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集团企业总部如何定位说到集团，我们就离不开总部和下属公司（很多是下属集团公司）。
集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业所带来的管理混乱都是由于总部功能定位不清造成的。
一般说来，集团总部可以定位以价值创造为中心，开展服务支持、战略管理、战略协同和经营发展四大功能。
笔者(赵梅阳)认为企业在不同的发展时期，集团总部的价值创造方式不同，企业发展规模较大时，集团总部的价值创造第一层次的价值改进、价值提升发展到第二层次的价值增长和价值炼金。
一、服务支持集团总部提供职能支持、基础共享平台的搭建。
如信息、人力资源，财务资源等。
1、职能服务支持集团总部职能部门利用专长，为扮演内部咨询角色，为下属公司提供专门的技术和管理技能服务，集思广益各种创意，协助解决棘手问题，这是职能部门价值创造的主要方式之一。
2、基础共享平台搭建集团总部利用自身的资源优势，搭建共享平台，如产业规划平台，知识、技能、人员共享平台、信息提供平台等。
二、战略管理集团总部行使管理权，监督下属公司战略执行步入正规，控制运营风险为集团制定战略方向和前景，提供战略远景和方向以指导业务单位经营。
1、人事控制对下属公司的关键岗位进行人事控制，保证集团整体战略规划的贯彻执行，保证经营活动符合集团的整体利益。
各下属公司关键岗位不仅指直属单位，还包括外派董事长、董事、外派监事、外派经营高管、外派财务负责人等。
2、财务控制集团总部应充分把握财务这一命脉，对各下属公司财务活动进行严格的控制。
如资金使用，担保和融资等方面。
3、信息控制通过建立和完善集团下属各子公司经营管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营者信息报告制度、重大专项事务信息报告制度、重大突发事件报告制度，密切跟踪下属公司的经营活动，保证集团总部及时、准确、全面地掌握下属各子公司的生产运营信息。
4、权限控制除了相关人事、财务权限外，为保证集团整体利益、决策科学合理，防范经营风险、约束和督导各下属公司的经营行为，重大事项的决策权也要在母子公司之间进行明确的划分,如战略，投资，固定资产处置等；下属公司法人治理结构完善是权限控制的一种。
集团公司与子公司的架构在当今商业环境中，许多大型企业都会采用集团公司与子公司的架构。
集团公司作为母公司，拥有多个子公司，这样的架构可以使企业更好地管理和监督其不同业务领域的运营。
下面我们将探讨集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
首先，让我们来了解一下集团公司与子公司的概念。
集团公司是指控股多家公司的企业实体，通常以一家公司作为总部，该公司可以通过持有其它公司的大部分股权或是控股权来进行对其它公司的管理。
子公司是指由集团公司持有大部分或全部股权的公司，通常属于母公司的一个组成部分。
现在，让我们来看一下集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
优势：1.分散风险：集团公司与子公司的架构使企业能够在不同的业务领域开展经营，这样可以分散风险，降低受到市场变化的影响。
2.专业化管理：通过将不同的业务分配给子公司来管理，集团公司可以更好地实现专业化管理，提高管理效率，同时充分发挥每个子公司的特长。
3.资本运作便捷：集团公司可以通过各种财务手段调动资金，为子公司提供更多的投资资金，以支持其业务发展。
4.各子公司相互协作：集团公司可以通过建立子公司间的合作机制，让各个子公司能够相互协作、共享资源，提高整体业务的效益。
挑战：1.管理难度加大：集团公司需要协调各子公司之间的关系，进行统一的战略规划和资源配置，这对管理者的能力和水平提出了更高的要求。
2.风险传导问题：一旦某个子公司出现问题，可能对整个集团公司造成影响，所以集团公司需要考虑如何控制和减轻风险，保护整体利益。
3.资源争夺：不同子公司之间可能存在资源争夺的问题，需要集团公司进行合理的资源分配，以确保各子公司都能够得到相对充足的资源支持。
接下来，我们来探讨一下集团公司与子公司的架构在实际中的应用。
在实际中，许多大型企业都采用了集团公司与子公司的架构。
例如，中国最大的电子商务平台阿里巴巴集团就采用了这样的架构。
阿里巴巴集团下面拥有多个子公司，如淘宝、天猫、支付宝等，每个子公司都在不同的业务领域有所专注，通过集团公司的整体规划和资源配置，实现了多个子公司的协同发展，创造了强大的商业价值。
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。
要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。
纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。
主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。
由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。
但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。
由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。
XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。
教育集团公司功能定位及组织结构实施细则一、前言根据教育集团的战略目标及发展规划，成立集团公司是整合集团内部资源，提升核心竞争力和增强市场地位的重要组织保证。
在“为什么要成立集团公司”和“集团公司成立在什么地方”这两个问题确定之后，集团公司如何成立，成立之后集团公司的功能和定位是什么，以及集团公司如何开展工作等问题就是教育集团董事会亟需解决的问题。
二、集团公司的权责定位1.我国成熟的集团管理模式分析企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。
根据企业集团战略目标、内部产业结构、集团规模大小、集团集分权程度的等因素的不同，可以将集团公司对内部成员企业的管理模式分为下列三种类型。
