集团公司总部的功能定位

xx公司集团总部定位及管控模式的分析和建议通常说来，由于中国的集团公司发展历史不是很长，导致很多的公司总部不知道自己的角色和职责是什么？不少国内集团企业，要么总部“想管却又没有能很多企业集团化之后，总部不再创造价值，变成纯粹的成本消耗单位，还总把下属机构当贼看，结果本来不是贼的也变成贼了，总部与下属成了警察与小偷的关系，警察抓小偷，小偷躲警察，最后变得上有政策下有对策，管理出现失控。

要想解决这一难题，总部必须基于企业战略，以制度为依托，增加自身的专业能力，通过为子公司、分公司提供高效的服务，创造和体现自身的价值。

纵观XX集团的集团化运作，严格说来已有十余年了，虽然也取得了不少集团化管理的经验，但在实际运作的过程中也存在一些不足。

主要表现在管控模式不定，授权不够明确，同时，集团总部对子公司又管控不了。

由于我对公司的发展沿革不是很了解，仅从道听途说得来，很可能分析有失偏颇。

但这里还是要说出来供公司高阶管理者（董事长）参考。

由于公司实际上是先有子公司，然后才有集团总部，以致一开始，集团总部就可能只是为了某种需要而存在、而设置，导致其先天性不足，同时，由于成立之后，集团总部一直没有具体的直管业务，再加上职能部门（财务、人事、审计、战略规划等）没有起到相应的职能，实际导致集团总部对子公司的管理不是流于形式，就是没有说服力，甚至某些部门的功能长期缺失，所以与其说是集团总部对子公司在行使管理权利，倒不如说是由正、副董事长亲自在管理，集团总部的职能部门从某种角度做的更多的也只是在董事长的授意下做了一些具体的事务性和阶段性的工作。

XX集团从业务模块来看，主要分为四大块，一是以酒店餐饮、酒店餐饮所主业的“连锁”，其二是以地产投资为主导的“XX商业”、“XX物业”、“XX 地产”（这一块其实可以整合为一个房地产开发子公司，XX实业其实可以看做房地产开发的配套项目），其三是以服务业为主打的“XX酒店”，最后一块就是以“XX酒吧会所”为代表的投资性项目。

集团管控模式的有机体系及总部功能定位！确定集团公司管控模式涉及的第三个层面的问题，是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，包括业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

管控模式对于集团公司是十分重要的，但如果就事论事往往难以说清楚，解决不了问题。

首先，管控模式的选择应该以什么为标准？管控模式的制定需要从何入手？要解决这些问题，都不可避免地涉及到公司战略目标。

因为管控体系的建立是以完成集团特定的战略目标为目的的，它是为实现集团的业务战略目标服务的。

所以，集团公司管控体系建立的基准是集团的业务战略。

要实现集团公司的有效管控，首先应该把本集团的业务发展战略理清楚，给整个集团一个发展的方向和目标。

让所有的员工都知道路向何处走，劲往何处使。

否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，盲目建立起来的管控体系往往是无效的。

其次，管控模式如何具体落实到每个岗位、每个员工，并使之真正有效？管控模式的问题不是仅仅停留在管控模式本身就能解决的，它需要有具体的途径帮它落实。

例如，一个公司的战略目标很清晰，治理结构和组织架构也很匹配，部门职责划分也很清楚。

但是不是工作就可以自动有效地进行？目标就一定能顺利实现呢？答案显然是否定的，因为它们还缺乏落实的保障条件。

可以想一下，如果一个企业的岗位职责不清晰、薪酬福利不合理、绩效管理不健全、员工培训跟不上、员工发展没前景，员工们会有工作积极性吗？企业的目标最终能实现吗？因此，集团公司管控模式的落实，还应有人力资源管理体系的完善和配合。

再次，工作流程也是能使集团公司管控体系有效运作的一个重要支持体系。

工作流程即做事的过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的、与企业工作相关的活动。

这些活动存在的价值一是能增加工作的价值、提高工作的效率；二是能减少错误、降低风险。

绝大多数企业都有自己的规章制度和工作标准，但却无法保证员工都能严格遵守。

而优化的工作流程，可以将这些制度、标准要素有效地衔接起来，形成规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

集团公司总部各组织架构及职能组织管理原则：1、集权与分权相结合原则：统一领导、分级管理；2、责权利相对应原则：责任明确、权利适当、利益合理；3、组织的总目标至高无上，任何个人和团体利益不能置于组织利益之上。

主要内容1、总经理办公室：监控和服务：监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

负责集团总经理的助理、文秘、服务和督查催办工作；为集团领导提供有关服务工作。

2、人事行政中心：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、薪酬福利、绩效考核、政策与激励机制；制订并宣导企业文化；统筹安排行政工作。

3、财务管理中心：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理；部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；预警和防范集团系统的金融风险。

4、投资发展中心：土地信息收集、获取、开发，对外公共关系处理。

5、产品研发中心：前期市场调研，项目规划设计、市场定位、产品配比的研究与实践。

6、成本及招采管控中心：各业务板块目标成本审核，动态管控，集团内部招采，各业务板块权限范围外的招采，材料出入库管理。

负责集团的招投标、合同管理以及采购工作，并通过采购管理规范的建立，对集团各中心、各项目公司的采购行为进行有效指导和监管，保障项目施工进度及工程质量的实现。

7、营销策划中心：协助进行市场调研，并从销售视角提出项目规划设计、市场定位、产品定位意见，各业务板块营销策划方案的总体把控。

行政人事部Xx年xx月xx日。

分层管理思路（一）总部定位总部的功能定位实现从“经营管理型”向“战略控制型”的转变：1、从以“指挥、协调”为导向的角色向以“监控、服务，提供附加价值”为导向的角色转变；2、总部职能主要集中在战略管理、风险控制、职能支持、共性资源管理四个方面。

