整体关系的视角，后者是以组织整体与成员个体关系为视角。

而本文研究的政府官员上下级关系，其着眼点乃是组织成员个体关系的视角。

上下级关系构成了我们平时所说的“上司”与“下属”的一对范畴，需要特别说明的是：上司与下属既可能是同一组织体系内的领导与被领导的关系；也可能是不同级别的组织体系中上级成员与下级成员之间的关系。

本文旨在分析这种上下级“等级关系”的客观性及其调适路径。

一、等级关系与位差博弈1、理性官僚制背景下“等级关系”的客观性在韦伯看来，现代大规模行政管理体制可以简化为四个主要特征，其中，层级制是比较重要的一个。

所谓层级制是指，在一种层级划分的劳动分工中，每个官员都有明确界定的权限，并在履行职责时对其上级负责。

英国学者戴维·毕瑟姆也认为，“官僚制的核心特征是系统化的劳动分工，据此，复杂的行政管理问题被细分为可处理的、可重复性的任务，每一项任务归属于某一特定的公职，然后由一个权力集中的、等级制的控制中心加以协调”。

在这里，当我们把官僚制与“市场制的合作方式”相比较时，就可以看出两者的巨大差别。

成君忆：老板与员工之间的博弈2006-09-14 17:15:46 网友评论 0 条进入论坛法国17世纪的哲学家帕斯卡尔说，人是会思想的芦苇。

我说，人是会思想的花树。

这种花树的特点是，他们能够感知到你的爱。

如果你懂得爱，他们就会向你绽放出美丽的花朵。

如果你不爱，他们就会惊恐不安，再也不能做一棵无忧无虑的花树。

他们开始怀疑，开始反抗，开始出现奇怪的物种变异……园丁与花树之间的相亲相爱，变成了渔夫与渔夫之间的明争暗斗。

曾经姹紫嫣红的花园，也立即翻作了滔天的恶浪。

从20世纪50年代以来，博弈论开始逐渐成为人们热中的话题。

瑞典皇家科学院甚至把2005年度的诺贝尔经济学奖，授给了两位博弈论专家—以色列希伯莱大学的罗伯特·奥曼（Robert.J.Aumann）和美国马里兰大学的托马斯·谢林（Thomas.C.Schelling）。

瑞典皇家科学院认为，两位博弈论专家的分析研究促进了人们“对冲突和合作的理解”。

老板与员工之间的互动关系，就是这样的一场博弈。

他们都在强调自己的重要性，以赢得对方的依赖，然后趁机控制和利用对方。

他们之间的许多行为模式，比如命令、奖励、惩罚，以及说服等等，都可以被看作是多阶段的动态博弈。

所谓执行力理论，其实就是老板用来说服员工的一种博弈工具。

除了执行力理论之外，绩效考核也是企业家们非常感兴趣的技术问题。

他们采用了各种绩效考核技术，例如末位淘汰制、目标管理法、平衡计分卡、关键事件法、多人比较法、分组排序法、指标分解法、工作写实法、360度评估，以及各种花样的薪酬激励技巧等等，但似乎都没有多少效果。

理论是灰色的，技术是苍白的。

真正行之有效的解决方案究竟在哪里呢？企业家们面面相觑，都是一脸的茫然。

我每到一个地方讲学，与当地的企业家聊天，话题总是离不开执行力、员工忠诚度和绩效管理。

他们问，人类早已进入太空，并且成功地进行了对月球和火星的探测，可是为什么总是无法解决绩效管理的难题呢？国内外有那么多学者在研究绩效管理，也提出了一系列的方法和思路，可是为什么总是难以奏效呢？难道绩效管理的科技含量，真的比航天技术还高吗？我的回答是，真正行之有效的解决方案不在别处，在于你如何看待老板与员工之间的互动关系。

