企业组织变革实践指南

第二批新工科研究与实践项目指南一、理念深化选题此类项目立足于世界百年未有之大变局的时代背景，立足于新一轮科技革命和产业变革加速演进并处于取得关键突破的历史关口，立足于新工科建设理念与实践的前期探索，面向未来、谋划未来、引领未来，持续深化创新型、综合化、全周期、开放式的工程人才培养理念，全面践行“学生中心、产出导向、持续改进”的质量理念，进一步完善新工科建设的理论体系和实施路径。

面向全体学生，优化人才培养全过程，关注人才培养成效和学习成果，强化学生工程伦理意识、职业道德和职业规范，持续提升工程人才培养水平。

1.新工科人才培养若干基本理论问题研究目标：根据世界高等教育与历次产业革命互动的规律，面向未来技术和产业发展的新趋势和新要求，解析新工科人才培养面临的新挑战、新机遇、新目标和新要求。

内容：新工业革命的基本特征及其对工程教育人才培养的挑战及影响；全球视野下的高等工程教育对产业发展的引领作用发挥机制研究；新工科人才培养的内涵、特征、规律以及发展趋势；提炼新工科人才培养的核心目标；新工科人才培养与传统工科人才培养的逻辑关系与区别；我国工程教育人才培养改革的新理念与新思路；不同类型院校人才培养的重点、难点和主要任务；新工科人才培养结构与产业结构的有效对接机制设计；新工科人才培养国际改革前沿动态评析。

预期成果：研究报告、高质量论文、案例集等。

2.新工科教育科学研究的理论特征分析与发展研判目标：在扎实跟踪新工科建设实践进展的基础上，分析当前新工科教育科学研究的现状、预判未来发展趋势。

内容：从纵向与横向两个维度，系统梳理国内外工程教育改革发展历史，跟踪国内新工科建设的实践进展，跟踪国外工程教育改革前沿动态，分析当前新工科教育科学研究的进展、取得成果和存在的不足，并提出加强新工科教育科学研究的政策建议。

预期成果：研究报告、咨询报告、高质量论文等。

3.新工科人才的工程伦理意识与职业道德和规范研究目标：持续提升工程科技人才的工程伦理、职业道德和职业规范,使师生双方全程有效地落实工程伦理意识、掌握工程伦理规范,并较好地维护和遵守行业基本道德规范和职业规范。

