企业经理人的困惑

通过学习本课程，你将能够：●提升自我的危机意识；●明确管理的真实含义；●掌握以人为本的管理理念；●学习到成为卓越经理人的处方。

初级经理人的管理困境一、处在变革的时代如今是一个变革的时代，外部环境的不断变化要求人们随之改变。

企业管理也是一样，初级经理人只有不断适应社会，才能在时代浪潮中崭露头角。

1.危机意识不可少正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为情形很好的时候，或许危机正在慢慢靠近。

因此，在变革时代的大环境下，初级经理人要提高危机意识。

【案例】温水煮青蛙生物学家用青蛙做了一个实验，目的在于测试生物神经末梢对外部环境的反应能力。

实验分为两种情况：第一种情况：把青蛙放进一锅冷水中，慢慢地给水升温，当水温升到30度的时候，青蛙觉得非常舒服；水温升到60度的时候，青蛙觉得有点烫，但是还在忍耐范围之内；水温不知不觉地升到了100度，这时青蛙已经被煮熟了。

第二种情况：把青蛙扔进一锅沸水中，青蛙碰到开水后一定会奋力蹬踏，虽然会被烫伤，但是青蛙在被烫死之前已经从锅中跳了出来。

对此，生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应。

与案例中的青蛙一样，初级经理人也常常处于潜在危急中，如果失去警觉，很可能就在不知不觉中走向失业。

“置之死地而后生”是很好的办法，加强危机意识才能顺利度过危机。

2.变化之中求生存在变革的时代中，唯一不变的就是“变”，因此只有不断地适应变化，才能保证自己不被淘汰。

【案例】物竞天择，适者生存达尔文在做生物进化论研究时，发现地球上的生命已有几十亿年，但目前世界上存在的生物最多不过上百万年历史，因此怀疑地球上曾经存在过其他文明。

后来这种怀疑得到了证明，世界各地多次发掘出恐龙骨架，这时达尔文又开始思索恐龙灭绝的原因。

在地球剧烈变化的环境下，什么生物可能存活下来？存活下来的生物有什么共同性？能否存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步思考的方向是生物的智商、体积、奔跑速度、捕猎能力、食物链结构、身体结构等等，后来经过多年研究，发现这些要素与存活物种之间没有太多必然联系，存活下来的物种都有一个共同之处，即能够快速、很好地适应环境的变化。

高级经理人的管理难题作为一名高级经理人，在日常管理工作中，难免会面临许多棘手的问题。

其中，最为常见的难题之一就是如何鼓励员工充分发挥自己的才能和潜力，提高生产效率和绩效表现。

这是一项非常重要的管理任务，因为员工的发挥和表现，直接关系到企业的发展与竞争力，而解决这一难题，则需要高级经理人在以下三个方面做出卓越的努力：1. 建立有效的激励机制员工需要有一个能够激发他们工作热情的工作环境和激励机制。

高级经理人需要通过合理的薪酬体系、奖励制度、晋升机会等激励措施，让员工感受到自己的付出被认可和重视。

此外，高级经理人还可以为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高专业能力和职业素养，以实现个人和企业的共赢。

2. 建立良好的团队文化一个团队的凝聚力和战斗力，直接关系到团队的执行力和业绩表现。

高级经理人需要通过有效的管理、沟通和协调，打造出一个积极向上、相互信任、密切合作的团队文化。

让员工们能够互相支持、相互配合、共同协作，以实现更好的工作效果和更高的绩效表现。

3. 建立有效的反馈机制员工需要有一个能够及时反馈工作表现和提出建议的机制。

高级经理人需要建立起有效的反馈机制，让员工们能够了解自己的工作表现情况，并及时得到指导和帮助。

同时，高级经理人也需要自己具备开放的心态和过硬的管理能力，及时回应员工的反馈，调整管理策略和工作方法，以不断提升团队的执行力和竞争力。

综上所述，作为一名高级经理人，解决员工发挥和绩效表现的问题，需要在激励机制、团队文化和反馈机制三个方面下大力气，以创造有利于员工成长和企业发展的良好环境和机制。

只有通过这些努力，才能够取得员工的认可和信任，推动企业的健康发展与长远成功！在现代企业中，员工的发挥和表现对企业的发展至关重要。

因此，高级经理人需要通过多种手段，鼓励员工充分发挥自己的才能和潜力，提高生产效率和绩效表现。

下面将从激励机制、团队文化和反馈机制三个方面，分别深入探讨如何解决员工发挥和绩效表现的难题。

第01讲企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战,挑战的背后机遇也同时并存。

然而,关于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的治理技能,通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。

一、经理人的困惑企业到底是什么，如何样将企业做好，专门多经理人也专门困扰。

１.公司各项业务进展及其获利能力公司各项业务进展了，然而它的盈利点在哪里,比如销售部门觉得做了专门多单，然而却赚不到钞票,是不是财务算错了?技术部门觉得自己设计的东西专门好,但市场销售却专门差,是不是销售员可不能卖？企业领导者也有专门大的困扰,不明白公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。

