彼得圣吉

南怀瑾与彼得圣吉读后感《南怀瑾与彼得圣吉读后感》一嘿，朋友！最近我读了一本超有意思的书，叫《南怀瑾与彼得圣吉》。

这书啊，就像一场奇妙的心灵之旅。

刚开始读的时候，我还有点迷糊，觉得这两个人的对话怎么这么深奥。

可越读下去，越觉得像是打开了一个神秘的宝盒。

南怀瑾先生的智慧，那真是让人佩服得五体投地。

他说的那些话，不是那种干巴巴的大道理，而是带着温度，带着生活的气息。

就好像他坐在你面前，拉着你的手，慢慢地跟你讲人生的真谛。

彼得圣吉呢，他就像一个充满好奇的学生，不停地提问，不停地探索。

他的那种求知欲，让我也跟着兴奋起来，想要和他一起去寻找答案。

他们俩的交流，让我明白了好多以前没想过的事儿。

比如说，关于如何让自己的心安静下来，不再那么浮躁。

以前我总觉得忙忙碌碌就是生活，可现在发现，能静下心来，才是真正的享受生活。

还有啊，关于传统文化和现代科学的结合，这可真是个让人脑洞大开的话题。

南怀瑾先生说，传统文化不是老古董，而是能给现代科学提供新的思路和方向。

这让我对咱们老祖宗留下的东西，有了全新的认识。

读完这本书，我感觉自己像是充了电一样，满满的都是能量。

我决定以后要多听听内心的声音，不再盲目地跟着别人跑。

朋友，你要是还没读这本书，真的赶紧去看看，保证让你收获满满！《南怀瑾与彼得圣吉读后感》二亲，跟你聊聊我读完《南怀瑾与彼得圣吉》的感受哈。

哎呀，刚翻开这本书，我就被吸引住啦！南怀瑾先生和彼得圣吉的对话，就像一场高手过招，精彩极了！南怀瑾先生，那简直就是智慧的化身。

他说的每一句话，都能让人深思好久。

比如说他讲的关于人性和修行的那些事儿，我以前可从来没这么想过。

他让我明白，我们不能总是被外在的东西牵着鼻子走，要多往自己的内心深处去看看。

彼得圣吉呢，特别真诚，一直在努力地理解和吸收南怀瑾先生的教导。

他的那种认真劲儿，让我也忍不住想要更用心地去体会书中的道理。

这本书里提到的很多观点，都让我有种恍然大悟的感觉。

像如何面对生活中的挫折和困难，以前我可能会抱怨，会沮丧。

1995年4月8日，世界著名的管理学大师彼得•圣吉博士，在台湾高雄中山大学杨硕英教授的陪同下，专程借道香港造访南怀瑾。

作为一个被称为世界“学习型组织理论之父”，而且被美国《商业周刊》评为“有史以来世界十大管理大师”之一的彼得•圣吉，为何千里迢迢来到中国拜南怀瑾为师，甘当他的学生？据杨硕英教授回忆，1991年以后，每年大概都会和彼得•圣吉见面两到三次，只要有南怀瑾的书翻译成英文的，一定会送彼得•圣吉一本。

杨硕英不知道彼得•圣吉有没有读，后来才知道他都读了，而且非常渴望再次见到南怀瑾。

于是就有了这一次见面。

当时南师说时间太短不足以谈禅宗，只教彼得•圣吉一种静坐方法。

此后，彼得•圣吉严格要求自己，无论多忙多累，每天早晚一定都依此静坐一小时，数年不辍。

1996年，杨硕英与彼得•圣吉见面时，已经觉得他在静定功夫方面有所进步，但由于那时彼得•圣吉与麻省理工史隆管理学院之间的矛盾日趋恶化，压力还是很大。

于是，杨硕英请西雅图华盛顿大学南怀瑾学院院长侯承业教授先到麻省理工给彼得•圣吉做一些指引，并于两年后的1997年6月，再次安排彼得•圣吉来到香港，短期学习中华文化。

这次与彼得•圣吉同行的五人都是美国管理学术的工作者，另外还有美国国务院的艾德•杨定一医师及夫人王瑞华，葛元宏(Griffin)医师，以及巴黎大学东方学系主任戴思博等。

