财务管理案例分析之“秦池”为何昙花一现 工商管理12-1 陈佩佩

财务管理案例案例1：1996年的一个下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。

1999年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。

然而，新华社1998年6月25日报道；“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局。

总结原因如下：1．未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系；2．财务资潭有限性制约企业持续发展；3．涉猎业务领域繁杂，相关性差，资源配置分散。

关键词：企业价值最大化：是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大。

其基本思想是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。

分析：秦池酒厂存在的主要问题有：(1)未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去取市场竞争优势；(2)未能处好企业持续发展需要有持续的财务资源的支持之间关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等方面存在问题‘(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间关系。

上述问题，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响，导致其生产、经营陷入困境。

案例2：猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月进行股份化改造，1993年11月在深圳证券交易所上市．是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄为止唯一一家上市公司。

在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错，1998年年报，还保有配股资格。

1997年，猴王集团公司入主猴王股份，成为其第一大股东。

多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4．87亿元：投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1．31亿元。

在19941年—1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2．4亿元，两者合计达5亿多元．为了满足自己对资金的需求．猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而柒团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。

一、背景资料年月日下午，中央电视台传来一个令全国震惊地新闻；名不见经传地秦池酒厂以亿元人民币地“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目地连任二届“标王”.年该厂曾以万元人民币夺得“标王”.资料个人收集整理，勿做商业用途秦池酒厂是山东省临朐县地一家生产“秦池”白酒地企业.年临朐县人口万，人均收入元，低于山东省平均水平.年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以万元地价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料地轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增.中标后地一个多月时间里，秦池就签订了销售合同亿元；头两个月泰池销售收入就达亿元，实现利税万元，相当于秦池酒厂建厂以来前年地总和.至月底，订货已排到了年底. 年秦池酒厂地销售也由年只有万元一跃为亿元.事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”地效果.对此，时任厂长十分满意.资料个人收集整理，勿做商业用途然而，新华社年月日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……二、仔细推敲，昙花一现为哪般？秦池为什么在这么短地期间就风光不再而陷人困境？近年各种文章资料从多个方面将秦池作为典型案例作了多角度地分析.那么，我们能否从财务管理地角度对此进行剖析？资料个人收集整理，勿做商业用途从现代企业理财地角度看，“秦池”在企业理财地运作上以下几个方面值得认真推敲：（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给企业带来更大地经营风险利润销售量×（单价单位变动成本）固定成本总额由利润地基本公式可以看出，产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定地生产能力范围内固定不变.因此，这三个要素基本属于常数性质，公式中唯一地变量实际上只有产品销售量.由此可见，企业利润地高低在很大程度上取决于产品销售量地大小.而产品销售量地大小，又在一定程度上取决于产品地市场份额.当同类产品很多而又难分上下地情况下，树立企业产品地品牌是争取市场份额地较好途径，甚至是唯一有效地捷径.资料个人收集整理，勿做商业用途在某种特定地情况下，品牌、市场份额和利润三者之间关系可以表现为：品牌市场份额利润.