2.是否维持现有经营状态?调整什么？同样,专门多企业不明白如何样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机时期，专门多企业碰到专门大的困境,那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致专门多企业倒闭,企业的倒闭大多差不多上慢性病在那个冬天爆发。

专门多公司出的那个问题，差不多上能够归结为三种：①长期治理不善长期治理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜爱用规模和大量筹集资金来掩盖治理的问题。

【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股２0０８年10月7号突然宣布倒闭,夫妻两人都差不多逃跑，而江龙控股2007年的营业额是３0亿人民币，而且它的订单供不应求,如此的企业貌似业务专门好,然而什么缘故它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近差不多宣布倒闭。

而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，差不多上是成片的倒闭。

过去广东省由于企业多，用电量大,经常缺电,从200８年秋天开始不缺电了,因为企业用电量大大减少。

这些企业实际上有大量的问题存在。

中国企业的成长方式是有问题的,差不多上建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。

但今天的中国差不多进入一个高成本的时代,使得我们专门多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业差不多上差不多上赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。

经理转正过程中的困惑与解决2023年，经理转正是一个非常关键的环节，但对于许多人来说，这个过程中会面临许多困惑。

尤其是在当前的不确定环境下，许多人可能会感到更加不安和困惑。

本文将探讨经理转正过程中的常见困惑以及如何有效地解决这些问题。

困惑一：工作压力和不确定性在成为正式经理之前，许多人可能会经历更多的工作压力和不确定性。

他们需要面对更多的挑战和责任，以及更多的期望和要求。

这可能会让他们感到特别不安和困惑，不知道该如何应对这个困境。

解决方案：尽早了解预期的职责和期望在成为正式经理之前，尽早了解他们的预期职责和期望非常重要。

这可以帮助他们更好地了解将要面对的挑战和责任，并为这些挑战做好准备。

同时，了解公司的目标和价值观也可以帮助他们更好地去应对不确定性。

让他们对自己的职业发展规划有更清晰的认识，并制定适应的计划。

困惑二：不确定的晋升机会成为正式经理并不等同于晋升到高层管理层。

许多人可能会因为晋升机会不确定而感到困惑，不知道未来自己应该如何规划。

解决方案：与上级相互交流和沟通为了解决这一问题，与上级相互交流和沟通非常重要。

职业发展规划可以帮助他们了解自己在未来的职业发展道路上的方向，以及当前的方向是否与公司的发展方向相一致。

同时，与上级进行沟通可以帮助他们了解公司的职业晋升制度，以及他们未来可以发挥的最大作用。

困惑三：缺乏信任和支持成为正式经理之前，许多人可能会感到缺乏信任和支持。

他们可能会感到孤立和不被理解，不知道如何和他人更好地协作。

解决方案：积极地融入公司文化为了解决这个问题，积极融入公司文化非常重要。

这意味着要主动参加公司的文化活动、交流和社交活动，建立与同事和上级之间更多的联系和互动。

同时，寻找权威性和经验丰富的同辈经理和导师的指导和支持也很重要。

困惑四：缺乏自我评价成为正式经理之前，许多人可能缺乏对自己的评价和了解，不知道自己在职业发展中的优势和不足。

解决方案：寻找反馈和支持为了解决这个问题，寻找反馈和支持非常重要。

也许在人们的印象中，职业经理人是个很风光的职业，应该也算是高级白领了。

管理着整个企业，手下有很多得力的干将，每天坐在办公室里指挥着“千军万马”，捷报频传，不应该存在什么困惑和不如意。

但是，真正做过职业经理人的，每个人在曾经的工作中，都经历着各种各样的困惑，有主观原因造成的，有客观原因造成的，更有复杂得说不清的因素所引起的困惑。

中国的民营企业或者私人企业，往往存在着创业者不适合当管理者，而管理者又成不了创业者的问题。

从创业阶段，老板作为创业者，同时又是管理者，凭着满腔的热情、千载难逢的机遇、吃苦耐劳的精神以及破釜沉舟的决心和毅力，开辟了一片天地，挖到了第一桶金，完成了资本的原始积累，企业一步步地发展壮大。

但是随着中国经济的高速发展，这个社会步入了知识经济的时代，市场竞争已经是一个企业综合实力的竞争，仅仅停留在横冲直撞的打拼已经不能够再占得先机，甚至生存上都会存在困难，更谈不上发展与壮大。

这种情况下，就需要有具有现代管理经验和管理理念的职业经理人来带领企业走出困境，开创企业发展新的局面。

很多有远见卓识的老板也恰恰是认识到了这一点，所以在思想意识里面，逐渐放弃了集权思想和家族管理的方式，改变了所谓“肥水不流外人田”的陈旧观念，以各种方式网罗管理人才，职业经理人更是企业争相争取的重点对象。

