从创建到变革企业文化全过程实操

企业文化落地实操企业文化是企业的灵魂，是企业共同信仰和价值观体系的表达。

企业文化的建设不仅可以强化企业的凝聚力和创造力，也可以提高企业的竞争力和品牌影响力。

但是，企业文化的构建并不是一蹴而就的，更重要的是企业文化的落地实操。

在本文中，我们将探讨企业文化落地实操的方法和步骤。

1. 企业文化宣传广告企业文化宣传广告是企业宣传形象的一个重要渠道，也是企业文化落地实操的起点。

通过广告，企业可以向外界传递企业的文化理念和价值观，提高消费者对企业的认知度和信任度。

同时，广告也可以激发企业员工对企业文化的认同感和自豪感，从而提高员工的归属感和凝聚力。

2. 建立文化符号建立企业文化符号是企业文化落地实操的重要环节。

企业文化符号是企业文化的缩影，是员工共同信仰和价值观的象征。

例如，苹果公司的果标、耐克的“JUST DO IT”等，都是企业文化符号的典范。

企业可以通过塑造企业文化符号，让员工内化企业的价值观和信仰，从而形成企业文化的生命力和凝聚力。

3. 企业文化教育培训企业文化教育培训是企业文化落地实操的关键环节。

通过教育培训，企业可以让员工深入了解企业文化的核心价值观，提高员工的认同感和自豪感，从而激发员工的创造力和工作热情。

此外，企业还应该将企业文化教育培训纳入员工日常的培训计划，从而不断强化企业文化的落地效果。

4. 建立文化奖励机制建立文化奖励机制是企业文化落地实操的补充措施。

通过设立文化奖励机制，企业可以充分发挥员工的主观能动性和创新意识，从而推动企业文化的不断壮大和创新。

例如，企业可以设立年度文化表彰大会，表彰在企业文化建设中做出优异贡献的员工和团队，从而激励整个企业文化的积极推进。

总之，企业文化的落地实操是一个长期的过程，需要企业的持续投入和不断创新。

通过以上措施，企业可以不断加强企业文化的落地效果，提高企业的核心竞争力和品牌影响力。

盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人盛年不重来，一日难再晨。

及时宜自勉，岁月不待人从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来:3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

企业文化建设的五大步骤企业文化建设步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

一、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

取得共识的基本流程是：确定内部共识1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。

二、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

成立企业文化项目小组1.小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能2.即使咨询公司介入也需要企业的内部成员3.需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员4.是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员5.选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作三、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：拟定文化建设计划1、目的背景问题项目目标范围小组规章2、专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算3、专案管理报告体系项目检讨进度报告4、变革管理利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划四、企业文化管理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。

以下是管理层研讨会的一般议程：管理层研讨会五、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。

企业文化全过程实施操作手册好The document was prepared on January 2, 2021从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