其中，战略管理主要是解决公司整体的发展问题和核心竞争力的培育问题，风险控制主要是解决公司的可持续性问题，提高公司的经营质量；职能支持主要是通过总部的职能共享和业务共享来实现公司运作效率的提高，如人力资源、信息系统、财务系统；共性资源管理主要解决各事业部的协同性问题，通过为事业部提供其所需的服务和其它增加价值的活动来帮助其提高运营效率.（二）总部“集中决策”事项•制定公司发展战略、战略目标分解和各事业部目标责任书下达；•建立企业制度体系、基本运行规则，构建文化价值体系；•直接或间接从事的对外投资、对外担保、收购或企业改制、出售资产、资产抵押、委托理财等业务；涉及到工商注册的分支机构建设与管理。

•知识产权管理、标准化管理、质量体系及产品认证；共性技术研究及现有产品线外的新产品的提出、跟踪、立项、研发; ・人力资源战略及人员招聘、薪酬福利、职务评聘、干部任用、绩效考核、员工关系、培训教育等基本人事政策；・制订财务核算与报告制度、年度预算管理；资金调度与税务筹划；・国内营销保障中心建设与管理，公共客户管理；・搭建银行按揭、融资租赁业务平台、海外进出口业务平台・品牌战略制订，VI体系设计、媒体及广告计划；・风险及危机管理体系构建、法律诉讼；・公司基本建设项目及事业部200万元以上的更新改造项目；・事业部经营审计、财务审计及干部离任审计；・对总部管辖部门及人员的督察事务；・共性项目招标管理；・行政外联、后勤服务；（三）总部与事业部交叉职能的分层管理司的案件的督察3.公司风险防范检查与指导、信用体系构建、商标管理、法律诉讼1.财务核算制度与报表体系、年度预算管理；资金调度、税务筹划；银行信贷与按揭规模，外汇管理；派驻财务经理及财务主管2.宏观政策研究与专项调研、公共客户资源维护与营销保障中心建设与管理、产品质量市场表现内外信息处理3.标准化管理、共性技术研发、产品认证；知识产权及科技成果管理，新行业、新领域的产品预研、信息，跨行业跨系统成套装备的项目组织。

集团总部资源能力定位：实现持续增长能力、关键核心资产、关键政府关系集团总部功能定位：1、战略管理（1）为集团制定战略方向和前景（2）提供战略远景和方向以指导业务单位经营（3）审核业务战略，分配各业务的资源（4）审批子公司章程和重大决策方案；（5）制定并购/拆分作业方案；（6）提出及批准收购和撤资方案（7）组织结构设计；（8）质询业务战略和技术/经营的可行性；2、资产管理与投资（1）建立资产保值增值考核评价体系；（2）利用资本市场，开辟投融资渠道；（3）提高资产质量和盈利能力；（4）审批子公司注册资本的增减与股票、债券的发行方案；（5）建立合理的资本结构；（6）建立风险政策。

3、业绩管理（1）监控下属公司经营计划的实现，监控下属公司主要经营举措及项目的经营业绩；（2）定期监控关键的财务、运作和方案指标；4、财务管理（1）建立集团财务管理体系，建立健全财务公司和有关企业的财务、会计制度（2）编写财务报告（3）审批与监督子公司的重大筹资、投资、抵押和担保等；（4）审核全资子公司的财务制度和财务预决算；（5）提供内部银行功能5、人力资源管理（1）建立集团人力资源管理体系；（2）向控股和参股企业委派或更换股东代表，推荐董事会、董事会成员；（3）建立集团派出产权代表和管理人员的选拔、培养、考核和激励机制；（4）制定和协调重要的人力资源政策。

6、协调与共享服务（1）协调下属段源之间的联系确保相互协调；（2）规模采购；（3）集中的品牌管理和控制；（4）重塑推广与集团战略相适应的企业文化；（5）集团信息系统规划（6）处理集团外部关系。

制定并执行集团发展战略及业务组合战略参预板块企业的战略制定，肯定绩效目标并考核重大投资决策内外部资源管理与配置战略性的改制、重组、并购及不良资产处置制定集团的政策和标准哺育集团/业务板块核心能力变革管理财务风险控制运营风险控制政策风险控制资金协调品牌协调关系协调人力资源财务信息系统行政理念层：管理层和员工一路信守的大体信念、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础；机制层：作为文化的中间层次，对公司和公司的员工行为进行规范和约束，规定了成员应当遵守的行为准则；操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作、办法和各种活动。

1、从头思量企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

(使命)2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。

(战略)3、组织必需将核心放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。

(流程)4、按照战略和流程肯定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。

(结构)5、重建企业的价值评价和价值分派体系，激活员工队伍。

(人员)1、成立巩固的风险管理机制和文化2、通过合作火伴策略发挥竞争优势3、优化运营效率4、强化组织和公司管理结构5、发展细化服务能力创新是高速发展的要求哺育核心能力的关键包容是鼓励创新的必备条件要开放必然要能够包容开放是创新的前提开放是不断进行技术整合与应用的关键务实是成功的基石务实是衡量可包容对象的标准创新需要开放，开放则必需包容，而包容的目的则是务实–按照系统性能及业务功能需求设计项目招标书–列出所有供给商清单，并按照其业务规模，技术力量等进行初步挑选–将项目招票书寄发给初步挑选后的供给。