在侯承业院长的努力下，南怀瑾为彼得•圣吉等人举办了一周的禅七。

同时还有海峡两岸学术界及企业管理阶层二十多人参加。

这次讲学，南师讲到唯识学中“见思惑”问题，以及儒家的“未知生，焉知死”等生死问题。

彼得•圣吉一行在老师多层次涵盖颇广的讲述中，找到了许多契合管理学发展的重点，收获极大。

在个人修养方面，彼得•圣吉说，他多次被老师的话所感动，只有在座位上频频施礼，以表达他内心的感激之情。

2000年9月，彼得•圣吉又从美国波士顿专程前往香港向南怀瑾请益。

在和彼得•圣吉闲聊时，南怀瑾顺口提到美国经济要走下坡了。

南怀瑾与彼得圣吉对话录读后感读完南怀瑾和彼得·圣吉的对话录，就像是在一场奇妙的思想派对里逛了一圈，那感觉真是既新鲜又充满启发。

南怀瑾老爷子，那可是个文化宝库啊。

他就像一个来自古老东方智慧殿堂的掌门，带着一身的学问和那种看透世事的洒脱劲儿。

彼得·圣吉呢，就像是西方现代管理学和心灵探索领域的一个探险家，满脑子新奇的想法和对新智慧的渴望。

这俩人凑一块儿聊天，就像东西方的智慧在互相过招、互相拥抱。

从这对话录里，我感觉自己像是在看一场跨时空、跨文化的武林大会。

南怀瑾老爷子随便抖落几句国学经典里的智慧，都像是绝世武功的秘籍。

比如说谈到儒家的修身齐家治国平天下，他把那些古老的道理讲得就像就在咱们身边发生的事儿一样。

让我明白了，这些老祖宗留下来的东西可不是用来摆着好看的，而是能实实在在指导咱们生活的。

就好比我们平常处理人际关系，儒家那种“己所不欲，勿施于人”的思想，不就是最好的人际关系指南嘛。

而彼得·圣吉带着他西方那一套对系统、对组织管理、对心灵成长的思考，也让我大开眼界。

他像是拿着一个精密的仪器，试图把人的成长、组织的发展都分析得透透彻彻。

他对南怀瑾老爷子提出的那些东方智慧的好奇和追问，就像是在寻找一把能打开更广阔智慧大门的钥匙。

我印象特别深的是他们谈到的关于心灵修养的部分。

在这个快节奏的现代社会，我们每个人都像是被绑在一个高速运转的轮子上，忙得晕头转向。

南怀瑾老爷子说的那些关于静下来、反观内心的方法，就像是一服清凉剂。

他说的什么静坐啊，让心沉淀下来之类的，我一开始觉得有点玄乎。

但仔细想想，我们整天忙忙碌碌，却很少真正停下来问问自己到底想要什么，这样的生活是不是有点像没头的苍蝇呢？再看彼得·圣吉那一边，他从西方的视角出发，也在强调心灵的力量对于个人和组织的重要性。

他那种把心灵成长和实际的工作、生活联系起来的思路，让我觉得心灵修养不再是那些深山老林里的和尚道士才做的事儿，而是我们每个想要活得更好的人都应该关注的。

彼得圣吉的管理哲学摘要: 彼得·圣吉是美国著名的管理学家。

他的管理哲学从管理理论与管理实践、管理主体与管理客体、管理手段与管理目的、管理组织系统与管理环境之间的关系等四个维度全面揭示了管理科学的发展取向,深邃而富有内涵,值得我们研究和探讨。

关键词: 彼得·圣吉;管理;管理哲学彼得·圣吉(Peter M. Senge) 是“当代最杰出的新管理大师之一”[ 1 ] ,他在系统思考和组织学习等方面颇有研究,并形成了一套先进而独特的管理哲学。

他的管理哲学最大特点在于其善于从企业管理的具体实践出发,以企业的管理经验为研究对象,从哲学的高度对管理实践加以概括。

它对丰富和发展现代管理理论具有重要意义。

一、管理理论与管理实践的关系问题管理理论与管理实践的关系问题直指管理哲学的产生、发展及其存在的价值,是管理哲学的首要问题。

彼得·圣吉的管理理论遵循从实践中来、到实践中去的逻辑进路,坚持以实践为中心的管理本质论,实现着管理理论与管理实践的成功结合,对现实的管理实践产生深刻影响。

1. 彼得·圣吉的理论来源于实践。

彼得·圣吉是一位理论家,但他首先是一位实践家。

他在在对企业进行辅导的过程中发现,知识更新愈来愈快的环境变化使得组织管理已不能再像过去那样被动地适应环境的变迁,任何企业都得面向未来主动学习,以便将新的知识应用于不断创新的管理。