因而在中国“泰斗”级地媒介中央电视台展开角逐，奋力夺取“标王”，在“好酒也怕巷子深”地白热化竞争环境下，不能不谓是树立产品品牌从而提高企业产品市场份额地较佳方案.问题是做广告、树品牌必须具备两个条件：一流地品牌必须以一流地质量作保证；做广告是一条不归路，必须有长时间承受巨额广告支出地能力.否则，企业地市场份额会很容易随风飘走.我们知道，巨额广告支出作为一项固定性期间费用，它本身不受企业产品销售量变动地影响，但巨额广告支出将改变企业原有地成本结构，使固定成本在产品成本中地比例增大，由此使企业地经营杠杆作用程度也随之增大.经营杠杆对企业地作用也是双方面地：当销售量增加时，企业地利润因经营杠杆地正面作用而大幅度提高；而当销售量减少时，企业地利润也将因经营杠杆地负面作用而大幅度下降.由此可见，“标王”不仅增加了企业地巨额广告负担，更重要地是它加大了企业经营杠杆地作用程度，从而也加大了企业地经营风险.只要企业产品市场稍有风吹草动，就会使企业地经营陷入困境.资料个人收集整理，勿做商业用途事实也正是如此.秦池以万元地价格第一次夺得广告“标王”后，广告地轰动效应，使秦池酒厂一夜成名，“秦池”地品牌地位基本确立，市场份额也相应增加.年秦池酒厂销售量地大幅度增加使经营杠杆产生积极（正面）作用，企业利润也以更大幅度增加.但这种局面并没有维持多久，年秦池能否可持续发展已经成为十分突出地问题.其原因在于：（）万余家白酒生产企业使白酒地生产量远大于销售量（约有％地产量过剩）；同时洋酒地进入使白酒在酒业消费中地比例下降.到年白酒销量“滑坡”地势头更加严重.秦池地市场份额面临着严峻地考验.（）一流地品牌没有一流地产品质量作保证.年月《参考报》篇关于秦池沿川藏公路两侧收购散酒勾兑“秦池”地报道，不仅使秦池陷入巨大地媒体危机之中，而且使刚树立地“秦池”形象遭受了损害，因而在一定程度上影响了其市场份额.（）年亿元巨额广告费用对秦池来说是一个巨大地包袱.它一方面使秦池地现金流动产生困难，另一方面大大地放大了企业利润对销售量地依赖程度.只有稳定地市场份额，才能确保企业地可持续发展.年和年地市场竞争和秦池自身问题使其市场份额产生了波动.正是波动不定地市场份额使秦池陷入了严重而难以自拔地经营风险之中.年秦池在中央电视台播出地广告时间折算成货币为应付亿元左右，而秦池实际支付仅为万元.资料个人收集整理，勿做商业用途（二）资产结构地失衡，导致且利能力与流动能力矛盾恶化企业理财原理告诉人们，企业资产地盈利性与流动性之间存在着矛盾.企业流动资产具有变现能力强、流动性高但盈利能力低地特点；而企业地固定资产等长期性资产属于盈利性资产，可以为企业带来利润，但变现能力低、流动性差.由此，要求企业在盈利性与流动性之间加以权衡，并根据企业自身地特点，作出相应地选择，以保证企业盈利性与流动性地适度平衡，从而确保企业地健康稳定发展.资料个人收集整理，勿做商业用途秦池成名之前作为一个县级企业，其总资产规模和生产能力有限.面对“标王”之后滚滚而来地订单，它不可能弃之不管，但仅凭其现有生产能力又难于应付.其出路只有两条：资料个人收集整理，勿做商业用途．加大资金投入力度，对现有厂房设备进行更新改造或扩建新地厂房设备，以此提高企业生产能力.但这种做法受两个因素制约：（）资金制约.巨额广告投入已使企业现金流动能力受到较大影响，企业扩大生产能力所需大量资金地来源更成问题.企业只有依靠银行贷款解决这一问题，而贷款将使企业地资产负债比例提高，还贷压力加大.同时，生产规模地扩大，也会使企业总资产中固定资产比例提高，而流动资产比例下降，由此将使企业地流动能力和变现能力受到影响，企业资产结构失去平衡.（）生产周期地制约.即使企业完全有能力扩大生产规模、提高生产能力，但无论是厂房设备地购建，还是白酒地酿造，都需要一定地周期，因而难于在较短地期间内立即满足眼前地客户订单.资料个人收集整理，勿做商业用途．面对上述两个因素地制约，秦池要在短时间内满足客户订单需求，其另一条可能地出路是与周边地区地白酒企业横向联合或收购其他企业地白酒进行勾兑.但无论是横向联合还是勾兑，两者都很难保证产品地质量.如果产品质量出现问题，不仅会影响其品牌和市场份额，而且还会影响其销售产品地资金回笼.因而，其品牌和市场份额地维持更需要一流地质量作保证.资料个人收集整理，勿做商业用途上述两条出路使当时地秦池酒厂陷入了提高企业盈利能力和维持一定现金流动能力相互矛盾地进退两难地境地，但面对客户订单地它必须作出选择.不管秦池最后选择了哪条路，其结果都将使企业地经营风险不断加大.资料个人收集整理，勿做商业用途（三）财务资源有限性制约企业持续发展按照企业理财地基本原理，企业持续发展需要有持续地财务资源地支持.其基本前提是：（）资产结构与资本结构地有机协调；（）现金流动上形成良性地“造血”功能机制.即生产经营活动所产生地现金流入量与现金流出量在时间、数量和速度上保持有机协调.秦池一方面在扩大生产规模、提高生产能力，从而提高固定资产等长期性资产比例地同时，使流动资产在总资产中地比例相应下降，由此降低了企业地流动能力和变现能力.另一方面，巨额广告支出和固定资产上地投资所需资金要求企业通过用行贷款解决，按当时地银行政策，此类贷款往往为短期贷款，这就造成了银行地短期贷款被用于资金回收速度比较慢、周期较长地长期性资产上，由此使企业资产结构与资本结构在时间和数量上形成较大地不协调性，并因此而形成了“短贷长投”地资金缺口压力.在此情况下，如果企业有比较健全地造血功能机制及良好地经营活动现金流动机制，此种资金缺口通过健全地现金预算安排和合理地资金调度可以部分化解其压力.但只要稍有不慎就有可能使企业资金地周转发生困难，从而使企业陷入难以自拔地财务困境.而此时秦池所面临地现实问题是：在流动资产相对不足从而使企业现金流动能力产生困难地同时，年内到期地巨额银行短期贷款又要求偿还，从而陷入了“到期债务要偿还而企业又无偿还能力”地财务困境.资料个人收集整理，勿做商业用途。