–按照供给商对项目招标书的回答进行评估，挑选出2-3 家供给商以供进一步谈判–将评估结果以书面/电子邮件形式通知各供给商–邀请当选的供给商就其项目详细设计方案，进度计划及费用作报告讲演–实地考察供给商系统演示版本–就方案细节，进度及费用进行进一步谈判–综合各项评估及谈判结果，由信息管理委员会做最终决策–由业务、技术及外部专家组成评审团，子细阅读供给商的方案建议书–邀请供给商就其方案作细致讲解，并回答专家评审团的质疑–由评审团按照评估标准进行综合评分，并由组长撰写综合评估报告，递交信息管理委员会–方案评估(50%)•方案的功能是不是知足安全业务需求(20%)•方案的扩展性(15%)•技术的先进性(15%)–供给商的实施能力(30%)•国内外实施案例及客户评价(10%)•实施人员的经验及技术力量(10%)•国内技术力量的支持及国外专家的援助(10%)–本钱(20%)•项目建设本钱(15%)•保护升级本钱(15%品牌是企业向目标市场传递企业形象、企业文化、产品/服务理念等有效要素并与目标群体成立稳固关系的一种载体；同时，品牌也是一种产品/服务品质的担保及履行职责的许诺。

中央建筑企业集团公司总部功能定位理论研究摘要：本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。

CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。

因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

关键词：集团公司；CCCC；功能定位；企业研究一、引言公司总部既可以创造价值,又可以破坏价值。

然而国内外相关研究表明，大多数企业的公司层战略起到了减损股东价值（Porter，1987）的效应。

总部如何创造价值？总部应该进行怎样的功能定位达到创造价值的目的？总部应该选择什么样的管理模式？这些都是中国的集团公司面临的重要问题。

对有关文献的回顾表明，专门针对总部功能定位的系统研究较为缺乏，尤其是特定行业中集团公司总部的功能定位研究，存在着巨大的空白。

近年来，伴随着中国建筑行业快速发展，出现了一些在全球有影响的特大型中央建筑企业，集团总部的战略、功能定位等对整个企业创造价值起着至关重要的影响。

因此，本文主要从总部功能定位的角度，分析中央建筑企业集团公司总部形成过程和功能定位所考虑的因素。

本文采取案例研究的方法，案例研究对象——中国交通建设股份有限公司（以下简称“CCCC”）具有鲜明特大型中央建筑企业特征。

CCCC作为世界500强企业，由国资委独家发起设立，主要从事涵盖“大土木”全行业、产业链比较完善的基建、房建、港口码头、道路桥梁、吹填疏浚等基础设施、房地产开发和收费公路投资，业绩显著，是特大型中央建筑公司的典型代表。