应该说，民营企业或者私人企业的老板能够认识到这一点，已经说明了其思想和观念是先进的。

当然这里我并不是说，没有这样去做的企业老板思想就落后，如果这些企业老板本身就具有创业者和管理者的两方面能力，自然也就不需要再去找所谓的职业经理人了。

我们习惯地把成功的创业老板叫做企业家（更大的企业家又开始称为实业家），而把被企业家聘请并且担任总经理职务或者其他高管职务的人叫做职业经理人。

应该说，上述我们所提到的，企业家与职业经理人的结合，对一个企业的良性发展，事实证明是非常好的，也有很多的成功案例可以借鉴。

但是更多的是职业经理人因为不能够适应企业的文化和管理理念，甚至个别情况下，企业家与职业经理人在对企业的发展目标尤其是管理理念上存在较大分歧，其结果是“分道扬镳”。

经理人的六大职业困惑
很多人由于年轻时走了弯路，到了30岁一事无成，这样的例子大有人在。

下面整理了一些经理人的职业困惑，一起来看看吧!
一 心态不稳，忽左忽右，忽上忽下
第一个冲锋陷阵、革故鼎新、力挽狂澜的那一位，其实沟通不到20分钟，他就立即变得非常谨慎、谦虚，开始拿小本记我说的入职后的六大准则。

一会是非常傲慢和自信，一会却变得非常谦虚和谨慎，这种不稳定的心态其实与这个年龄段有关系。

到了单位以后，这种不稳的心态表现在，要么过了头盛气凌人，要么小心翼翼如履薄冰。

结果是事情都做不好，盛气凌人做不好，小心翼翼也做不好。

二 仅聪明做事，并以此自居。

他们做事上非常聪明、绝对够聪明，但是做人上不够精明，做领导他还缺乏智慧。

所以在这个年龄段就自以为做事是一切了，并以此自居，讨厌那些复杂的人际关系，好多30岁的企业经理人都这么认为。

30岁左右的年龄段心态是与天斗其乐无穷，与地斗其乐无穷，等他与人斗的时候，就不知道怎么办了，于是痛苦无比。

而且他们认为不应该跟人斗，与天斗地斗把事干好就行。

30岁左右的人为什么会是这个样子?因为心智还仅仅停留在做事层面，这世界上做事只是高端职场最基本的要求，最基本的层面，还有更高的层面他没有锤炼。

因为他年轻，即使有意的学，也学不会，这个年龄段他有意的学更高层面的事，他会学得滑头了，那更不行了。

他必须经过这一段做事的锤炼，再到更高一段精明的做人，才能智慧的去做领导。

但30岁的职业经理人还没有锤炼到这一步，他还停留在最低的做事层面上，但是。

经理人常会犯的错误在商业世界中，经理人扮演着至关重要的角色，他们的决策和管理方式直接影响着企业的发展和绩效。

然而，即使是经验丰富的经理人，也难免会在工作中犯下一些错误。

这些错误可能源于各种原因，如认知偏差、缺乏经验、压力过大等。

以下是一些经理人常会犯的错误。

一、缺乏明确的目标和战略许多经理人在领导团队时，没有为企业或项目设定清晰、明确且可衡量的目标。

没有明确的目标，团队成员就无法清楚地知道努力的方向，工作容易变得盲目和混乱。

同时，缺乏长远的战略规划，只是着眼于短期的利益和问题，容易导致企业在市场竞争中失去先机，无法实现可持续发展。

例如，一家新成立的互联网公司，经理人如果没有明确提出在未来几年内要达到的用户数量、市场份额以及盈利目标，并且没有制定相应的产品研发、市场推广和运营策略，那么公司很可能会在激烈的竞争中迷失方向，资金和资源也会被浪费在一些无效的尝试上。

二、不善于沟通和倾听有效的沟通是管理的核心之一，但有些经理人在这方面做得并不好。

他们可能没有清晰地传达自己的想法和期望，导致下属对工作任务的理解出现偏差。

或者在与团队成员交流时，只是单方面地发布指令，而不愿意倾听下属的意见和建议。

一个常见的场景是，经理人在布置任务时，语速过快、表述不清，下属们虽然表面上点头，但实际上并没有完全理解任务的要求和重点。

在后续的工作中，因为理解的不一致，导致工作结果与预期相差甚远。

另外，当员工向经理人提出一些创新性的想法或对现有工作流程的改进建议时，如果经理人没有认真倾听并给予积极的回应，可能会打击员工的积极性和创造力。

三、决策过于仓促在面对复杂的问题和紧迫的时间压力时，经理人有时会做出仓促的决策。

他们可能没有充分收集和分析相关的信息，没有考虑到各种可能的后果和风险，仅仅凭借直觉或过往的经验就做出决定。

比如，在决定是否要进入一个新的市场时，如果经理人没有对市场规模、竞争态势、消费者需求等进行深入的调研和分析，就贸然投入大量的资源，很可能会遭遇失败。

企业中层管理者中存在问题、困惑及对策一、中层管理者中存在的问题：中层是企业乃至所有组织的核心力量,是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”,但中层往往也存在以下问题:执行不自觉,工作不开心;面上服从,心理不服;价值观与企业或领导人不一致,意见不能统一,以至于出工不出力;想做好工作的人对于管理又无从下手,最后个人和企业两败俱伤;想做得更好的中层管理人员又遭遇职业成长和个人素质提升的瓶颈。