2.集团公司应采取的集团管理模式综合分析，集团公司目前比较适合的管理模式是战略管理型和操作管理型的结合，集团公司没有具体的业务部门，主要通过各职能部门以战略规划、财务预算体系、学校高管人员任免和考核等手段对下属学校管理和控制；但是对下属学校部分金额巨大，以及具有规模效应的业务项目进行直接控制，如集团公司品牌建立和维护，大型营销活动，基建支出，大宗采购，等等。
3.集团公司和下属学校的权责划分1)战略规划权：➢总部组织制定集团总体战略并细分各学校子战略，各学校组织实施2)投资决策权：➢总部负责行业／市场研究，进行投资决策。
➢学校对外投资、产权转让、资产重组、收购兼并等重大决策均由总部审批；➢学校基建投资等重大投资决策由总部审批；3)物资采购权：➢规定额度以下报子公司职能部门审批，额度以上报总部职能部门；4)经营计划和费用预算权：➢通过“经营目标责任书”下达经济效益指标；➢对关键绩效指标，招生收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款、教学业绩等进行跟踪控制，并纳入对校委会的考核范围；➢总部学年初审批决定各学校的费用预算额度；➢下属学校拥有限定额度内的资金审批权，额度以上报总部审批。
集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。
集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。
这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。
而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。
此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。
同行业中多数如此。
优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。
缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。
第二种、运营管控型。
运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。
具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。
它的管理模型就像一幢垂直高楼。
优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。
决策快速，执行快捷。
缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。
第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
它的管理模型就是金字塔，上尖下大。
在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。
他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。
资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。
扬帆集团股份有限公司制度编号：YF610JM008-A 制度页数：共17页集团与子公司定位及职责划分编制人：吕自立责任人：周小善审核人：苏志敏批准人：叶剑涛主办单位：人事企管处发布日期：2011年12月24日生效日期：2011年12月24日一、集团与子公司定位1、集团：利润中心、管理服务中心2、造船子公司：生产制造中心、成本控制中心3、船配子公司：利润中心、造船生产服务中心二、集团与子公司职责划分集团实行工程投资集中、融资集中、设计集中、营销集中、采购集中；人力资源、企划、生产计划、行政管理，集团以政策与指导为主，子公司以执行为主；生产、设备、环保、质量、成本管控等以子公司为主。
其中财务、技术、经营，船配子公司与集团并重。
具体划分见下表：1集团与子公司具体职责划分表234采购专业线采购管理1、建立和完善集团采购管理体系，制定各项采购管理政策、标准和规定，并组织实施。
2、负责采购需求的统计分析及审批，形成最终采购计划并组织实施。
3、负责集团及子公司所有生产物资、生产设备、基建设备及物资、办公用品、劳保用品、礼品、行政车辆等各类物资的统一采购（含商务谈判、合同评审、合同签订、到货验收及质量反馈等）。
4、建立和完善采购项目的预警分析机制，对钢材、大宗设备的采购项目采取动态采购的方式，控制采购成本。
5、负责供应商资质评审，拟定供应商目录，建立供应商信息库。
6、负责物资采购相关发票、信用证、资金计划的及时报送。
7、负责采购合同、供应商档案等相关文档资料的管理保存及合同采购系统的信息输入、完善及维护。
8、协调部门、设备服务商与子公司相关接口工作。
1、承接集团物资管理各项制度，结合本公司实际情况，制定本公司各项管理制度，并组织实施。
2、参与供应商资质评审、采购合同评审工作。
3、对本公司范围内的各类物资采购需求进行汇总整理、分析审核，形成最终采购需求计划并及时上报集团。
4、负责本公司范围内的各类物资的验收、仓储、发放、领用管理。
集团公司下属公司管理制度
集团公司下属公司的管理制度主要包括以下方面：
1. 组织架构：明确公司的组织架构，包括各部门的设置、职责分工和层级关系等。
2. 决策机制：明确公司的决策机制，包括决策的层级和权限分配，以及决策的流程和要求等。
3. 人事管理：包括招聘、培养、激励、考核和离职等方面，确保公司有合适的人才和人员管理制度。
4. 财务管理：包括财务制度、预算管理、成本管控、财务报告等方面，确保公司财务状况的透明和稳健。
5. 运营管理：包括生产运营、供应链管理、项目管理等方面，确保公司的业务运营高效顺畅。
6. 市场营销：包括市场定位、销售渠道、品牌推广等方面，确保公司的市场竞争力。
7. 法律合规：强调公司的合法合规经营，包括遵守相关法律法规、合同管理、知识产权保护等方面。
8. 安全管理：关注员工的人身安全和财产安全，包括劳动安全、信息安全和环境保护等方面。
9. 内部控制：建立内部控制制度，包括风险管理、内部审计、资源分配等方面，确保公司的风险控制和资源使用合理。
以上是一些常见的集团公司下属公司管理制度的内容，不同公司根据自身情况和行业特点可能会有所不同，需要根据实际情况进行具体制定和实施。