因此，本文从具体和深入分析CCCC总部成功的功能定位案例入手，在验证相关理论的基础上，尝试构建特大型中国建筑公司总部功能定位的理论框架模型。

论集团公司总部功能定位及价值制造企业管理论集团公司总部功能定位及价值制造内容摘要:集团化已经成为企业竞争和发展的重要形式,并得到迅速发展.集团总部作为集团的中心,其存在的价值和意义日益受到关注,综合理论和实践,指出集团总部或具有价值创造功能,或具有价值破坏作用.本文结合案例就集团公司总部功能定位及价值创造展开论述,总结集团总部创造价值所必须满足的条件以及可以采取的各项措施,特别强调集团总部在战略管理,资源监控,联接影响,职能服务四个方面的重要作用.关键词:集团总部功能定位价值创造一,前言当前市场竞争愈演愈烈,竞争主体也从单体企业向不同形式联合起来的企业群体转变,即使是单体企业也正努力地寻找合作者,企业的边界渐渐由清晰转向模糊.在这个过程中,企业集团成为一种典型的联合形式,它是市场经济发展到一定程度的现代企业的高级组织形式,在规模经济,战略协同,资源配置和降低交易成本方面的优势越来越明显.企业集团是以一个或多个实力强大,具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干个在资产,资本,技术上有密切联系的企业,单位为外围层,通过产权安排,人事控制,商务协作等纽带形成的一个稳定的多层次经济组织.它的形成是社会化大生产对企业的有限经营规模提出严峻挑战的必然,也是增强抵御风险能力的强烈要求,从进攻意义上来说,是资本扩张的本性,从防御意义上来说,是抵御风险的本能.我国的企业集团从20世纪80年代出现,在我国经济发展和产业结构调整过程中起着非常重要的作用,逐渐成为国际竞争的主力军.我国企业集团普遍存在大而不强,集而不团的问题,集团内部的离心化,空心化现象也比较严重,尤其是集团总部与权属企业的管控关系尚未形成符合本土特色的基本模式,也未能根据企业的发展阶段做出适时的调整.一部分企业的集团总部不仅不能通过职能服务,业务影响, 省盐业集团有限公司陈卫红资源配置等手段创造价值,反而承担了价值损耗的角色, 不得不说是有违企业集团组建初衷的,其存在的合理性也受到了质疑.因此,总部的功能定位,价值创造作用,母子公司管控系统等成为理论和实践的研究焦点.二,理论综述理论界对集团公司总部的概念存在众多不同的辨析,使用中对母公司,总部,集团公司常常界定未明,这里就不进行冗述,假定全文中所提的总部是剥离了生产和研发的纯总部,以职能控制为主要形式,这也是符合本文实证研究对象浙江省盐业集团公司总部形式的.集团总部是企业集团的中心,是中枢神经,它维系着整个集团的生命运转,掌控着占绝对数量的资源,其价值创造的途径因不同企业而不同.英国学者Goold认为总部的价值创造必须通过其下属的业务单位才得以实现,总部主要是通过业务影响,联结影响,职能服务影响公司发展活动,促进业务单位绩效的提升和竞争优势的获取来最终创造价值的,由此,集团总部主要是通过为下属成员企业提供所需要的相关职能与服务来创造价值.当有人关注集团总部是否真正能对集团整体价值起到附加作用的时候(郭朝阳,2005),就有了基于各种模型的解释.Barney认为,价值创造是以资源为基础的,必须考虑到它所拥有资源的稀缺性,不可模拟性及组织制度的优越性,适合性,而优胜劣汰让一般的价值创造在一段时间平淡后必然走向价值破坏.c0llis&M0ntgomery还提出过价值创造区域理论,他们认为25沥盐集团'●—a嘲-岫6——价值的创造与破坏是建立在三种基础性的市场力量的动态相互作用的基础上,这三种力量分别是市场需求,资源稀缺性,资源可获得性,三者相互交叉的部分即为价值创造区域,没有交叉的部分则有可能产生价值破坏.这是以资源为基础的战略观的解释.而远景驱动式管理的解释认为,企业宗旨或使命对价值创造有进一步增强的作用,不仅要求在变化的趋势中建立一个远景,而且要配合核心信仰的保持和激发以促进目标的实现.因此,在远景设定时宜采用自下而上而不是自上而下的战略分析方式,总部的价值源于企业家高瞻远瞩的眼光,以及对未来不可确定性的一种勇气与胆量.第三种解释是核心竞争力理论的解释,Hamel&Prahalad认为核心竞争力是企业持续竞争优势和机制创造的源泉,总部要创造能够获得并保持竞争优势的价值,就必须去寻找最有价值的核心能力,去发现怎样运用这些能力获得最大价值的方式.国内研究团队也进行了一系列的研究,江苏省教育厅哲学社会科学基金会项目对130家企业集团总部进行问卷调查和假设检验,认为集团总部的战略管理,资源监护以及联结影响功能发挥着重要的价值创造作用,总部的信任机制,能力发展与创新机制对集团总部的战略管理,资源监护功能具有明显的调节效应,同时,中国企业集团总部正在逐步形成自己的管理风格,并主要通过战略管理和资源监护功能来发挥价值创造作用(温承革,1997).中南大学中国企业集团研究中心,理论上通过运用本土化和跨文化比较方法研究集团母子公司之间的角色定位,管理控制行为特征,方式,风格,影响因素,管控系统及其演变机理;实务上重在研究集团业务组合规划,集团内部资源整合,集团人力资源管理,母子公司治理,集团财务管控等企业集团普遍关注的焦点问题.有学者表示要研究集团总部存在的意义首先要从集团总部的功能定位人手,探寻其创造价值的基本途径以及如何避免价值损耗(王勇,高佳卿, 方淑芬,2006).另一研究结论也提出了使企业集团总部创造价值而非破坏价值必须满足的三个条件(葛婧,王远军,赵茂磊,2005).综观国内外研究,对于总部价值创造的途径选择集中在资源配置能力,文化整合能力,母公司优势条件,管控系统成熟度,业务影响和职能服务等方面.考虑到集团公司总部的中枢地位,要真正做到创造价值而非破坏价值,首26先在功能定位上进行选择与匹配,或战略规划型,或财务控制型,或战略控制型,或探索在战略关系,产权关系,人事关系,职能服务等要素组合而成的符合企业自身实际的模式.理论界和企业界在该领域的研究日趋成熟,为实践提供了很好的支撑,值得大企业集团借鉴.本文也在此基础上分析浙盐集团总部的功能定位和价值创造问题,以期有所得.三,集团公司总部的功能定位集团公司总部的功能定位是母子公司管控体系中的一个重要内容,是企业文化的价值看点,对集团整体价值的提升必然起重要的影响作用.集团公司的形成历史一般有两种情况,一是政府通过部门转化或联合重组等手段促成,另一种是市场化背景下企业多元化业务扩展的需要,而到了上世纪九十年代,许多企业集团却致力于公司重组,扁平化,收缩规模,降低成本,剥离不良业务,掀起了回归核心业务的热潮,这和多元业务发展的失败率有关. 