在组织中，很多中层管理者都有强烈的突破和提升自我的愿望。

但是，如何成为一个优秀的中层，大多数人还在自我摸索却不得其法，并且有很多诸如“夹心饼”——两头不讨好的困惑？作为中层，最重要的不是去在乎和评价领导的管理方式，最重要的是要时刻反思自己到底做了什么事情来赢得领导的支持和信任。

二、你所在的企业中层是不是有以下困惑：★ 为什么中层心态浮躁，借口一大堆，诸事不责于己而归罪于外？★ 中层管理者危机感淡薄，学习力不够，跟不上高层的节奏怎么办?★ 为什么中层缺乏老板意识，不肯用心，认为总觉得在为别人做事情？★ 中层缺乏应变力和有效管理方法，不能贯彻上司的意图，不敢对结果负责怎么办？★ 为什么员工说经理就是经常不讲理，这种员工抱怨甚至优秀员工流失如何解决……★ 为什么每天都陷身具体事务而忙累不堪？投入大量的时间，仍达不到预期效果？★ 为什么下属总是不能胜任工作？我总是扮演消防员的角色，到处救火，分身乏术。

三、通过培训，提高认识◆懂得中层管理者的角色定位，掌握与高层、同事、基层间的沟通方式。

◆中层首先是中“坚”力量——岗位决定了中层管理人员需要坚强和坚毅。

◆中层自然是中“间”力量——上有高层、下有员工，要扮演着“夹心饼干”的角色。

◆中层肯定是中“煎”力量——中层不仅要上传下达，还要左右沟通协调，要面面俱到，肯定得备受煎熬。

◆中层必然是中“艰”力量——做中层做不好，就非常容易堕落为底层；做的好，艰难困苦还在后面。

◆让中层明白结果的重要性，凭业绩和效益说话，打造结果文化。

公司总经理存在问题及建议干这行这么久，今天分享点关于公司总经理存在问题及建议的经验。

我感觉，咱公司总经理有时候有点过于独断专行。

就说上次那个项目决策吧，他几乎都没有怎么听下面部门主管的意见，自己就拍板定了方案。

这就好比是你去餐馆吃饭，服务员说是招牌菜，你就直接点了，连菜单都不看一眼其他菜的情况，也许招牌菜对你来说并不可口呢。

这样做风险很大，万一决策错了，整个项目可能就砸了。

我觉得总经理应该多听听下面的声音，大家都在一线干活，实际遇到的情况肯定更了解。

当然，我也知道总经理经验丰富，可能有自己的判断，但众人拾柴火焰高嘛。

哦对了还有，总经理忙起来的时候跟员工交流特别少。

就像个埋头赶路的人，不管后面跟着的队伍咋样了，这样很容易让员工觉得自己不受重视。

我们的工作业绩要是连老板都不关心，那得多失落。

好比你辛苦做了一桌菜，家里人连看都不看一眼，你心里啥滋味？我还看到总经理在时间管理上有点问题。

大事小事都操心，啥都想管。

就像是一个老母鸡，对每一个鸡蛋都不放心。

这么一来，他自己累得不行，精力也分散了。

我感觉有些事情可以下放权力的，给那些有能力的经理或者主管去处理。

再一个，总经理在公司文化建设这一块有点薄弱。

员工感受不到公司积极向上的凝聚力。

我进过一个互联网公司实习过，人家那总经理隔三差五就组织一些团队建设活动，大家在活动中拉近了关系，工作起来干劲十足。

咱总经理也可以参考下这样的方法。

不过我也得说说，我这些建议都是基于我看到的情况。

也许总经理考虑的事情比我想到的多得多。

但是不管怎样，我觉得公司要发展得更好，这些方面还是应该注意下的。

希望他能借鉴下旁边成功公司的一些做法，多从管理科学上找找办法。

对了，有本叫《卓有成效的管理者》的书，里面很多关于管理的经典思想，虽说不能完全照搬，但总经理要是能抽时间看看，没准能找到适合咱公司的解决方案。

高级经理人的管理难题在当今竞争激烈的商业环境中，高级经理人面临着诸多复杂且严峻的管理难题。

这些难题不仅考验着他们的智慧和决策能力，也对企业的生存与发展产生着深远的影响。

其中一个突出的难题是如何有效地领导和激励多元化的团队。

随着企业的发展和全球化的推进，团队成员的背景、文化、价值观和工作方式日益多样化。

高级经理人需要理解并尊重这些差异，以建立一个和谐、高效的工作环境。

然而，这并非易事。

不同的文化背景可能导致沟通障碍和误解，价值观的差异可能引发冲突，而工作方式的不同可能影响团队的协作效率。