老板和员工的职场博弈老板和员工之间的职场博弈职场博弈是指在工作环境中，老板和员工之间为了获得工作资源、权力和利益而展开的一种战略的斗争。

老板和员工两者之间的关系是互动的、相互影响的，他们之间的博弈体现了工作中不同角色之间的权力和利益关系。

首先，老板和员工之间的职场博弈体现在权力的争夺上。

老板作为组织的决策者和管理者，拥有决策权、分配权等权力，而员工则需要通过工作表现、能力提升等方式来争取到更多权力。

在这个过程中，老板会尽力保持自己的权力，并通过管理手段来控制员工的行为。

员工则通过表现出色、积极参与等方式来争取到更多的权力。

其次，老板和员工之间的职场博弈也体现在利益的分配上。

老板往往是公司利益的最大受益者，而员工则是为公司创造利益的主要来源之一。

在公司利益分配时，老板会倾向于保护自己的利益，而员工则会争取到自己应得的利益。

这种利益分配的博弈会直接影响到员工的薪酬、福利待遇以及晋升机会等，从而影响到员工的工作积极性和忠诚度。

另外，老板和员工之间的博弈还体现在资源的分配上。

在工作中，各种资源如人力、财力、时间等都是有限的，而老板和员工之间需要根据工作的需要和自身利益来争取这些资源。

老板会掌握更多的资源，并分配给员工，而员工则需要展示自己的能力和价值来争取到更多的资源。

这种资源的分配博弈也会直接影响到员工的工作表现和满意度。

此外，老板和员工之间的职场博弈还体现在沟通和合作上。

良好的沟通和合作关系是公司正常运作的基础，然而在实际工作中，由于每个人的利益不同，沟通和合作往往会受到干扰。

老板希望员工能够服从自己的管理决策，而员工则希望通过沟通和合作来实现自己的利益。

在这种博弈中，双方需要平衡彼此的关注点和利益，建立良好的沟通与合作关系。

最后，老板和员工之间的职场博弈还体现在职业发展上。

老板往往拥有更多的机会和资源来实现自己的职业目标，而员工则需要通过不断学习、提升自己的能力来实现职业发展。

在这个过程中，老板会选择培养和重用那些能够为公司创造更大价值的员工，而员工则需要展示自己的潜力和才能来获得更好的职业发展机会。

管理心理学案例分析领导与员工的博弈前段时间，某网站发布了一篇文章，里面有一句话写到：博弈的开始来自于思维的不同，争到最后更多的结果是两败俱伤。

这句话用在老板与员工身上最合适不过，有人说“老板与员工是天生的敌人”，即使共同干着一份事业，但双方却始终“各怀鬼胎”。

由利益引起的博弈新员工有点能力面试便要求月工资八千起步，法定节假日一天都不能少，老板却害怕给了员工高工资，员工不能达到自己的要求；老员工刚做出一点成绩便要求增长月工资，不满足就辞职，老板却认为员工所做的成绩微不足道，并没有达到增长月工资的标准；当核心层有了一定本事和资源，便要求提高分红的百分比，不满足就自己单干，老板却认为核心层能够有今天，都是自己和公司给予的，更没有资格再要求提高分红的百分比。

老板与员工之间持续明争暗斗，老板满心希望能够找到一批既有能力，又容易满足的员工，而员工却满心希望能够找到一位不拘小节、慧眼识英雄的老板。

老板与员工之间的博弈百分之五十以上都来自于想要让自己获得更多利益，结果双方博弈到最后不仅利益没提高，反而还导致企业的发展受到阻碍。

因此，老板想要在这场博弈中获得最后的胜利，必须要做到以下两点：为什么越是小企业的老板越不愿意给员工分红？其中最主要的一个原因，就是老板在心底认为只要给员工分了更多钱，自己赚的利益就会变少，但这种方式不仅不会为老板带来更多利益，反而还为双方带来更多矛盾。

格力集团董事长董明珠是有名的“有福同享”，给员工福利、增长工资是常有的事，在2019年1月也落实了格力2018年2月的加薪计划，根据各岗位职责、绩效总共给全体员工增加薪酬10亿元。

这一加薪并未让格力集团的利益减少，反而让员工工作更有动力，为企业带来比之前更多的利益。

董明珠曾经说过，“一个企业发展必须要有精神，没有精神，逐利而行是不可能长久的，集体共赢才是我们的梦想。

”这是老板与老板之间不同的思维高度，在小老板的认知中：别人少我会多，而在大老板的认知中：别人多我会更多。

上司与下属间的信任博弈上司担心自己被“篡权”;下属担心自己被上司怀疑要“篡权”……上司和下属之间总有些关于信任的沟沟壑壑需要填平。

在这家公司已经工作了一年，小周仍然有些新人般地无所适从，常常会为一些鸡毛蒜皮的小事而纠结，比如，因为顶头上司也是个女性，小周便不敢太用心打扮自己，担心抢了女上司的风头而引起对方不快。

类似的担心还包括，害怕主动承担任务被同事和上司误会“野心”太大、怕成长太快被老板日后视为眼中钉，凡此种种，这些谨小慎微到了“受害妄想症”的念头已经折磨得她快要神经衰弱。

身为职场人，尤其是资历尚浅的年轻人，你是不是也有过类似的担忧?为避免被视作不思进取，大家都想到要多做一点。

可是，多做多少才合适呢?一不小心成为“过分上进生”，往往又会催生另一种焦虑：“上进心”会不会被上司误认为有“野心”而受到排挤?而身为上司，你是不是也对某些能力和表现欲超强的下属心怀警惕，有一时瑜亮之忧?针对这个问题，营销专家和财经作家、太子龙童装总经理俞雷坦言：“个人觉得这是个伪问题，好上司不会产生这种误会，他的管理是靠KPI指标(绩效管理考核指标)来说话，此外还有同事、领导的意见为参考，绝不是单纯依靠个人的喜好来评判。

如果下属有这样的揣测，可能是受到个人所处职位高度局限，误解了上司的想法和基于全局所做的安排，甚至有可能是在为自己的表现差强人意找借口。

否则，一个工作上真正积极努力、成绩也确实优秀的人，反而被误会成有‘篡权野心’，那么基本上可以判断这个上司没有跟随的价值，也没有必要再在这家企业做下去。

”被压制的感受大都是错觉和借口?中环水务行政人事部副总经理、资深培训师倪楠对此持有不同的看法，在他看来，被上级打压是职场中司空见惯的现象，由多重复杂因素诱发，称之为“戴维现象”(编者注：戴维现象——英国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，将其培养成才。