此时,集团公司总部的功能定位必然发生一些改变.根据英国学者Goold的划分,企业集团总部的定位可分为三种类型,分别是战略规划型,财务控制型,战略控制型.不同的类型对权属企业的协调和控制方式有所不同, 同一集团总部针对不同的情形也可能采用不同的管理风格,在不同的条件下,也可以选择不同的功能定位.定位集团公司总部的功能,管理风格的选择是关键,集权与分权的选择是核心.第一,考虑企业价值观.企业价值观是对企业目标,性质,经营方式的一种趋向性选择, 在利益分配,选人用人,企业行为等方面都应该有明确的导向.因此,在总部的功能定位时必然要考虑价值观的内容,价值观的柔性与刚性的分辨.第二,考虑企业资源控制力的分布.要从企业价值链分析,寻找核心利益的产生和源泉,辨析总部与权属企业对资源分配的话语权,以此来决定控制权,换言之,企业总部在产权,人事,业务渠道等方面有绝对控制能力的话,则管控能力越强.第三,考虑企业战略.企业战略是集团总部管控的重要手段,从战略分析,战略制定,战略实施到战略评估的整个过程中,集团总部和权属企业角色认定决定战略管控的模式.第四, 考虑现有的控制手段.分析当前主要的管控手段,调查权属企业对于目前模式的适应度,查找不足之处,并让企业k|t_|.企业管理总部与权属企业相机而择,如此,确保管控手段的有效实施,才能凝心聚力提升集团整体价值.第五,集团公司和权属企业定位的差异.集团公司的定位不是单独的自我认定,需要在权属企业的支持和认同基础上确定,因此,要建立以企业文化为纽带的能够适应市场变化的灵活的角色转换机制,即在一定条件下集团总部不同的管理风格是可以相互转换的.四,集团公司总部的价值创造从某种意义上来说,集团总部定位的本质是为集团整体提供附加价值,为集团公司经营管理的目标发挥积极的作用.一般地,当集团总部创造的价值大于它的管理成本时,总部才有价值.有调查显示,一般的公司总部破坏了大约10%一50%的公司总价值(葛婧,王远军,赵茂磊, 2005).从实践来看,公司总部可以采用多种措施使下属企业的业绩得到提升,但也会以多种形式阻碍,甚至损害下属企业的发展.也就是说,当起到积极作用的时候,其价值创造能力是成倍的,而起反作用的时候,其价值破坏能力更是不可估量的,其中的连锁反应非常明显.集团总部价值贡献的方式有多种,只有清楚地知道价值创造的方式,才能有针对性地通过管控保障实施,确保集团总部发挥积极作用,并探索积极作用的扩大效应,消除人们对集团公司总部存在意义的怀疑,将内化的力量转移到企业的经营业务,凝聚各方力量实现企业目标.一般集团总部并不是主要通过经营产品或者服务来创造价值, 其直接的工作对象是下属企业,通过"经营"下属企业实现下属企业创造价值的增值,那么,就要建立一系列企业的组合,让企业围绕某些中心活动组成各种团队,进而发挥组合效应,将规模经济发挥得淋漓尽致.另一方面,集团总部应极力减少对权属企业的竞争力的破坏,其存在的最基本的意义在于避免对集团总体价值的损耗,或者至少能够补偿成员企业竞争力的损害,并取得一定的凝聚核心的作用;其存在的最积极的意义在于赋予权属企业单独存在所难以获得的组合优势,并追求整个集团的价值最大化和可持续健康发展.获得该"组合优势"主要方式有战略管理,资源监控,连接影响,职能服务(Goold).第一,集团总部作为战略决策中心,战略管理是实现价值创造的主要手段,企业战略定义着一定阶段企业所有资源的调配方向,可以站在比权属企业更宽更广的视野去决策企业的运行规律,这是单一企业难以做到的.第二,母子公司体系是依产权关系而成,资源监控是保障产权的外在体现.总部通过财务,人力资源等关键资源的掌控,让要素在预定的轨道内发挥积极作用,提高资源的复制效果,体现整体优势,形成核心竞争力.第三,集团总部与权属企业可能分布于不同的地理区域,有不同的企业子文化,处于不同的发展阶段,通过集团总部领导下的相互沟通,可以扩大连接影响,实现以影响力来提升执行力.第四,职能服务是集团公司总部运作的基本形式,加强集团公司总部的职能服务水平,提高服务效率,可以大大减少权属企业在职能安排上的管理成本.此外,笔者认为企业文化也是集团总部价值创造的重要方式.具有整合力的企业文化,能够将各种经营要素按照希望的方式合理地组合在一起,将统一的企业愿景,企业使命,企业目标等贯彻至权属企业,为经营提供重要的导向和凝聚作用,真正实现组合优势.五,实证分析(一)浙盐集团基本情况上世纪八十年代以来,一部分企业集团是政府通过部门转化,联合重组等手段鼓励发展而来.浙盐集团在某种意义上也具有这样的组建背景.根据浙江省人民政府《关于深化全省盐业管理体制改革的通知》(浙政发(2004~46 号)精神,于2005年1月由原浙江省盐业公司改制为母公司,纳入全省11家地市盐业公司和65家县(市,区)盐业公司,组建设立了国有独资公司的浙江省盐业集团有限公司.其组建带有一定的行政色彩,一方面是盐业专营的需要,另一方面是浙江经济高速发展背景下盐行业自身市场化发展的需要.就集团的效率来讲,缺乏原始的能动,侧重管理体制上的整合,利益驱动不明显.发展至今,浙盐集团已经是一家具有完善的治理结构的现代企业集团.类型上,有生产开发型的,也有销售贸易型的,形成产销一体;权属上,有全资子公司,也有控股,参股公司;业务上,有盐业核心业务,也有非盐多元业务.浙盐集团总部下设办公室,规划发展部,运销部,财务部,人力资源部,法律事务部,资产审计部,党群工作部,质27濒盐集囝'■Im‰岫6r——检中心9个部门,公司董事会下设战略与发展管理委员会, 审计与风险管理委员会,薪酬与考核管理委员会三个非常设的专门议事机构,以进一步规范公司治理结构和完善科学决策制度.(--)集团总部与权属企业运行规律浙盐集团对子公司的管理是以资产为纽带,政策影响,战略管理,人事任命,监督监察为核心内容的.在子公司设置上是,销售运销型企业占90%以上,以各市县行政区域为划分依据,按照省管市,县,市管县的垂直体系运行,产权结构呈现一元化特征,其终极产权主体就是国家.由于盐业公司与盐务管理局实行两块牌子,一套班子,政企合一和盐业专营让大部分人安于现状,从而放缓了市场化的脚步.当前,国家的政策导向和社会对盐业专营的争议让盐业体制走向了改革的风口浪尖,浙江盐业人也认真审视自身的不足与缺陷,提出创业创新,走二次创业之路.集团正从传统的盐业专营逐渐向包括非盐业务的现代企业集团转变,管理体系也有了从僵硬的垂直化到灵活的扁平化趋势要求,资源配置也正从行政区域概念向经济要素合理流动的区域化转变,在这样一个转型期内, 传统行业的传统经营方式受到了严峻的挑战,不得不面对市场竞争的残酷现实.