例如，来自不同国家的员工对于工作时间、决策流程和职业发展的期望可能大相径庭。

高级经理人必须找到一种方法，既能充分发挥每个成员的优势，又能将他们凝聚在一起，朝着共同的目标努力。

另一个棘手的问题是应对快速变化的市场环境和技术创新。

在当今数字化时代，市场变化的速度之快令人瞠目结舌，新技术、新商业模式层出不穷。

高级经理人需要具备敏锐的市场洞察力和前瞻性思维，及时调整企业的战略方向，以适应这些变化。

但做出正确的决策并非易事，因为市场信息往往是不完整和不确定的。

而且，企业内部的组织结构和流程可能会阻碍创新和变革的实施。

比如，一些传统的大型企业可能存在层级过多、决策流程冗长等问题，导致无法迅速响应市场变化。

人才管理也是高级经理人面临的一大挑战。

吸引、培养和留住优秀的人才对于企业的成功至关重要。

然而，在人才竞争激烈的市场中，要找到合适的人才并非易事。

同时，如何为员工提供良好的职业发展机会和激励机制，以激发他们的工作积极性和创造力，也是一个难题。

有些员工可能更注重物质奖励，而有些则更看重工作的挑战性和成就感。

高级经理人需要了解员工的需求，制定个性化的人才管理策略。

此外，高级经理人还需要在追求企业业绩增长和履行社会责任之间找到平衡。

股东和投资者往往期望企业实现高额的利润和快速的增长，但社会对企业的社会责任要求也越来越高，如环境保护、员工福利、公益事业等。

企业新任总经理角色转变中的困惑引言企业中新任总经理的角色转变是一个关键且复杂的过程。

对于新任总经理来说，他们需要理解并适应新的职责、权力和压力。

在转变过程中，他们常常面临困惑和挑战。

本文将讨论新任总经理角色转变中可能出现的困惑，并提供一些应对策略。

主体1. 知识与技能的不足新任总经理可能面临知识与技能的不足，尤其是在与公司业务和行业相关的领域。

他们需要迅速研究并掌握公司的运营和管理知识，以便更好地领导和决策。

此时，新任总经理应该积极主动地寻求培训和研究机会，与经验丰富的员工进行交流，并建立起自己的知识库。

2. 员工和团队的支持与合作在角色转变的过程中，新任总经理需要与员工和团队建立关系和合作。

然而，一些员工可能觉得不惯或不被认同新任总经理的领导风格和决策。

为了解决这个问题，新任总经理应该积极倾听员工的声音，尊重他们的观点，并与团队成员建立信任和沟通的渠道。

3. 压力与责任的承担作为企业的总经理，新任总经理需要面对来自内外部的巨大压力和责任。

他们可能需要做出艰难的决策，面对各种挑战和不确定性。

为了减轻压力并应对责任，新任总经理应该合理分配工作，有效管理时间和资源，寻求专业的指导和支持，并保持积极的心态和健康的生活方式。

4. 文化和价值观的融合不同企业有不同的文化和价值观，在角色转变中，新任总经理需要了解并融合新公司的文化和价值观。

他们需要与团队共同营造积极的工作氛围，并逐渐塑造出适合公司发展的文化。

这一过程需要时间和努力，新任总经理应该保持开放的心态，并与员工一起推动文化融合和发展。

结论企业新任总经理角色转变中的困惑是正常而必然的。

通过积极研究和适应，与团队建立合作和信任，并有效管理压力和责任，新任总经理可以成功应对这些困惑，并逐渐适应新的角色。

这对于企业的稳定和发展至关重要。

高级经理人的管理难题在当今竞争激烈的商业世界中，高级经理人肩负着引领企业走向成功的重任。

然而，他们在管理过程中却面临着诸多难题，这些难题不仅考验着他们的智慧和能力，也对企业的发展产生着深远的影响。

高级经理人常常需要在复杂多变的市场环境中做出决策。

市场的不确定性、竞争对手的策略调整以及消费者需求的快速变化，都使得决策变得异常艰难。

他们需要收集大量的信息，进行深入的分析和评估，但即使如此，也无法完全准确地预测未来的发展趋势。

一旦决策失误，可能会给企业带来巨大的损失。

人才管理也是高级经理人面临的一大挑战。

吸引和留住优秀的人才并非易事。

在人才市场上，优秀的人才总是备受青睐，他们有着众多的选择。