“最强有力的学习出自直接经验”[ 2 ] (P25) ,彼得·圣吉以十余年的时间对数千家企业进行了详细研究或联合研究,这些经验直接建构起其以学习型组织理论为主体的理论体系的基础。

2. 彼得·圣吉的理论具有鲜明的实践性。

在理论的定位上,彼得·圣吉先后提出了“学习型组织与行动密切相关”,[3 ]“学习型组织的建立不是一种神妙和高不可及的艺术,而是有其具体可行的做法、技巧,与经由不断修炼便能熟能生巧的艺术”[ 2 ] (P17)等著名论断;甚至将其力作《第五项修炼》的副标题都取名为“学习型组织的艺术与实务”。

第五项修炼（彼得圣吉）彼得〃圣吉1947年出生于芝加哥，1970年于史丹福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工史隆管理学院读研究所，1978年获得博士学位后，至今十余年来孜孜不倦地致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”。

1992年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，以表彰其开拓管理新典范的卓越贡献。

美国商业周刊也于同年推崇他为当代最杰出的新管理大师。

第一项修炼：自我超越“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断。

通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。

此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统，修炼时需要培养耐心、集中精力，对于学习如同对待自己的生命一般全身心地投入进学习型组织。

它是学习型组织的精神基础。

第二项修炼，改善心智模式心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等；我们通常不易察觉。

心智模式影响自我表现出来的行为；通常在刹那间决定什么可以做或不可以做，这就是心智模式在发挥着作用。

改善心智模式我们把自己工作组织看成学习的场所，把自己工作组织看作是转向自己的镜子，这是心智模式修炼的起步，我们学习发掘内心世界的潜在能力，使这些能力浮在表面，并严加审视。

它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，建立共同愿景共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在的动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。

168 ■2013.12彼得·圣吉提出的三个问题2013年10月，学习型组织之父彼得·圣吉博士再次来到中国，《南方都市报》记者余明小姐在采访他之后发表了题为《变成赚钱机器的公司最易破产》的访问记。

其中，彼得·圣吉提出了三个不容我们不思考的问题。

一、定位比盈利更重要。

真正的定位：我们是谁？我们为什么存在？我们该怎样才能让社会变得更美好？彼得·圣吉说，大部分开公司的人，都知道公司运营的目的是什么，公司为什么而存在。

他们普遍的回答是：为了将有限的资本投入，得到一个最大回报率的产出。

公司的最终目的、根本目的、首要目的，就是盈利，就是获取最大的利润。

这种思维，这种价值观，彼得·圣吉称之为公司的机器运营模式。

在他看来，一味追求利润，将自己变成赚钱机器的公司，最容易破产。

只有清楚自己的定位，才不会轻易被时代抛弃。

为什么？他作了一个比喻：盈利对于一个公司的意义，就好像是氧气对于人的意义。

利润固然重要，不盈利，你就出局了；但是，氧气不是目的，更重要的是你要懂得你为什么要呼吸，你需要氧气的目的是什么，这才是真正的定位，真正的价值观。

　二、企业长青的秘密是什么？大的企业到底能存活多久？壳牌曾经做过一个研究，发现在过去200年中，《财富》世界500强中最成功的大公司，寿命只有三四十年，曾经非常成功的公司，其实平均寿命非常短。