(三)存在的复杂情况集团总部并没有自己的顾客,发生成本却没有收入,它的行为就像一种中介性机构,介于权属企业及资本提供者之间,并对权属企业实行决策和战略施加影响.一旦与权属企业关系处理不当,则会削弱集团整体价值.在转型期内,浙盐集团总部管理机构可能会存在以下几种复杂情况.第一,职能管理与区域化趋势的交叉.总体来看,集团总部的机构设置是按照直线职能制设立.这种组织结构的特点是以直线为基础,子公司设置相应的职能部门从事专业管理,实行主管统一指挥与职能部门参谋,指导相结合.这种组织结构,相对于盐业企业产品单一,决策信息少非常有效,集权的特性有助于提高管理统一性.缺陷是职能部门横向联系少,若职能划分不清,目标不统一,特别是需要多部门合作时,往往容易导致重复劳动或责任归属难以确定,同时,信息传递路线较长,反馈较慢,难以适应环境的迅速变化.而在盐业市场化呼声加强的形势下, 28企业管理资源配置将向经济要素自然聚集的区域倾斜,区域化整合战略已势在必行.那么,直线职能制的组织结构是否还适应这种变化,不适应因素会不会随着纵向与横向的矛盾慢慢扩大.第二,核心业务与多元业务的交叉.浙盐集团提出建立"盐业主导,多元发展"的现代企业集团愿景,在维护盐业核心地位的基础上,积极拓展盐化贸易等相关或非相关业务,在市场竞争中形成具有核心竞争力的企业集团.当企业只经营单一盐产品的时候,母子公司管控的对象相对单纯,管理的内容比较简单,管理方式比较直接.而当企业实施多元化战略的时候,管理的难度和复杂程度就会增加,表现在多个方面,如对人才的需求和要求发生变化,对财务管控的要求提高,对管理者运筹大局的能力要求提高,所有的习惯性因素将与环境的变化产生矛盾,如果集团总部的管理跟不上业务规模化,多样化的需求,无疑是一种价值破坏.第三,事务性与战略性的交叉.集团公司总部作为集团发展的导航,应以战略管理过程为蓝本处理好各子公司的生存发展.而浙盐集团除了高级管理层在企业战略的制定,执行中起着举足轻重的作用之外,总部各部门的工作以事务性和监督检查工作为主,战略的执行力较弱.随着企业规模的扩大和多样化趋势,集团总部的战略管控能力将越来越重要,既不能高度集权致使子公司自主权丧失,也不能放任自流,将战略管理的重心放在发挥组合优势上.因此,在转型期,事务性与战略性的交叉难以避免, 如何向战略性管理模式转变才是我们需要深思的关键. 第四,经营产品与职能服务的交叉.集团公司本身没有产品和直接顾客,其服务对象就是各子公司及其掌握的资源,因此,其效益不可见,从而引致诸多人对集团总部存在价值的质疑.就像我们认为服务也是产品的道理一样, 集团总部的管理也是一种服务,更是一种产品.我们应将不直接经营产品的集团总部打造成服务型机构.(四)建议1.集团总部需要加强功能塑造,提供价值创造的基础集团化作为企业竞争和发展的重要形式,已得到迅速发展,然而,大多数集团总部在价值创造过程中并非十分有效,集团总部的影响有可能对价值具有破坏作用.但是,集团总部在价值创造过程中的积极作用仍然不可小企业管理沥盐集团'l—团总部主管级人员的学习培训,增强专业知识,提高业务处理能力,对提高企业内部执行力大有裨益.5.培育有支持力的企业文化,提升整合能力企业文化有关价值观,行为和表现,为公司的目标提供方向,使全体员工对公司的目标和要求有清醒的认识, 并减少冲突.许多企业的成功离不开企业文化建设的成功,而在集团内形成统一和普及的企业文化实属不易,因为在集团内部,有来自不同主体的文化.就浙盐集团而言,因组建背景,经营业务,地域等因素,企业文化各有特色,要统一重塑可能性不大.因此,我们应该建设一种具有感召力,包容性,能求同存异的企业文化,重要的是凝聚人心,从而减少资源整合的阻力,促进集团的整体发展. 视,只要集团总部加强功能塑造,形成价值创造的良好条件,其存在就是有价值的.浙盐集团亦是如此,首先,集团公司必须能够提早察觉行业机会并在实现机会中发挥作用,创造集团新的经济增长点;其次,集团公司必须积极探索与这些机会相配套的措施,也就是要有相应的组织结构,体制机制来实现价值创造;再次,集团总部要进一步提高财务监控和文化整合能力.2朋晰整体战略,促进资源合理分配笔者认为战略管理是集团总部价值创造的首要功能.通过对有限资源的合理分配实现战略导向,明确各子公司的战略地位和角色,强化核心业务,培育核心竞争力.浙盐集团在制定战略时,要明确业务板块和每个板块的具体战略举措,避免东一枪西一枪,从而被多元化拖人泥潭.集团总部应从全局考虑,不能一味追求平衡而减弱对强势企业的支撑,损害长期价值和竞争优势.3.完善绩效考核体系,克服整体战略脱节业绩考核是衡量子公司完成预定目标的管理手段,它的不断完善是对战略制定与执行的莫大负责,也是一种战略评估手段,绩效考核体系中各项指标成为子公司阶段性工作目标.浙盐集团年度业绩考核也同样如此,在年末时由集团公司审查各子公司完成年初签订的经营目标责任书中各项指标的情况,并兑现单位负责人的奖励奖金.出于经济人优先考虑自身利益的本能,子公司对业绩考核指标特别关注,日常工作将紧紧围绕这些指标开展.业绩理念是集团成功变革的基础,深远地影响着集团的价值体系,只有完善绩效考核体系,指标设置考虑战略发展要素,发挥好绩效考核的作用,才能确保集团的业务整合,资源配置,流程控制有明确的方向和可度量的成效.4.明确管理的核心项目,提高内部执行力作为集团公司总部,通常会产生牵一发而动全身的效应,总部的一个小小决策将影响到所有子公司的13常经营,其决策的重要性和影响力极其深远.而通常情况下因为人力,素质,信息等限制做不到决策的绝对科学性,难免有疏漏之处.因此,有必要进一步明确集团总部管理的核心项目,在核心项目上要集中人力,财力,物力加以解决,尽可能地避免决策疏漏.而集团总部管理的核心项目,应该集中在战略管理,资源监控,联接影响,职能服务四个重要方面,其主次则视企业实际情况而定.同时,要加强集【参考文献】[1]温承革.中国企业集团总部的价值创造作用IJJ.经济问题探索,2007,(12).【2]李志艳.企业集团总部概念辨析【JJ.现代商业,2007. [3】王钦,张云峰.大型企业集团管控模式比较与总部权力配置[J].甘肃社会科学,2005,(3).[4]郭立.企业集团总部的管理风格【JJ_企业管理,2007,(7). [5】徐春杰.我国企业集团母子管理控制模式选择【J]_理论研究,2007,(1).[6】葛婧,王远军,赵茂磊.集团总部在企业价值创造中的角色[J】_发展研究,2005,(5).[7]郭朝阳.公司总部的价值创造IJJ.中国工业经济, 2005,(8).[8】王璞等.母子公司管王里『M].中信出版社,2003.[9】张先治等.内部管理控制论【M】.中国财经经济出版社.2004.29。