企业文化与组织变革的实践案例分析第一章企业文化的概念和重要性企业文化是企业内部的一种价值观念和行为方式的系统，是企业的灵魂。

它是企业内部员工的行为准则和行动指南，是企业实现战略目标的重要因素。

企业文化体现了企业的价值观和管理理念，能够引导员工积极进取、勇于创新，增强企业凝聚力和竞争力，提升企业在市场上的影响力。

第二章组织变革的概念和实现组织变革是指企业为适应外部环境变化、追求内部优化和创新发展而进行的自我调整和改变。

它既是一种行为、一种方法，也是一种策略、一种理念，是企业发展不可或缺的一部分。

组织变革需要经历策略规划、运营调整和组织重塑三个阶段，其中最关键的是组织重塑阶段。

此时公司需要进行流程再造，以确保组织变革的顺利实现。

第三章企业文化与组织变革的关系企业文化能够影响组织变革的结果，反过来，组织变革也能够对企业文化产生影响。

一个好的企业文化能够推动组织变革，提升组织变革的成功率。

当需要进行组织变革时，企业文化需要发挥其文化传承、激励员工、推动创新等作用，以推动组织变革的成功实现。

同时，组织变革也会对企业文化进行调整，以适应新的战略规划和市场需求。

第四章实践案例：华为技术有限公司1.企业文化塑造华为将专注、创新、团队、客户至上四个核心价值观作为企业文化的基石，注重传承企业价值观和文化传统。

同时，在员工教育和管理中注重塑造员工的价值观和行为准则，以实现企业的文化统一和持续发展。

2.组织变革实践华为在战略转型过程中，实行了结构优化、业务转型和管理升级等组织变革举措。

公司提出“生态连接、全球竞争”战略定位，将公司从一个单一的通信设备供应商转变为ICT解决方案提供商，以适应新的行业变革趋势。

同时，华为也在管理升级方面进行了调整，大力推进数字化转型，实现了流程再造和信息化协作。

公司通过组织变革的实践，不断推动企业文化的传承和发展，提升了公司的市场竞争力和品牌价值。

第五章总结企业文化和组织变革是企业发展的两个重要方面。

企业战略规划与发展指南第1章引言 (4)1.1 战略规划的重要性 (4)1.2 企业发展环境分析 (4)第2章企业愿景与使命 (5)2.1 企业愿景的构建 (5)2.1.1 愿景的核心要素 (5)2.1.2 愿景的制定原则 (5)2.1.3 愿景的构建步骤 (5)2.2 企业使命的确立 (6)2.2.1 使命的内涵 (6)2.2.2 使命的制定原则 (6)2.2.3 使命的确立步骤 (6)2.3 愿景与使命的关系 (6)第3章市场分析与定位 (7)3.1 市场规模与增长潜力 (7)3.1.1 市场概述 (7)3.1.2 市场规模 (7)3.1.3 增长潜力 (7)3.2 竞争对手分析 (7)3.2.1 竞争格局 (7)3.2.2 竞争对手分析 (7)3.2.3 竞争态势分析 (7)3.3 市场定位策略 (7)3.3.1 市场定位原则 (7)3.3.2 市场定位方向 (7)3.3.3 市场定位策略 (8)3.3.4 市场定位实施与调整 (8)第4章企业核心竞争力 (8)4.1 核心竞争力的识别 (8)4.1.1 资源分析 (8)4.1.2 能力分析 (8)4.1.3 市场分析 (8)4.1.4 竞争对手分析 (8)4.2 核心竞争力的培育与提升 (8)4.2.1 增强研发能力 (8)4.2.2 优化生产流程 (9)4.2.3 提高市场营销能力 (9)4.2.4 增强品牌建设 (9)4.2.5 加强人才培养与激励 (9)4.3 竞争优势的持续保持 (9)4.3.1 持续创新 (9)4.3.3 关注法律法规变化 (9)4.3.4 建立预警机制 (9)第5章发展战略制定 (9)5.1 发展战略类型 (9)5.1.1 增长型战略：以扩大市场份额、提高产品销量和提升企业规模为目标，通过内生增长和外延扩张实现企业的快速发展。