一、最根本原因
企业管理的残缺导致秦池的全面败落，缺少企业发展战略方面的思考和谋划，是标王失败的致命原因。

1、缺少对企业环境和企业实力的冷静分析
2、缺少长远发展的战略规划和目标
3、缺少具体落实战略目标的实施措施
4、没有建立起一套成熟的、长期稳定的供应商体制
5、生产能力扩张问题上出现失误
6、没有有效的客户服务体系
7、缺乏灵活有效的营销网络建设
二、体制原因
1、企业经营者的原因
工资、人事体制、经营思想
2、政府的短期行为
三、危机公关是中国
企业的必修课
1、广告预算
2、缺乏与新闻媒体打交道的经验和危机公关的能力（我国广告市场发育不完善）。

3 秦池的案例是无数教育界人士和业内学者视为必须研究和探讨的案例，关于这个案例，针对企业的财务运作问题，我个人认为原因有如下几点（①②）：第一、秦池的巨额广告费是一项固定支出费用。

固定成本费用的存在在使企业在产生经营杠杆作用的同时也会带来相应的经营风险。

经营杠杆的作用并不都是积极的,只有企业销售量不能持续增长,经营杠杆所产生的作用就将会是负面性质的。

每一个企业都想确保销售量的持续增长,广告、品牌效应是一种相对比较有效地方式。

但广告投资应该与企业的销售业绩保持在适度的平衡,这才是合理投入的方式,否则会给企业带来巨大的经营风险,严重的话,会带来危机。

而且创造一流的品牌需要以总体上一流的产品质量作保证,需要从企业自身不断地追求和时间上达到质的飞跃,否则,品牌效应也只能是昙花一现,挥之而去。

第二、财务管理的重点在于筹资管理和计划管理。

企业资金筹措无疑是企业财务管理的重要内容,企业应该优先考虑内部资金的筹集,再考虑外部资金的筹集。

内部资金持续的运作才是最理想筹资的方式。

但外来资金对企业的发展来说仅仅是一种保命的不得已的选择功能,它可以解决企业一时的资金难题,但企业的长期稳定发展,必须依靠形成一种来自于企业经营活动的良性持续的功能机制,只有如此,企业的持续发展方有持续的财务资源支持。

而外来的功能机制的形成只能依靠企业资产的合理而有效的利用,保证现金流入和流出在时间、数量和速度上的协调一致,才会最大限度的降解资金成本和资金结构的制约,以及生产周期上及时分析企业所处的环境。