某集团总部职能部门职责定位论坛某集团总部职能部门职责定位论坛引言：随着企业的不断发展壮大，职能部门在企业的运营中起到了越来越重要的作用。

某集团总部职能部门的职责定位论坛旨在对职能部门的职责进行全面梳理，明确各职能部门的职责范围和定位，以提高整个集团的效益和竞争力。

一、背景分析：某集团总部职能部门是集团公司运营管理的核心，主要承担着战略规划、决策制定、资源配置、协调指导等职责。

但是，在实践中，总部职能部门的职责定位往往存在模糊不清、重复工作的情况，导致资源浪费和效率低下。

因此，进行一次总部职能部门职责定位论坛，对于整合资源，优化运营具有重要意义。

二、目标与意义：1.明确职能部门的职责范围和定位，避免工作交叉和重复，提高效率。

2.优化资源配置，降低管理成本，提高整个集团的综合竞争力。

3.加强部门间的协作和沟通，促进团队合作和知识共享。

4.提供开放的平台，鼓励员工参与和提出意见建议，增强员工的归属感。

5.提高职能部门的专业能力和业务水平，为企业的可持续发展提供支持。

三、论坛议程：1.开幕式：集团领导致辞，介绍论坛的目的和意义。

2.主题演讲：邀请行业专家或相关部门领导，分享职能部门的最佳实践和经验。

3.小组讨论：将与会人员划分为几个小组，针对职能部门的不同领域进行深入讨论，梳理职责范围和定位。

4.成果汇报：各小组根据讨论结果，形成报告并进行汇报，其他与会人员进行评议和提问。

5.总结发言：集团领导对讨论结果进行总结发言，提出指导意见和建议。

6.闭幕式：宣布论坛圆满结束，并表彰优秀参与者和组织单位。

四、论坛组织：1.论坛组委会：由总部人力资源部、战略规划部、财务部等相关职能部门负责人组成，负责论坛的策划、组织和协调工作。

2.论坛主席：由集团高层领导担任，负责论坛的开幕式、成果汇报和总结发言等环节。

3.论坛讲师：邀请行业专家或相关职能部门的负责人担任，进行主题演讲和指导小组讨论。

4.论坛参与者：邀请各职能部门的负责人和关键岗位人员参加，确保讨论的全面性和有效性。

浅议集团总部职能定位孙丽敏对大多数企业来说，当其发展到集团化管理阶段之后，都要面临集团总部如何有效管理下属公司的问题。

在中国，集团化的企业大多采取的是多元化的经营模式。

一般来说，经营比较成功的企业集团大多遵循适度多元化、有效的业务组合和专业化经营的策略。

企业进行多元化战略的优点很多，比如垂直多元化以确保供应稳定，分散经营风险，把成功的管理。

技能转移到新的业务领域，发挥不同业务模块的协同效应等。

但多元化同样存在很大的风险和制约因素，比如集团总部的管理控制能力弱，优秀的职业经理人队伍的缺乏，集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。

