管理沟通3

“倾听”技能测试表
(几乎都是--5, 常常--4, 偶尔--3, 很少--2, 几乎从不--1)
态度
1．你喜欢听别人说话吗? 2．你会鼓励别人说话吗? 3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗? 4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗? 5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?
行为
6．你是否会目中无人或心不在焉? 7．你是否注视听话者? 8．你是否忽略了足以使你分心的事物?
5. 金考组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计” 以期发现公司与员工之间沟通的问题。 6. 微软将E-mail作为与员工交流的主要手段，此外公 司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。 7. 星巴克开通网上建议节目，为开展当面会谈，每 季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录 像，并留有大量时间回答问题。 8. 罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东 西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描 述公司在他们心目中的形象。 9. 柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公 司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改 进意见。
♣ 选择倾向
第三节 倾听中的反馈
一、反馈的特征与技巧
双向反馈的特征： 语义明确 心灵相通 探究查询
技巧： 1. 努力树立自己的可信度 2. 把握适宜的反馈时机 3. 注意传达反馈的方式
第四节 有效倾听的技巧
一、克服倾听者障碍
(一) 避免粗心大意导致的沟通失误： 1. 尽早先列出你要解决的问题。 2. 在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理 解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安 排。 3. 对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后 期限或工作评价有关的内容。
二、倾听的类型
➢ 内容倾听（content listening） ➢ 批判性倾听（critical listening） ➢ 同理心倾听（empathic listening）

最初对象 守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众” 主要受众：又称直接受众 次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
•2024/2/1
沟通客体分析——受众需要什么
•2024/2/1
与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
• 其他灵活安排的渠道。
•2024/2/1
与上司沟通中的环境策略分析
•2024/2/1
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•2024/2/1
与上司沟通中的信息策略分析
•2024/2/1
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备； • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
•2024/2/1
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 • 美，等；

就会慢慢获得一种美满人生的感觉，信心倍增，人生中的目标感也越 来越强烈。紧接着，别人会被你吸引，因为人们总是喜欢跟积极乐观 者在一起。运用别人的这种积极响应来发展积极的关系，同时帮助别 人获得这种积极态度。
（5）乐于奉献。派往非洲的医生及传教士阿尔法特·施惠特说： “人
生的目的是服务别人，是表现出助人的激情与愿意。”他意识到，一 个积极思维者所能做的最大贡献是给予。有一个关于名叫辛格的人的 故事。有一天，辛格和一个旅伴穿越高高的喜马拉雅山脉的某个山 口，他们看见一个躺在雪地上的人。辛格想停下来帮助那个人，但他 的同伴说：“如果我们带上这个累赘，我们就会送掉自已的命。”但 辛格不能想象丢下这个人，让他死在冰天雪地之中。当他的旅伴跟他 告别时，辛格把那个人抱起来，放在自已背上。他使尽力气背着这个 人往前走。渐渐地，辛格的体温使这个冻僵的身躯温暖起来，那人活 过来了。过了不久，两个人并肩前进。当他们赶上那个旅伴时，却发 现他死了----是冻死的。
后天可信度是指沟通者在与受众沟通之后，受众对沟通者 形成的看法。 即使受众事先对你毫无了解，但你的好主 意或具有说服力的写作和演说技巧有助于你赢得可信度。 因此，获得可信度的最根本办法是在整个沟通过程中表现 出色。
8
整理ppt
2、影响可信度的因素和技巧
因素
建立基础
对初始可信度的强调 对后天可信度的加强
见，即采取共同讨论和协商的方式，帮助下属认识到问题之所在。
（不需要去帮助解决问题，因为当他们意识到问题之所在后，他们自
已是完全有能力去解决问题的）。
就白露来说，她的管理能力
并不是问题，她在这个职位上也是合适的，只是她没有意识到自已在
工作方式和工作态度中存在的问题，也没有意识到应向他人征求咨询

封闭 封闭 开放
紧张 投入
轻松 友好 积极投入
轻松 舒适散漫
多对多
对抗心理，说服对方的愿 望太强烈.
多对多 缺乏从大量散乱信息中发 一对多 现闪光点的洞察力.
一对一 一对多
外界干扰，易走题.
3.4 倾听的障碍
（3）良好的倾听环境
• 非威胁环境 • 适应的地点 • 时间因素 • 反馈和行动 • 正确的态度
管理沟通
Managerial Communication
第三章
倾听
目录
3.1 什么是倾听 3.2 倾听的好处 3.3 倾听过程 3.4 倾听的障碍 3.5 积极倾听的技能 3.6 提高倾听效果要点 3.7 小道消息
有效的管理沟通——建设性沟通
“换位思考”
无论何时何地，无论与谁沟通，也无论采取何种沟通方式， 要取得成功，没有别的诀窍，只有站在对方的立场去思考。
3.5 积极倾听的技能
3.5 积极倾听的技能
3.5 积极倾听的技能
2）倾听的技巧
• 明确主要观点和支持性观点 • 把握信息结构 • 总结信息 • 将信息形象化 • 将信息个人化
3.5 积极倾听的技能
3）提问的技巧
• 解释性提问 • 向对方表达对他感受的认同 • 适当重复 • 综合处理对方信息 • 大胆设想
3.3 倾听过程
评价
解码
行动
注意
感知 预言
3.4 倾听的障碍
1）环境障碍 2）倾听者的障碍
3.4 倾听的障碍
1）环境障碍 环境主要从两个方面影响倾听效果
• 干扰信息传递，消减、歪曲信号 • 影响沟通者的心境
环境类型特征及倾听障碍源 • 封闭性 • 氛围 • 对应关系