这一研究发现，18%的企业历史超越了200年，这里面最长的只有两家美国公司：宝洁和杜邦。

彼得·圣吉向我们指出：这18%的公司虽然不一定像大公司一样拥有人才、市场份额、技术等各种条件，但它们能适应世界变化的环境，所以才能存活。

而存活不了的公司，正是按照机器的方式来管理的。

这架机器，只知道输入、产出。

产出就是利润，而输入的呢？问题正是在这里：输入的是资源，除了经济资源、材料资源，物质那一部分而外，人力也成了资源，叫“人力资源”。

问题就来了。

彼得·圣吉指出，“资源”一词在英语里就是“一直保留着，站在那儿等待着被利用的东西”。

南怀瑾与彼得圣吉读后感南怀瑾，那可是咱中国传统文化的宝藏大师啊。

他肚子里装的东西就像一个巨大的文化宝库，什么儒家、道家、佛家的智慧，他都能信手拈来，讲得头头是道。

读着他和彼得·圣吉的交流，就感觉像是一场跨越东西方文化的精彩对话。

彼得·圣吉呢，他在西方的管理学等领域也是响当当的人物。

当他带着西方的理念和对现代社会发展的种种思考，碰上南怀瑾这个东方智慧的“老神仙”，那碰撞出的火花可太耀眼了。

从书里能看出来，南怀瑾大师的每一句话都像是一颗种子，种在读者的心田，慢慢生根发芽。

他谈人生的境界，那可不是干巴巴地讲大道理，而是像一个亲切的长辈在跟你唠家常，用各种有趣的故事、典故，让你一下子就明白了那些深奥的道理。

比如说他讲怎么修心，就像在说怎么照顾自家的小花园，要耐心地除草、浇水，心也是这样，要去除杂念，不断滋养善念。

而彼得·圣吉呢，就像是一个好奇的学生，不断地提问，不断地探寻。

他的那些问题也是我们很多现代人心里想问的。

他问关于领导力、关于组织的智慧，在南怀瑾大师这里都能得到一些独特的东方视角的答案。

这就好像我们习惯了用西医的方式解决身体的问题，突然发现中医的智慧有着别样的魅力。

这两位的对话也让我深深感受到东西方文化的差异和共通之处。

在西方，大家讲究逻辑、效率、规则，就像彼得·圣吉在他的管理学理念里体现的那样。

而东方文化呢，更注重内心的感悟、人际关系的和谐，像南怀瑾大师所说的修身齐家治国平天下，都是从自己的内心开始，然后扩展到家庭、社会。

但这两者又不是完全对立的，就像两条河流，最后都能汇聚到大海里。

有时候读着读着，我就忍不住笑出声来。

南怀瑾大师的幽默就像一阵清风，在那些严肃的思想交流中突然吹过。

他可能会调侃一下现代人的忙碌却又迷茫的生活，让你在笑声中不禁反思自己是不是也陷入了这样的怪圈。

这本书就像是一座桥梁，让我这个普通读者能够在东西方文化之间轻松地走走逛逛。

读完之后，我感觉自己看待世界的眼光都变得不一样了。

彼得圣吉的学习型组织五项修炼，对我们有何启示？P354彼得·圣吉认为学习型组织不在于描述组织如何获得和利用知识，而是告诉人们如何才能塑造一个学习型组织。

他说“学习型组织的战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景并能够发现、尝试和改进组织的思维模式并因此而改变他们的行为，这才是最成功的学习型组织。

” 圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型。

自我超越——实现心灵深处的渴望。

它是学习如何扩展个人能力,创造出我们想要的结果,并且营造一种组织环境,鼓励所有的成员自我发展,实现自己选择的目标和愿景。

组织应强化个人对于组织是真正有益的观念并提供支持个人发展的组织环境。

组织与成员之间应建立“和谐、优美与均衡”的“盟约”关系。

自我超越是学习型组织的精神基础。

二、改善心智模式——用新眼睛看世界。

所谓心智模式,简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式。

这种模式是在长期的生活、工作和学习中形成的,是以个人的价值观与世界观为基础的。

心智模式影响我们的认知方式,而通常人们不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响。

因此,“学习如何将我们的心智模式摊开,并加以检视和改善,有助于改变心中对于周遭世界如何动作的认知。

对于建立学习型组织,这是一项重大的突破”。

三、建立共同愿景——打造生命共同体。

共同愿景,即共同愿望的景象,是能感召组织成员的共同目标。

它为学习提供了焦点与能量,并激发组织成员形成不断向前超越的力量。

它要求正式组织领导和员工拥有共同的使命感,组织领导必须愿意同员工交流个人观点,鼓励员工对未来作出卓越贡献,从而取代员工对改革的抱怨,以及对领导个人愿景的被动服从。