企业要提供有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和发展空间，才能吸引他们的加入。

而留住人才则需要关注他们的职业发展需求，提供培训和晋升机会，营造积极的企业文化。

然而，在实际操作中，如何平衡企业的成本和员工的期望，如何识别和培养高潜力人才，如何处理员工的离职和流动，都是棘手的问题。

团队协作和沟通的问题也时常困扰着高级经理人。

一个企业往往由多个部门和团队组成，每个部门和团队都有自己的目标和利益。

如何促进部门之间的协作，打破部门壁垒，实现资源的优化配置，是高级经理人需要解决的重要问题。

同时，有效的沟通也是确保企业高效运作的关键。

信息的传递是否准确、及时，员工对企业战略和目标的理解是否一致，都会影响工作的效率和质量。

但在实际工作中，由于沟通渠道不畅、信息失真等原因，导致误解和冲突的情况时有发生。

企业的变革和创新管理也是高级经理人不得不面对的难题。

随着市场的变化和技术的进步，企业需要不断地进行变革和创新，以适应新的环境和需求。

然而，变革往往会遇到来自内部的阻力，员工可能会因为习惯了现有的工作方式和流程而不愿意改变，或者对变革的方向和目标不理解而产生抵触情绪。

如何有效地推动变革，激发员工的创新意识，营造创新的氛围，是高级经理人需要思考和解决的问题。

高级经理人的管理难题在现代企业中，经理人的管理问题一直是公司最重要的难题之一。

高级经理人不仅需要管理自己的团队，还需要与公司的其他部门和高层管理层沟通和合作，理清各种复杂的业务流程以及在市场中不断地寻找发展机会。

面对如此繁重的工作负担和各种问题，高级经理人如何应对，成为了人们研究的热点话题。

首先，高级经理人的工作压力很大，需要时刻保持高度的关注，才能做出正确的决策。

在管理自己的团队时，需要处理各种来自员工的疑虑和问题，同时要设计和实施公司的发展战略，带领团队努力达成公司的目标。

然而，在实际操作中，高级经理人需要处理的问题通常不止这些。

他们还需要与其他的业务部门紧密联系，分析市场需求，跟进客户订单以及处理客户的反馈，同样需要和高层管理层沟通合作，协调各个部门之间的时间进度和目标。

而这些工作，需要他们经常加班工作，面对着人力和物力的双重压力。

其次，在管理中，高级经理人还需要解决策略和人力资源方面的问题，这些问题更往往是需要长期思考和迭代优化过程。

其中一个重要的问题就是企业内部的人才流动和培养。

如何吸引和留住优秀人才，并开发他们的潜力，让他们更好地为公司工作，对于任何一家企业都是至关重要的。

在具体工作中，高级经理人需要合理地制定员工绩效考核制度，建立健全的职业发展路径和福利机制，引导员工在成长和发展过程中获得更广阔的机会和空间。

最后，高级经理人还要面临市场变化、经济形势和政策法规等因素的影响。

市场竞争的压力越来越大，技术和产品的更新换代也越来越快，新兴的市场机会和消费者习惯的变化也需要不断地发掘和适应。

同时，国家和地方政策法规的变化，也会对企业的运营带来直接或间接的影响。

因此，高级经理人需要对市场环境和政策法规进行持续的监测和研究，并很好地善于把握市场变化的趋势和机遇，做出快速的反应和调整。

在总结上述的难题，显然，高级经理人面临的挑战来自内部和外部的多重因素，无论是从管理能力还是从企业战略和发展的角度，都需要具备全面的素质和能力。

企业的优胜劣汰，对大市场的本身来说并不算做坏事。

但由于行业亏损导致国内企业不能有足够的资金去做创新、研发、品牌建设等高附加值的投入，结果会是企业继续处于给国际资本打低级工的地位。

职业经理人就相当于是半路出现的程咬金，许多人都不习惯，而老板喜欢是因为老板站在企业发展的角度，觉得企业需要人才，需要新鲜的血液才能带动企业的发展，职业经理人能过来，就说明他具备空降的能力，能够短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境，但这些寄予厚望的职业经理人们往往会因水土不服很快阵亡。