简述企业文化变革的基本流程企业文化变革是一种必要的组织行为，它可以帮助企业适应不断变化的环境，提高组织的竞争力。

以下是企业文化变革的基本流程：1.诊断企业文化现状在实施企业文化变革之前，需要对现有的企业文化进行全面的诊断和分析。

这包括对企业的价值观、行为规范、企业形象等方面进行深入的了解。

通过对现有企业文化的深入了解，可以确定文化变革的基础和目标。

2.确定文化变革目标在诊断企业文化现状之后，需要确定文化变革的目标。

这些目标应该与企业的战略目标保持一致，并能够通过实施文化变革来提高组织的竞争力。

在确定文化变革目标时，需要考虑企业的长期发展需求和短期目标，以确保文化变革与企业战略的协调一致。

3.制定文化变革计划制定文化变革计划是企业文化变革流程中的重要环节。

该计划应该包括具体的实施步骤、时间表和资源需求等方面的详细信息。

同时，计划还应该考虑到可能出现的风险和挑战，并制定相应的应对策略。

4.宣传与推广在实施企业文化变革之前，需要进行广泛的宣传和推广。

这包括向员工、管理层和外部利益相关者介绍文化变革的必要性和好处，以及展示实施文化变革的具体计划和实施效果。

通过宣传和推广，可以获得更多的支持和参与，并提高文化变革的成功率。

5.实施文化变革在制定文化变革计划之后，需要开始实施文化变革计划。

在这个过程中，需要确保计划的执行和监督，并及时调整计划以适应实际情况。

同时，需要提供必要的培训和支持，以帮助员工和管理层理解和接受新的企业文化。

6.评估与调整在实施企业文化变革之后，需要对变革的效果进行评估和调整。

这包括收集员工和管理层的反馈和建议，分析文化变革的实际效果，并与预期目标进行比较。

根据评估结果，可以对文化变革计划进行调整和优化，以确保实现更好的组织绩效和竞争力。

创建到变革：企业文化全过程实操（一）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊 “企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空 高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化” ，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底 能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的， 企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的 化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行） 的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观” （这是“口号派”的真谛） “文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” 不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影 响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配 作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射2、企业文化的3种价值创造缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

“文，以前企业文化运作 、津津乐道于无所不包的 ，不重实施的结果必然是4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

二、什么是企业文化?尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

从创立到变更：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业治理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵〞。

一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力〞和西南航空高唱“对手唯一不能模拟的确实是基本我们的文化〞，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化大概是一个只能瞧到结果却不明白过程、只能够意会不能够实实在在把握的“模糊〞治理工具。

然而我们的研究讲明创立或者讲企业文化的行动有两大普遍遭受无视的要害：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营根底上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势〔这一点能够匹敌其它任何一种战略〕，尽管这种优势经常难以在短期完整地发扬出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大咨询题进行表决却是当今的“文化疲软〞通病；第二，企业文化必须有感知性的安排〔必须强调执行〕，往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于神奇的“价值瞧〞〔这是“口号派〞的真谛〕、津津乐道于无所不包的“文化手册〞〔这是“红宝书派〞的资本〕，基本上典型的“飞天式〞，不重实施的结果必定是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终回于寂静。

一、什么原因需要企业文化？尽管企业文化可不能妨碍到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的妨碍，这种妨碍是通过企业文化对企业职员的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓舞力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

⑴凝聚功能将个体凝聚成高效统一的组织⑵鼓舞功能良性的机制催人奋进⑶约束功能标准和约束组织、个人的行为⑷导向功能对组织、个体的目标进行引导⑸互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步⑹辐射功能能进一步地妨碍到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值制造上述功能是通过以下价值制造机理而来：①治理本钞票落低企业文化能够减少职员单独处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策本钞票，同时能够大大落低经营活动中的不确定性②组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政操纵体系，减少了内部实施监督的本钞票③减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种病症缺少企业文化如同“缺钙〞，企业非常难挺起自己的腰杆。