后者名声大震，但戴维却开始贬低法拉第，作为会长，他还是唯一一个投票反对法拉第参加英国皇家学会的人。

上下相互信任是管理的基础不怀疑和信任是公司真正的成功之源。

——道格拉斯·麦格雷戈尽管许多领导者都懂得去了解员工们对企业文化的需求，但现实中却往往存在种种难以解决的问题。

由于长期传统的、等级性很强的管理文化的影响，员工们往往会对这样的领导人产生疑惑，甚至是敌意。

因此，若要在组织内建立有效的沟通机制，以求了解员工对组织文化的需求，就必须首先达到相互信任。

一个组织之间的成员如果互相信任，上级信任下级、下级也信任上级，都在信任的氛围中浸泡着，每一个人对另外一个人所做的事都十分信任，那么，这个组织由此产生的强大的合力，将会使其他组织无力匹敌。

用人不疑，是一条重要的用人原则。

中国古代有这样一个故事：战国时期魏国大将军乐羊率兵征讨外国，得胜回朝后，魏国君主魏文侯并没有赏赐很多的金银财宝，只是交给乐羊一只盒子。

乐羊原以为是非常值钱的珠宝，可回家打开一看，原来是许多大臣写给君主的奏章和信件。

原来乐羊在率兵出征期间，国内有许多仇家诬告他拥兵自重，企图造反。

战争期间，乐羊与敌军相持不下，国君曾下令退军，可是乐羊并未从命，而是坚持战斗，终于大获全胜。

在这期间，各种攻击乐羊的奏章更如雪片般飞来，但君王不为所动，将这些奏章束之高阁，等乐羊回师，一齐交给了他。

乐羊感动地说：“君王的信任比珠宝更贵重。

”信任下属，首先要相信下属的能力。

生意的成功与否，在很大程度上，取决于管理者用人的态度。

试想一下，使用一个人，又怀疑他，对其不放心，是一种什么局面？在你的公司里，如果下属得不到你起码的信任，其工作状态会怎样？从事管理、销售、科研角色的下属，容易遭人非议，管理者要谨慎对待各方面的反映，不因少数人的流言蜚语而左右摇摆，不因下属的小节而止信生疑，更不宜捕风捉影，无端地怀疑，要相信他们能够完成任务。

在新的市场环境中，信任是必需的，没有它，在竞争中就无法获胜。

但是，在信任变得日益重要的竞争环境中，维持信任却越来越困难。

我们又如何在竞争中摆脱传统管理文化的束缚，从而达到信任呢？信任对我们的成效的影响有四个不同的方面：组织成功：信任对公司成效的影响是，信任使个人、团队和群体能够为实现更广阔范围内的战略目标而共同行动。

管理者如何获得下属的信任--明阳天下拓展培训一位企业管理者深有体会地说，如果要想获得下属对你的信任，可以在工作中这样去尝试。

说不定管用。

每天都把自己办公室大门敞开着，不让员工给他送礼物。

用他的话说：“组织安排我到这个岗位，这个岗位本身已经给了我很多。

如享受尊重、调配资源、交往层次的提升等。

我已经获得了很多，就不能再伸手向员工要了。

如果你坚持这样做，下面的人就知道，我只要做好本职的工作就可以了，一切领导都会看到的。

”这种透明公正的工作氛围，确实让员工产生了无形的信任。

朋友还有下面的逻辑解释：“你想，大家都把精力放在工作上，一定会出成绩的。

每个人的成绩加在一起，就是一个部门的成绩，一个团队的成绩。

而这些成绩正是我的领导在考察时所看重的。

你说这样做有什么不好。

”其实，这是一种更高层次的循环，需要很大的坚持，也需要时间的印证。

显然我的这位朋友做到了。

如今，我已经从一个企业中层管理者升任到了公司主管人力资源的副总。

没想到取得团队的信任会让工作事半功倍。

面对公司发展出现困难的时候靠是信任。

如何做到一个让下属信任的领导?这是一个因人而异的问题。

工作中，我们时常要到不同的公司去拜访。

有的时候，我们到一个公司，你会感觉到强大的气场。

大家彼此间的那份氛围，让你感觉到一种安全和活力。

而当你和他们的主管交谈时，你也会发现，作为主管，他传递的是一种能帮助下属感到放心，并帮助他们看到前方的希望的信念。

如果把那些团队建设比较好的公司放在一起比较，你会发现，有一些共通的地方能给我一些启示。

1、坦诚。

做过团队领导的人都有体会：越是隐瞒团队的情况，大家越是恐慌，接着便是谣言和猜忌。

尽管很多时候，真相会带来不好的情绪，但如果隐瞒，只会更加糟糕。

2、按计划执行。

这点看上去简单，其实执行起来并不容易。

很多公司，因为效益不好，就放弃了一些计划好的事情。

比如出游，公司派对等。

其实这些活动，不仅仅是放松和欢笑，还有一种认同和亲近。

有时候按计划行动，传递的还有一种对集体的态度和信心。