第三、从会计学角度分析，合理的资金调度需要以资产结构的平衡、资本结构的平衡以及资产负债表左右双方的结构性平衡为前提。

任何一方的失衡,都将导致企业资金流动发生困难,从而使企业陷入一定一时的财务困境。

企业在扩大规模再生产的同时,必然减少企业的流动资金,而且会因支付银行短期贷款的巨额资金而带来财政上的危机。

对于一个企业来说,可持续有力的财务资源,企业才能可持续发展。

基于税收筹划视角分析“秦池现象”———结合青岛农商银行管理实践思考张兴龙（青岛农商银行，山东青岛266000）[摘要]秦池酒厂的昙花一现，带给大家深深的思考。

秦池酒厂如何从一个名不见经传的小酒厂变为家喻户晓的知名企业，又为何在这么短的期间就风光不再而陷入困境。

通过收集相关资料从多个方面将秦池作为典型案例作了多角度的分析，基于独特的税收视角对“秦池现象”进行解剖，发现秦池酒厂税收负担的加重，侵蚀了其盈利空间，进而导致其亏损。

提出变广告费支出为公益性捐赠支出、对上游白酒供应商实施兼并、实现产品的高端化转变的应对策略，并以此为鉴结合青岛农商银行税收管理实践，及时学习最新政策实时进行筹划；合理预测进行事前筹划；敢于打破固有模式进行事后筹划，通过合理进行税收筹划，提升自身的税务管理水平，做到合法节税，合理避税。

[关键词]秦池现象；税收筹划；应对策略[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]1009-6043（2018）08-0021-02第2018年第8期（总第504期）商业经济SHANGYE JINGJINo.8，2018Total No.504一个成功的企业往往都有其成功的经验，而一个失败的企业也必然有其多方面的原因。

对于企业来说，有时失败的教训比成功的经验更为宝贵，它可以时时提醒人们引以为戒。

秦池酒厂曾创造了一时的辉煌，却最终走向衰败。

原因当然是多方面的，脆弱的经营方式、战略管理失误、公关危机等等，然而压垮秦池酒厂的最后一根稻草却是--税收。

一、“秦池现象”的税收因素分析秦池酒厂，通过勇夺央视两届广告标王，使得原先山东省潍坊市临朐县一个名不见经传的小酒厂，一夜之间变成了在全国家喻户晓的知名品牌，产品和企业的知名度大大提高。

但是辉煌一时的秦池酒厂却只是昙花一现，成为历史长河中转瞬即逝的泡沫。

基于税收角度分析，秦池酒厂税收负担的加重，侵蚀了其盈利空间，进而导致其亏损。

对秦池酒厂影响较大的税收因素主要有为以下几个方面：(一)广告费支出不能税前扣除根据《企业所得税税前扣除办法》规定，粮食类白酒广告费不得在税前扣除。

财务管理案例分析集(总69页)本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.MarchMT企业从规模上毕竟属于中小企业，进入九十年代随着市场经济的建立，随着国家抓大放小政策的实施，MT企业不得已走上了股份制改造之路，1994年10月，国家将MT企业的净资产2000万元转化为2000万股，向社会发售，每股面值1元，售价2元，民营企业家石开购得1000万股，其余股份被50位小股东分割，石开成为当然董事长，经董事会选举，董事长任命，杨记担任MT股份有限公司总经理。

辛苦工作几十年，卓有贡献的矿长王宏志就此哀叹地离休了。

MT公司成立之后，决策层开始考虑负债融资问题，目标资本结构：自有与借入之比为1：1；其次要考虑的是更新设备，引进先进生产线等重大投资问题。

董事会决议：利用5年左右时间使企业的生产技术水平赶上一流，企业产品在本地区市场占有率达到20％，在全国市场占有率达到3％，资本(自有资金)报酬率达到26％，股票争取上市并力争使价格突破15元／股。