四、团队学习——激发群体智慧。

圣吉认为,现代组织的基本单位就是工作团队,学习的基本单位也由个人变成团队。

只有会学习的团队,才有可能发展出善学习的组织。

团队学习是建立“共同愿景”和“自我超越”的修炼之上的。

但是在一个组织中,只有共同愿景和有才能的组织成员还不够,还需要团队学习来转换对话模式及集体思考的技巧,从而促使产生一种“完善的协调和一体的感觉”,使群体的能力远远超过个人才能的总和。

未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

——彼得·圣吉彼得·圣吉，1947年出生于芝加哥，是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。

彼得.圣吉1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。

1978年获得博士学位后，彼得.圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图 --在其中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。

他将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的"学习型组织"理论。

学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。

未来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织--学习型组织。

通过酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。

彼得.圣吉在1990年出版了他的《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。

此书一出，反响强烈，使它连续3年荣登全美最畅销书榜首，被《哈佛商业评论》评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一,他本人也被称为继彼得.德鲁克之后，最具影响力的管理大师。

彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。

因此，《第五项修炼》这本书不仅从事管理工作的人员需要研读，只要是从事传授知识、创造知识和创造财富的人都应该了解和深入研读。

五项修炼著名的管理学者彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的关键，即汇聚五项修炼或技能：第一项修炼是自我超越；第二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是团体学习；第五项修炼是系统思考。

麻省理工学院的彼得•圣吉1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》提出了“五项修炼”：（一）自我超越（Personal Mastery）自我超越是指能突破极限的自我实现或技巧的精熟。

自我超越以磨练个人才能为基础，却又超乎此项目标；以精神的成长为发展方向，却又超乎精神层面。

自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命，并在此创造的基础上，将自己融入整个世界。

个人学习是组织学习的基础，员工的创造力是组织生命力的不竭之源，自我超越的精要在于学习如何在生命中产生和延续创造力。

通过建立个人“愿景”（vi sion）、保持创造力、诚实地面对真相和运用潜意识，便可实现自我超越。

自我超越是五项修炼的基础。

（二）改善心智模式（Improving Mental Models）心智模式是指存在与个人和群体中的描述、分析和处理问题的观点、方法和进行决策的依据和准则。

它不仅决定着人们如何认知周遭世界，而且影响人们如何采取行动。

不良的心智模式会妨碍组织学习，而健全的心智模式则会帮助组织学习。

心智模式不易察觉，也就难以检视，因此它不一定总能反映事情的真相。

另外，心智模式是在一定的事实基础形成的，它具有一不定期的稳定性。

而事物是不断变化的，这导致了心智模式与事实常常不一致。

改善心智模式就是要发掘人们内心的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视，即时修正，使其能反映事物的真相。

改善心智模式的结果是，使企业组织形成一个不断被检视、能反映客观现实的集体的心智模式。

（三）建立共同愿景（Building Shared Vision）共同愿景是指组织成员与组织拥有共同的目标。

共同愿景为组织学习提供了焦点和能量。

《第五项修炼》作者简介彼得•圣吉博士（Dr.Peter M. Senge），麻省理工学院斯隆管理学院的高级教授讲师，国际组织学习学会(SoL)和索奥中国（SoL China）的创始主席。

除《第五项修炼》之外，他还与人合著了《第五项修炼实践篇》（1994）、《变革之舞》（1999）、《学习型学校》（Schools that Learn, 2000）、《体悟当下》（Presence, 2004），以及最近出版的《必要的革命》（The Necessary Revolution, 2008）等著作。

圣吉被誉为最富创新精神的世界级管理学和领导学思想大师之一。

他早年毕业于斯坦福大学工程专业，并获得麻省理工社会系统模型硕士和管理学博士，现家居美国马萨诸塞州。

内容简介彼得•圣吉这次重新修订畅销经典《第五项修炼》，背后是15年来把原书理念付诸实践的经验和案例。

圣吉明确指出，从长远来看，你的组织唯一可持续的竞争优势，就是比对手更好更快的学习能力。

15年前，许多《第五项修炼》的核心理念都曾显得很激进。

但这些理念的许多应用方法，后来已经被融入到人们观察世界的方式中，也被整合到人们的管理实践中；新版书中的领导力案例故事揭示了这些经历。

《第五项修炼》描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。

在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

这本工商管理经典著作的增订扩充新版，包含了100多页新增内容，这些新内容是基于对几十家公司的实践者的访谈，这包括：BP、联合利华、英特尔、福特、惠普和沙特阿拉伯阿美石油公司，还包括其他类型的组织，如：波士顿社区组织罗卡、牛津乐施会和世界银行。