决定请职业经理人的企业往往是企业家遇到很多自己难以解决的难题。

企业家急需职业经理人来救援。

职业经理人能空降过来，一般都具有更高的学历，具有丰富的企业管理经验。

企业家为了将高人挖过来，往往不惜重金，并承诺乔迁费等等优惠条件。

我们经常可以看到三顾茅庐的现代版本。

职业经理人一般是在行业知名度要高得多的企业中任职。

进入企业后，通常会将其职务向上提拔，一人之下，众人之上的位置屡见不鲜。

找到千里马后，老板一般觉得自己可以松口气了。

过去种种烦恼的事情期待在高人的带领下可以有突出的成绩，自己应该脱身出来。

不仅如此，老板还给予高度授权，給与充分的信任。

这个时期，疑人不用，用人不疑的古训开始发挥作用了。

教导和监督成为一个空白，也成为了一个隐患。

职业经理人上任后，在被寄以厚望的情况下，一定得采取改革。

这既是企业家的希望，也是自己的使命使然（要不为什么要跳槽？）。

但在与部下的沟通中，如果不注意方法，很容易引起了该团队内企业旧臣的反感。

即使注意沟通，由于改革不得不打破现有的陈规，也必然带来了利益的从新分配，遇到阻力是很常有的事。

改革在这个阶段通常还会得到企业家的支持。

为维护自己的权威，也为了推行继续改革，职业经理人不得不采取进一步激进的措施，撤换部分不听话的企业旧臣。

部下也会迫于权威，进行分化，一些顺从，一些则抱团进行更激烈的反抗。

企业家这个时候自己开始能坐得住，但会开始对职业经理人的具体做法会产生怀疑。

职业经理人常遇到的问题1、难以插手公司经营无论你是从基层做起，经历过多个部门的磨练，最终踏上了公司的高层领导岗位，还是公司重金聘来的“空降兵”，你首先是面对一个陌生的环境，即使你是一直在该公司工作，但你原来也只是具体负责某一个部门的工作，现在要对整个公司经营负责，还是会有些茫然的，不用说完全人生地不熟的空降兵了，上任伊始，摸不清头绪，一头雾水，多数一筹莫展。

更主要的是你要忙于应付公司里里外外、上上下下各种问题、会议、汇报，还要协调处理日常工作中出现的紧急事务，从员工、中层管理者、老板或董事、股东到各个政府部门、上级领导、客户等的不同需求，你已经无暇顾及经营上的事。

所以说：领导者的时间不属于自己，是属于别人的。

所以如果不统筹安排好自己的工作，就可能像诸葛亮一样，事无巨细事必躬亲，最后累死，又或者顾东不顾西，眉毛胡子一把抓，最重要的工作无暇顾及，捡了芝麻丢了西瓜，被认为无能被骂死。

首要的工作是调整心态，理顺工作脉络，全面综合，但要抓住关键，抓大放小，放小不是完全不闻不问，而是安排其他人去负责，你只要抓住主要负责人就行了。

领导是处于机动位置，什么事情别人处理不了了或者容易出问题或者影响重大责任大别人负担不起了，才轮到领导出马。

你要明白，你不是万事通，你不是孙悟空有七十二种变化拔根汗毛吹口气就能变出一个替身来，你的替身就是你的下属——中层管理人员，只有用好管好他们你才能做好全面的领导、策划、组织、统筹检查工作。

2、布置工作采用命令时语气下属不买帐我们公司有个主管助理找我诉苦，说他跟本部门下属说要做某项工作，大家都当耳边风，爱理不理的，如果是经理出面说大家很快就按照经理的要求去做了，认为是公司给他的权力不够。

所以他与下属的关系很紧张，矛盾不断，部门工作气氛也很不和谐。

我了解问题不是在于权力，因为他让他们做的也都是他们工作范围以内的工作，并不是需要权力推进的事项，主要是他对下属下命令式的布置工作引起了大家的逆反心理，下属或软或硬的抵?他，所以导致摩擦不断，按说他的工作能力与责任心都是足够担任主管工作了，但是在工作方法上一直没能做出有效地调整，这也是公司一直没有提拔他的主要原因。

◆一名经理人遇到的激励困惑最近听到很多同行讨论非货币激励，李经理也尝试了一下。

既然这种方式又省钱又能让员工高兴，何乐而不为？前些日子照例表扬部门月度优秀员工，以前一般都是直接给500元红包了事，这次李经理特意买了礼物，而且在原有的两个名额基础上，又增加了两个奖励名额。

跑了好几个超市，最后决定给每人奖励一台加湿器，冬天过去了，加湿器都降价，成本非常低，而且到明年冬天一样能派上用场。

但没想到，大家居然一点也不高兴。

小张说早知道奖励名额增加了两个，他也努力一下就能超过第四名的小王了。

小李居然说她家已经有加湿器了，她最想要个玩具给儿子。

真是郁闷，场面弄得很尴尬。

没想到非货币激励操作起来还这么麻烦。

随便买个礼物？或是轻描淡写地夸奖几句？非货币激励可远比这复杂得多。

在运用非货币激励方式之前，首先必须明确，这一方式有两大前提，其一便是薪酬。

薪酬首先要具有内部公平性，同一等级职位的同样劳动付出需要得到大致相当的薪酬；而且，薪酬还要具有外部竞争力，与同类企业的同类职位大致相当。

当薪酬低于公认标准的70%时，再卖力的非货币激励都是无效的。

对大多经理人来说，还有一点或许更重要，那就是对员工的充分了解。

非货币激励极其强调个性化，操作复杂，要花样翻新，满足不同员工的不同喜好。

比如对容易形成职业病的职业，例如案头工作人员普遍的颈椎问题，给予按摩券奖励或颈椎按摩器奖励；对已为父母的员工，更多地给予和孩子有关的奖励；对喜欢唱歌的员工，索性给张“钱柜”的消费券等奖励。