(二)分析要点1．MT公司财务管理目标的演进过程。

2．财务目标具有体制性特征。

3．各种财务管理目标的优点及其局限性。

二、筹资管理案例一：ABC股份有限公司是一家高科技民营企业，其开发和生产的某种纳米材料的市场潜力巨大，公司未来有着非常光明的发展前景。

公司目前正处于创业阶段，急需资金支持。

但是由于公司规模较小，且目前（初创阶段）的盈利水平和现金净流量较低等诸多条件的限制，公司难以通过向公众发行股票的方式来筹集资金。

ABC公司采取的筹资方案是，定向（非公开）向若干战略投资者发行价值800万元、利率为10%的抵押公司债券。

债券投资者认为，如果任ABC公司的股东和管理者自行其是，以公司的资产作为保证借入新的债务，显然将使原有债权人暴露在更大的风险之下。

出于保持或增加其索偿权的安全性的愿望，经与ABC公司协商后双方共同在债务契约中写入若干保护性条款，其中规定允许公司只有在满足下列条件的前提下才能发行其他公司债券：(1)税前利息保障倍数大于4；(2)抵押资产的净折余价值保持在抵押债券价值的2倍以上；(3)负债与权益比率不高于。

“秦池”为何昙花一现一、背景资料1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以亿元人民币的“天价”，买下了中央电视台黄金时间段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。

1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。

秦池酒厂是山东省临胞县的一家生产“秦池”白酒的。

1995年；临胞县人口万，人均收入1150元，低于山东省平均水平。

1995年厂长赴京参加第一届“标王”竞标，以6666万元的价格夺得中央电视台黄金时段广告“标王”后，引起大大出乎人们意料的轰动效应，秦池酒厂一夜成名，秦池白酒也身价倍增。

中标后的一个多月时间里，秦池就签订了销售合同4亿元；头两个月秦池销售收入就达亿元，实现利税6800万元，相当于秦池酒厂建厂以来前55年的总和。

至6月底，订货已排到了年底。

1996年秦池酒厂的销售也由1995年只有7500万元一跃为亿元。

事实证明，巨额广告投入确实带来了“惊天动地”的效果。

对此，时任厂长十分满意。

然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产、经营陷入困境，今年亏损已成定局……二、仔细推敲，昙花一现为哪般？秦池为什么在这么短的期间就风光不再而陷入困境？近年各种文章资料从多个方面将秦池作为典型案例作了多角度的分析。

那么，我们能否从财务管理的角度对此进行剖析？从现代理财的角度看，“秦池”在理财的运作上以下几个方面值得认真推敲：（一）巨额广告支出使经营杠杆作用程度加大，给带来更大的经营风险利润=销售量×（单价一单位变动成本）-固定成本总额由利润的基本公式可以看出，产品单价由市场竞争决定，单位变动成本和固定成本总额在一定的生产能力范围内固定不变。

因此，这三个要素基本属于常数性质，公式中唯一的变量实际上只有产品销售量。

由此可见，利润的高低在很大程度上取决于产品销售量的大小。

而产品销售量的大小，又在一定程度上取决于产品的市场份额。

当同类产品很多而又难分上下的情况下，树立产品的品牌是争取市场份额的较好途径，甚至是唯一有效的捷径。

财务管理案例分析一、引言财务管理是企业管理的重要组成部分，对企业的运营和发展起着至关重要的作用。

本文将通过分析一个财务管理案例，探讨财务管理在企业中的应用和影响。

二、案例背景某公司是一家中型制造业企业，主要生产销售电子产品。

近年来，公司面临着市场竞争加剧、成本上升等问题，财务状况出现了一定的困难。

为了应对这些挑战，公司决定进行财务管理的优化和改进。

三、问题分析1. 资金管理问题：公司在资金运作方面存在一些问题，包括现金流不畅、资金周转周期长等。

这导致了公司的资金利用率不高，影响了企业的盈利能力。

2. 成本控制问题：公司的生产成本一直处于较高水平，这主要是由于原材料采购成本高、生产过程中存在浪费等原因造成的。

如何降低成本，提高企业的竞争力成为了公司亟待解决的问题。

3. 财务报告问题：公司的财务报告存在一些不准确、不及时的情况。

这给管理层的决策带来了一定的困扰，也影响了公司的投资者信心。

四、解决方案1. 资金管理方案：a. 建立现金流预测模型：通过分析历史数据和市场趋势，建立准确的现金流预测模型，帮助公司更好地掌握资金需求和资金来源，避免资金周转不畅的问题。