新增内容里有一篇特别的新序言，描述了圣吉自原版书出版以来在学习型组织研究方面的成果，还增加了关于“推动力”（开始起步）、“战略与策略”、“领导的新工作”、“系统的公民”和“未来的前沿”等新章节。

彼得圣吉的思想及影响伴随着人类社会有工业经济向知识经济过渡，社会财富源泉逐渐由有形资产向智力资产转移。

企业间竞争制胜的关键已不再是企业先进的设备。

厂房等有形资产，而是知识产权，信誉，员工具有的显性和隐性的知识技能，经验和学习能力等智力资产。

与此同时，作为西方管理理论和管理方法的基础的人性假设也发展到了新的阶段。

在管理思想发展和实践中，不同的人性观念衍生出不同的管理理论。

在管理研究中曾相继出现了“经济人”、“社会人”、“自我实现的人”、“复杂人”，文化人，学习人等多种关于人性假设的理论。

而学习型组织理论正是在学习人人性假设理论背景下提出的，管理大师彼得圣吉认为在知识经济时代，人最大的本质在于学习，学习对于组织而说，事关其生死存亡。

综上所述，知识经济带来的新要求，使管理科学重新审视传统组织管理形式，寻找新的符合新人性的组织模型。

学习型组织是一个广泛流传的概念，关于它的研究也有很多，不同的学者提出了不同的观点。

彼得圣吉认为：学习型组织就是一个能够通过学习不断熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解（1）学习型组织的着力点和重点——在组织内部建立完善不断的“学习机制”。

组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。

（2）学习型组织的基础——团结、和谐的组织人际关系。

管理学普遍认为组织学习存在“学习智障”，因为个体自我保护心理，因此必然造成团体成员间相互猜忌和斗争，这种“办公室文化”普遍的特征就是高智商个体，但组织群体反而效率低下。

从这个意义上说，班子的团结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。

（3）组织学习的基础——团队学习。

团队是现代组织中学习的基本单位。

许多组织不乏就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。

深度汇谈是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。

深度汇谈的目的是一起思考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意的过程。

彼得·圣吉：学习型组织彼得·圣吉提出的学习型组织思想被誉为“朝向21世纪的管理圣经”、“21世纪的金矿”他被美国《商业周报》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

他吉的《第五项修炼》对企业的组织结构产生了巨大的影响，他本人也荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，此后越来越多的管理者接受了组织学习的理念。

【思想概述】圣吉提出的“学习型组织”这一概念一经面世，立即引起企业界的热烈反响并得到普遍推崇，并且他所建立的学习组织的思想对管理学也做出了杰出贡献。

所谓学习型组织思想，指的是学习是企业发展的根本动力。

一个组织要建立成员的共同愿景，要学会用系统思考战略问题。

【背景故事】圣吉，美国麻省理工大学教授。

1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空及太空工程学学士学位，之后进入麻省理工学院攻读博士学位，师从佛瑞思特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。

1978年获得博士学位后，圣吉继续致力于系统动力学与组织学、创造原理、认知科学、群体尝试对话与模拟演练游戏融合。

圣吉的代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书面通知对管理学产生了巨大的影响。

至此动土吉的名字在客理学界也清晰起来。

【思想精要】学习型组织的五项修练圣吉认为，在一个复杂多变的社会里，学习能力至关重要，未来最成功的公司，将是那些建于学习型组织的公司。

他预言，未来真正出色的企业，是那些能够设法使各阶层人员全心投入的“学习型组织。

那么，什么是“学习型组织“呢？不同的人可以从不同的角度去理解它、描述它。

就本质而言，学习的真正目的是拓展创造力，而学习型组织就是一个具有持续创新能力、能不断创造未来的组织。

它就像具有关生命的有机体一样，能在内部建立起完善的学习机制将成咒与工作持续地结合起来，使组织在个人、工作团队及整个系统三个层次上得到共同发展。

形成“习——持续改进——建立竞争优势”这一良性循环。

下面具体介绍一下“学习型组织”的五项修练。