只有经理人充分花费了心思，员工才能得到他真正想要的，由此得到充分的激励。

更聪明的经理人还可以在激励优秀员工本人的同时激励其他员工，比如：将老员工的感人事迹做成FLASH发在内部网站上“示众”，在感动本人的同时，其他人也必将敬佩并奋起效仿。

需要强调的是，非货币激励的效果如何，关键因素之一是沟通，需要尽可能让所有的员工都知道奖励的存在，以及奖励的大致方式，调动员工参与这一重大“游戏”。

经理人经常要面对这样的难题：下属绩效差怎么办？下属闷声不响怎么办？下属牢骚满腹怎么办？这些管人的难题，要求经理人具有“人际沟通智能”（people－smart）。

古人说：“天时不如地利，地利不如人和。

”“人际沟通智能”的核心就是强调要以和谐为最高原则来处理各种人际关系。

善用“人际沟通智能”的经理人，能够巧妙地处理管人的十大难题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效。

对于员工来说，今天的工作环境越来越复杂，竞争压力也越来越大。

对于经理人来说，管理员工的绩效和行为也变得越发重要。

如今，管理者在公司生活中面临的挑战主要有：提高产出：在资源缺乏、士气低落之时还要提高团队的生产率并加强团队间的合作。

捏合团队：员工背景的多样化和工作场所虚拟化造成的隔阂需要化解，员工间的理解与沟通需要加强。

培养领导：把下属的经理人培养成能使员工全力以赴、尽情发挥的领导人，而非只会疲于奔命的“救火员”。

在面对客户、同事、经理以及下属人员时，管理者几乎每天都会遇到这些与人际关系相关的难题。

单位中的人际关系不可能是一团和气的。

在很多企业中，员工之间的关系困境不断加剧。

在最近的一次调查中，接近70%的企业人员认为自己受到了同事的粗暴对待和贬低排挤。

反过来，他们又以诋毁企业、故意延误工作任务和无礼对待客户的方式进行报复。

身处日益恶化的企业人际关系之中，睚眦必报、灰心丧气或者愤世嫉俗的态度都是极其不可取的。

这样做只会使形势变得每况愈下。

“人际沟通智能（people-smart）”的策略是摆脱这种困境的惟一方法。

使用“人际沟通智能”策略的管理者能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。

他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。

他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。

他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。

在出现下述十种紧张局面时，“人际沟通智能”的作用体现得尤为突出。

（职业经理培训）企业经理人的困惑企业经理人的困惑经济环境的变迁，为中国企业带来了巨大的挑战，挑战的背后机遇也同时并存。

然而，对于公司的总经理而言，若要企业在竞争中脱颖而出，就需要多方面的管理技能，通过财务信息把握企业的运作，这是在竞争激烈的环境下取得成功的前提条件。

一、经理人的困惑企业到底是什么，怎样将企业做好，很多经理人也很困扰。

1.公司各项业务发展及其获利能力公司各项业务发展了，但是它的盈利点在哪里，比如销售部门觉得做了很多单，但是却赚不到钱，是不是财务算错了？技术部门觉得自己设计的东西很好，但市场销售却很差，是不是销售员不会卖？企业领导者也有很大的困扰，不知道公司的产品的价格应该定到什么程度才能保证销量。

2.是否维持现有经营状态？调整什么？同样，很多企业不知道怎样维持现有的经营的状态，中国大陆最近也进入了经济危机阶段，很多企业碰到很大的困境，那么企业的经营状态如何调整？金融危机导致很多企业倒闭，企业的倒闭大多都是慢性病在这个冬天爆发。

很多公司出的这个问题，基本上可以归结为三种：①长期管理不善长期管理不善，导致企业盈利能力不够，它往往喜欢用规模和大量筹集资金来掩盖管理的问题。

【案例1】全世界最大的印染企业江龙控股2008年10月7号突然宣布倒闭，夫妻两人都已经逃跑，而江龙控股2007年的营业额是30亿人民币，而且它的订单供不应求，这样的企业貌似业务很好，但是为什么它却支撑不住？全世界最大的缝纫机企业飞跃集团这几年也陷入了困境，最近已经宣布倒闭。

而珠三角地区和长三角地区那些“三来一补”的企业，基本上是成片的倒闭。

过去广东省由于企业多，用电量大，经常缺电，从2008年秋天开始不缺电了，因为企业用电量大大减少。

这些企业实际上有大量的问题存在。

中国企业的成长方式是有问题的，都是建立在以比较竞争优势为基础之上，比如通过压缩原材料成本、人工成本及资产成本获得成本优势。

但今天的中国已经进入一个高成本的时代，使得我们很多企业的优势被丧失殆尽，再加上我们本来附加值就比较低（“三来一补”企业基本上都是赚是工缴费），因此中国企业建立这种竞争优势是有问题的。