b. 优化资金运作流程：通过优化应收账款和应付账款的管理，缩短资金周转周期，提高资金利用率。

c. 寻求融资渠道：积极寻求合适的融资渠道，确保公司在资金需求高峰期能够及时获得资金支持。

2. 成本控制方案：a. 优化供应链管理：与供应商建立稳定的合作关系，降低原材料采购成本。

b. 引入先进的生产技术：通过引入先进的生产设备和自动化技术，提高生产效率，减少浪费。

c. 加强成本核算和分析：建立准确的成本核算体系，定期进行成本分析，找出成本高的环节并采取相应的措施进行降低。

3. 财务报告方案：a. 加强财务人员培训：提高财务人员的专业素质和财务报告编制能力，确保财务报告的准确性。

b. 优化财务报告流程：简化财务报告编制流程，提高报告的及时性。

c. 引入财务管理软件：通过引入财务管理软件，提高财务报告的准确性和效率。

（企业管理案例）企业失败案例分析企业失败案例分析2009-01-1721:57纵观现代经济史上著名的企业失败案例昭示的不仅仅是企业战略的失误，更重要的是，XX公司治理结构从根本上出了问题。

独立的、优秀的董事会对以帮助企业纠正错误，渡过危机，从而创造股东回报。

而软弱无能的董事会使XX公司的治理将为之大乱。

1飞龙、三株、秦池，曾经是中国企业界灿烂的明星，于上世纪九十年代辉煌壹时。

曾几何时，它们相继黯淡隐去，给人们留下无尽的思索。

回顾飞龙、三株、秦池的历史，我们能够发现壹些共同特点：第壹，抓住了好的契机。

飞龙、三株迅速兴起的大背景是人们社会观念的转变和对身体健康、生活质量的关注；秦池则是夺取央视“标王”，抓住了全国人民的“眼球”。

第二，利用电视等大众传媒广泛宣传，迅速成名，飞速扩张。

飞龙广告投入巨大，1991年为120万元，1992年为1000万元，1993年为8000万元；产出则更为惊人，从1990年注册资金仅为75万元的小企业，飞速发展到1995年累计销售收入20亿，利润达4.2亿元。

三株强有力的媒体宣传攻势，推动三株口服液壹夜成名，于农村甚至被称为延年益寿的灵丹妙药，销售额急剧飙升，XX公司成立仅三年，销售额就达到80亿元，资产达48亿元。

而秦池于夺标后的第二年，销售额高达9.5亿元，此盛况至今仍为秦池人津津乐道。

飞龙、三株、秦池，于迅速崛起之前均是规模很小、名不见经传的小企业，它们的飞速发展羡煞许多同业，这同时也为自己埋下了日后覆亡的祸根。

第壹，没有明确的战略意图。

德鲁克认为，企业战略就是企业的发展蓝图，没有战略的组织就好像没有舵的小船，会于原地打转。

尽管见起来，三株似乎提出了自己的战略，吴炳辉于新华社年会上曾经宣称，三株到二十世纪末完成900亿到1000亿元的利税，成为中国第壹纳税人，言犹于耳，三株却已轰然倒下。

第二，没有形成独特的、不易复制、难以替代竞争优势。

三家企业的产品单壹，科技含量低，舍得花大钱打广告，却舍不得做产品研发，形不成核心竞争力。

案例6.1996年11月8日下午，中央电视台传来一个令全国震惊的新闻：名不见经传的秦池酒厂以3.2亿元人民币的天价，买下了中央电视台黄金时段广告，从而成为令人眩目的连任二届“标王”。

1995年该厂曾以6666万元人民币夺得“标王”。

然而，新华社1998年6月25日报道：“秦池目前生产经营陷入困境，今年亏损已成定局……总结原因如下：1.未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间和关系；2.财务资源有限制约企业的持续发展；3涉猎业务领域复杂，相关性差，资源配置分散。

回答问题：1.企业集团战略目标定位包括哪些内容？2.试述企业集团投资政策及其详细内容。

3.根据上述案例提供的资料对秦池酒厂运用财务战略及政策的实践进行分析。

答案要点：1. 首先，财务战略目标定位的基本依据。

作为一种支持战略，财务战略目标的定位必须信托企业集团的战略发展结构规划。

所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的集团资源配置与未来发展遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。

（6分）其次，多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一。

无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素选定的结果。

就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。

（6分）2.投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而对集团整体及各成员企业的投资及管理行为所确立的基本规范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准等基本内容。