从创建到变革之企业文化全过程实操引言企业文化是一个组织内部的价值观、态度、行为准则等的集合，对于一个企业的发展和成长有着重要的影响。

在一个企业的全过程中，从创建到变革，企业文化的建立和发展是一个持续不断的过程，需要进行实操操作。

本文将介绍从创建到变革之企业文化全过程的实操方法和步骤。

一、创建企业文化1.明确核心价值观企业文化的核心价值观是企业文化建设的基石，对于企业发展的方向和目标起着重要的指导作用。

在创建企业文化的过程中，需要首先明确企业的核心价值观，即企业的核心信念和价值观念。

核心价值观需要符合企业的使命和愿景，并体现企业的特色和文化。

2.制定行为准则行为准则是企业文化的具体体现，是员工在工作中需要遵守的规范和标准。

在创建企业文化的过程中，需要制定明确的行为准则，包括工作态度、团队合作、客户服务等方面。

行为准则需要贴近企业的实际情况和员工的需求，具有可操作性和引导性。

3.塑造组织氛围组织氛围是企业文化的重要组成部分，对于员工的行为和思维方式有着重要的影响。

在创建企业文化的过程中，需要塑造积极向上、和谐稳定的组织氛围。

可以通过组织各类活动、开展培训和奖励等方式，积极传递企业文化的核心价值观和行为准则。

二、传承企业文化1.深化核心价值观企业文化的核心价值观是需要不断深化和传承的，随着企业的发展和变化，可能需要对核心价值观进行调整和完善。

在传承企业文化的过程中，需要深化核心价值观，使其与企业的发展目标相契合，并与内外部环境相适应。

2.培养行为准则行为准则的培养是企业文化传承的重要任务，需要通过培训和教育等方式，使员工明确行为准则，并能够在实际工作中贯彻执行。

培养行为准则需要持续进行，引导员工形成良好的工作习惯和行为态度。

3.建设共同价值观共同价值观是企业文化传承的重要内容，通过建设共同价值观可以凝聚员工的共识和认同，形成团队协作和共同发展的氛围。

建设共同价值观需要参与员工的参与和建议，通过多样化的方式来传输和培养共同价值观。

企业文化建设实操全过程（一）一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。

企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。

1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。

精神文化包括：2、制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。

制度文化包括：3、行为文化行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。

行为文化包括：4、物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化5、形象文化形象文化是最外层的企业文化三、如何创建和变革企业文化？企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：四、实操步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。

1、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。

取得共识的基本流程是：2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。

实操三步走结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲引。

一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。

如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。

这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。

编辑本段建设方法1、晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。

总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。

从创建到变革：企业文化全过程实操欧阳歌谷（2021.02.01）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。

一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。

然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。

一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。

1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。

2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。

4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。

企业文化创建与变革概述企业文化是指企业在经营管理过程中所形成的一种具有独特性、稳定性和持久性的价值观念、理念、道德准则、工作风格、行为规范等。

它不仅是企业的灵魂，也是企业的竞争力之一、企业文化的创建与变革对于企业的长期发展具有重要意义。

一、企业文化的创建企业文化的创建是一个长期的过程，要经过几个阶段来完成。

首先，需要进行文化定位。

企业要明确自己的目标、使命和愿景，并将其转化为企业文化的核心价值观念。

其次，需要进行文化建设。

企业要根据自身特点和发展需求，制定出符合企业定位的文化规范，并将其落实到企业的各个方面，如组织结构、人力资源等。

再次，需要进行文化传播。

企业要通过外部和内部的宣传、培训等渠道，将企业文化传达给内外部的相关群体。

最后，需要进行文化评估和调整。

企业要定期对企业文化进行评估，发现问题并进行相应的调整和改进。

二、企业文化的变革企业文化的变革是指企业在发展过程中，由于外部环境的变化或内部需求的改变，需要对原有文化进行调整和改进的过程。

企业文化的变革需要经历以下几个步骤。

首先，需要明确变革的目标和价值观念。

企业要对现有文化进行评估，找出需要改变的方面，并明确希望达到的结果。

然后，需要进行变革规划和设计。

企业要制定出一套详细的变革计划，包括具体的变革措施和实施策略。

接下来，需要进行变革管理和执行。

企业要通过有效的管理和组织，确保变革计划的顺利执行。

最后，还需要进行变革评估和总结。

企业要对变革过程和结果进行评估和总结，发现问题并进行相应的调整和改进。

企业文化的创建和变革对企业的长期发展具有重要意义。

首先，企业文化可以提升企业的竞争力。

良好的企业文化有利于凝聚员工的力量，增强企业的凝聚力和向心力。

其次，企业文化可以塑造企业的形象。

企业文化可以体现企业的价值观念和企业的品牌形象，从而为企业树立一个良好的形象。

第三，企业文化可以推动企业创新发展。

具有创新文化的企业更加注重员工的创新能力和创新激励机制，从而提高企业的创新能力和竞争力。