多元化对中国企业意味着极大的失败风险，中国有很多企业在多元化的发展过程中，因为没有有效解决这种管理方面的问题而走向失败。

因此，对集团化企业来说，做好集团总部的职能定位就极为重要。

国内不少集团化企业在集团总部定位和管理方面常常出现以下一些问题，比如集团总部发展滞后于下属公司发展，集团总部和下属公司常常是同一支管理队伍，只是采用二块牌子，还有的集团公司把总部定位为成本中心。

此外，公司发展壮大后，总部的运作也容易出现官僚化倾向等等。

无论是出现哪一方面的问题，错误的定位和管理方式都会给企业的发展带来极大的负面后果。

从成本收益的角度考虑，集团总部存在的基本价值是集团总部的运作成本应该低于集团总部创造的价值，或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。

一般企业的通常做法是把集团总部定位为管控者，这种定位在一定的阶段和范围内是有效的。

但从企业的长期健康发展的角度来说，采用这种定位的集团总部仍然需要职能转变。

一个最基本的事实是，中国经济的市场化程度会越来越高，制度会越来越健全，企业面临的竞争压力会越来越大。

在这种情况下，企业集团总部必须考虑如何最大限度地发挥自己的作用，就要考虑从过去的纯粹管控者的角色向价值提供者的角色转变。

集团总部由于其所处的特殊地位，可以通过共享资源平台，为各业务模块提供其所需的关键资源和服务。

总部到底是什么？三大职能看公司总部定位总部到底是什么? 三大职能看公司总部定位总部是公司的战略决策和管理中心总部是公司的战略决策和管理中心，也就是为企业定目标、定方向策略、定组织构架和管理规范。

管理大师彼得·德鲁克在《成果导向》一书中指出，企业的领导者必须回答以下三个基本问题：我们现在处于什么位置（现状分析）？我们应该处于什么位置（发展目标的设定）？如何实现（策略与行动计划）？不管你处在什么行业，不管你企业的规模是大是小，为了企业的发展，你都必须回答这三个问题；不同的回答反映了不同的发展思路和战略定位。

战略很玄乎，不同的管理学家有不同的定义；战略是朴素的，是关于目标、方向和资源配置的运筹和决策过程，更通俗地说，战略就是要做对的事情。

成功的企业就是在关键时期做对的事情并且把对的事情做好的企业。

目前企业管理中谈执行的很多，其实执行有一个前提，就是你的决策是对的。

柳传志驾驭联想的经验谈是搭班子、定方向、带队伍。

他是企业创始人，所以先要搭班子。

也就是要找掌舵的团队和航行的方向。

由人来做事，而做事的关键还是要决定到哪儿去。

所以说，对公司发展过程中面临的重大问题和未来发展目标和方向的决策，是总部的首要职能。

“战略决定结构”，目标和方向确定之后，相应的组织机构和管理规范也就应势而生。

总部是公司关键资源控制中心决策需要实施和贯彻，否则，再好的决策，也不过是纸上谈兵。

社会资源是有限的、有代价的，这是经济学之所以存在的一个基本前提，所以才有成本和经济价值的概念。

企业的资源更是如此，从运作层面看，战略实施就是资源的倾斜配置，集中优势资源优先满足战略性业务需求。

关键资源因企业而异。

资金和人力资源一般是企业具有共性的关键资源。

以资金为例，企业也可以看作是资金流的增值循环。

股东投资企业，是希望获得资本增值的收益；银行借贷给企业，是要获得利率的回报；企业用获得的资金、投资形成生产和服务能力，通过产品和服务的销售得到资金的增值循环。

集团化管控体系下集团公司及子公司的职能定位
罗小静
职能定位是明确集团公司总部管控的宽度和深度，即集团公司总部职责及子公司的职责分工和权责边界。

根据当前集团公司及所属企业的发展阶段和现在，结合集团化管控体系草案，集团总部和所属企业大致定位如下。

集团公司总部根据行业特点、发展需要和子公司实际，确定合适的管控模式，合理划分集团公司与子公司之间的职责。

集团公司作为集团化管控体系的战略决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心、专业服务中心，对子公司的国有资产行使出资人的权力并承担相应责任；对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配等项权力，实施战略、预算、运行监控等项管理。

子公司是集团公司的利润中心、成本中心，以提高盈利能力为目标，按照集团公司发展规划和经营方针，实施本单位经营计划，负责提高生产效率、提升产品质量、降低生产成本、确保生产安全，承担资产保值增值责任。

为使职责分工进一步明确，集团公司建立起规范、完善的集团化管控制度体系，所属企业应在此制度体系框架下建立完善自身管理制度体系，规范、高效开展经营管理工作。

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