（8分）3.秦池酒厂存在的主要问题有：（1）未能确立并支持名牌的核心产业或主导产品去争取市场优势；（2）未能处理好企业持续发展需要有持续的财务资源的赤裸裸是的关系均表明其在投资政策的投资领域、投资方式、质量标准和财务标准等方面存在问题；(3)未能处理好品牌、市场份额和利润三者之间的关系。

秦池选择了一条充满风险，同时又满怀希望的渠道：争夺1996年CCTV标王。

1995年，秦池酒产量9600吨，实际销售9140吨，当年销售收人1.8亿元，利税为3千万，而据测算，1996年标王额在6000万元以上，也就是说，如果秦池最终中标，那么1996年秦池必须保证当年产、销量要达到2万吨，销售收入必须突破3.6亿元，否则，等待秦池的将是巨额亏损。

在这种重要决策关头，王卓胜和秦池人没有退缩，毅然走上了这条惊险的阳光大道。

1995年11月8日，秦池以6666万元的最高价击败众多对手，勇夺CCTV标工。

成为CCTV标王，为秦池带来了巨大的影响和声誉。

经新闻界的一再炒作，秦池在全国一夜之间由无名小辈变成公众明星，产品知名度，企业知名度大大提高，使秦池在白酒如林的中国市场成为名牌。

在此基础上，全国各地商家纷纷找上门来，在很短的时间建立起布满全国的销售网络。

在有利条件下，秦池的价格，物流资金等有了更大的回旋空间，单产利润也提高了，秦池迅速形成了全国市场的宏大格局。

秦池在1996年度广告投入巨大，经营上的业绩充分体现了标王的巨大宣传作用。

同时我们用企业管理的冷静眼光来看待秦池的96CCTV标王；1996年预期销量并没有超过酒厂的生产能力，秦池酒是在原配套生产线，原生产程序，工艺和原有熟练工人的操作下生产出来的，酒的质量公众是感到比较放心的。

另一方面，秦池虽然在广告上的绝对投人要大一些，但秦池已通过典型的秦池模式造就了广阔市场，通过扩大产品销量降低了单位产品的广告费用，产品成本不升反降，再加上品牌效应对价格的影响，利润率自然提高了。

由以上分析，96CCTV标王给秦池带来的是一系列竞争上的优势：品牌优势、形象优势、市场网络优势、价格优势、利润率优势。

1996年秦池不需再像以前那样需要自己去争取，而是别人找上门来，秦池没有什么理由不走向成功。

这一年秦池销售额比1995年增长500％以上，利税增长600％。

秦池完成了从一个地方酒厂到一个全国知名企业的大转变。

一、自1997年始，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。

2000年底，华融资产管理公司，为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债，2001年2月，湖北宜昌中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。

请结合此案例回答以下问题(1)分析说明猴王股份有限公司被压垮的直接原因？猴王股份有限公司被压垮的直接原因是猴王集团利用自己是猴王有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。

截至进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。

(2)运用高级财务管理相关知识指出猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷？猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷在于：（1）公司治理宗旨不是为谋求更大的持续性的市场竞争优势。

（2）公司治理结构存在重大缺陷。

（3）公司治理结构的三个层面：股东大会、董事会和经营者之间没有在遵循效率和效益最大化的基础上，明确各自的权责利关系并使之相互对称与制衡协调。

(3)运用高级财务管理相关知识联系猴王事件谈你得到怎样的启示。

猴王集团和猴王股份的董事长、总经理、甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，这充分说明如果子公司的股权过多地集中于母公司手中时，由于缺乏其他股权的有效制衡，极易导致母公司权力的滥用或决策的随意性，这样不仅会损害其他股东的利益，导致彼此间矛盾冲突，而且势必扰乱集团的运行秩序，降低资源配置效率，甚至可能诱发各种无法预料的危机，其中包括股东实现投资转移等，结局是企业集团整体效率低下，再融资来源日渐萎缩以至完全枯竭。

因此，能否确立一种具有内在制约束机制的股权控制结构，实现市场或集团治理的高效率性，是母公司对子公司在股权结构安排上须考虑的核心问题之一。