(9)5.1.2 稳定型战略：企业在现有市场、产品和业务领域内，保持稳定发展，巩固市场地位，提高盈利能力。

组织发展(OD)和人力资源(HR)实践者指南1. 引言组织发展(OD)和人力资源(HR)是现代组织中至关重要的职能。

本指南旨在提供给OD和HR实践者一份全面、详细、深入的参考，帮助他们理解和应用OD和HR的最佳实践。

2. 组织发展(OD)2.1 OD概述组织发展是一种系统性的方法，旨在改善组织的效能、适应性和可持续性。

它涉及到多个层面，包括组织结构、文化、流程等，以促进组织内部的变革和增强其竞争力。

2.2 OD的核心原则•领导力：有效的领导是组织成功的关键。

领导者应具备鼓励创新、激励员工并促进合作的能力。

•参与度：员工参与决策过程可以增强其对变革的接受度，并提高工作满意度。

•持续学习：组织应鼓励员工不断学习和成长，以适应变化不断加快的商业环境。

•效能评估：通过评估组织的效能，可以确定存在的问题，并制定改进计划。

2.3 OD的实施步骤•诊断：通过收集数据和分析组织的现状，确定需要改进的领域。

•设计：制定改进计划，并明确目标、策略和行动计划。

•实施：执行改进计划，并监督其进展。

•评估：评估改进计划的效果，并进行必要的调整。

3. 人力资源(HR)3.1 HR概述人力资源是负责管理组织人员方面的职能。

它涉及到招聘、培训、绩效管理等多个领域，旨在帮助组织有效地利用和发展其人力资源。

3.2 HR的核心职责•招聘与选拔：制定招聘策略，吸引并选拔适合组织需求的人才。

•培训与发展：提供培训机会和发展计划，帮助员工提升技能和知识。

•绩效管理：建立有效的绩效评估体系，激励员工并提高他们的工作表现。

•薪酬与福利：制定公平合理的薪酬和福利政策，吸引并留住有才华的员工。

3.3 HR的最佳实践•灵活性：HR应灵活适应组织变化，并提供相应的支持和解决方案。

•数据驱动：HR决策应基于可靠的数据和分析，以提高决策的准确性和有效性。

•领导力发展：HR应关注领导力发展，培养和激励具有领导潜力的员工。

•多元化与包容性：HR应创建一个多元化和包容性的工作环境，以促进创新和员工满意度。

99条组织发展OD工具＆指南（7000字深度文章）很多HR对OD这个词并不陌生。

最近两年，关于OD的讨论非常多。

关于OD的定义也众说纷纭。

其中有一条被广泛认可的定义是：组织发展的核心工作就是面向组织进行分工-协同-进化，提高干部的专业性，从而提高组织效率。

说人话就是：一位OD，他的职责就是把各层管理者的能力全面提升起来。

那能帮企业实现这一目标的OD从业者，全中国有多少位呢？可能每一位HR心目中的答案各不相同。

我们也问了阿里和华为的HR。

阿里的HR告诉我们，能达到这个标准的OD，中国如果有200位左右就已经很好了，华为的HR说的更少，他们预计可能只有100位。

那么在你心目中，这一类OD有多少人呢？不管有多少人，OD一定是所有HR都绕不开的主题。

今天，HRGO就和大家分享一下，关于组织发展的99条工具＆指南，内容分为以下 6部分：1、组织发展认知篇2、组织发展实践篇3、组织发展工具篇4、组织沟通篇5、组织弹性篇6、工作再设计篇文章很长，有7000字，希望对你有帮助。

组织发展认知篇1. 组织发展的第一性原理：分工产生效能、合作带来繁荣。

2. 组织发展的第二性原理：组织的本质，依然是人的合作。

3. 组织发展的第三性原理：资源是稀缺的，竞争资源是人的本性。

4. 组织发展更多是一种职能，而不是一家企业的内设岗位。

5. 没有一个组织发展模型是通用的，场景不同，适用范围都不同。

6. 组织利益存在着，但又很抽象，办公室政治就是组织利益具象化的一种表现。

7. 一个组织也是一个生命体，从出生到死亡，是一个自然的过程。

OD的工作一般无法让组织起死回生，只能延缓组织衰老。

8. 阿里巴巴最强大的地方就在于它的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线（每次阿里组织结构调整就能发现），进化的目的就是不让组织衰老和僵化下去。

9. 阿里巴巴组织发展部门最关注的三个点，分别是：管理层级问题，组织结构问题，管理轴线问题。

10. 阿里从事组织发展的HR工作内容，浓缩起来说，就两个词，一个叫「专业分工」，另一个叫「基于分工后的相互合作」，所有的OD工作的目标，就是解决这两个问题。

SVP(高级副总裁)管理实践指南第1章高级管理者的角色认知 (5)1.1 理解高级管理者的职责与使命 (5)1.1.1 维护企业利益：高级管理者需始终将企业利益放在首位，以企业长远发展为出发点，保证企业持续稳定增长。

(6)1.1.2 制定战略规划：高级管理者需具备战略思维，为企业未来发展制定明确的目标和路径，保证企业能够在激烈的市场竞争中保持优势。

(6)1.1.3 领导团队：高级管理者要具备优秀的领导力，激发团队成员的潜能，带领团队实现企业目标。

(6)1.1.4 创新与变革：高级管理者要勇于创新，推动企业不断进行技术、管理、文化等方面的变革，以适应市场变化。

(6)1.2 从战略高度规划企业未来发展 (6)1.2.1 市场趋势分析：深入了解行业动态、市场趋势，为企业战略规划提供有力支持。

(6)1.2.2 竞争对手分析：研究竞争对手的优势与不足，制定有针对性的竞争策略。

(6)1.2.3 资源配置：合理分配企业资源，保证战略目标的实现。

(6)1.2.4 风险管理：识别企业面临的风险，制定应对措施，降低风险影响。

(6)1.2.5 战略协同：保证企业各个业务板块之间的战略协同，形成合力。

(6)1.3 建立高效的团队与管理体系 (6)1.3.1 人才选拔与培养：选拔具有潜力和能力的团队成员，关注员工成长，为企业培养一批高素质的人才。

(6)1.3.2 组织架构优化：根据企业发展战略，调整组织架构，提高组织效率。

(6)1.3.3 流程优化：梳理企业内部流程，简化冗余环节，提高工作效率。

(6)1.3.4 绩效管理：建立科学合理的绩效管理体系，激发员工积极性，促进企业目标实现。

(6)1.3.5 企业文化建设：倡导积极向上的企业文化，增强团队凝聚力，促进企业可持续发展。

(6)第2章领导力培养与团队建设 (6)2.1 高级副总裁的领导力核心要素 (7)2.1.1 愿景与战略制定：高级副总裁需具备明确的愿景，能够为企业制定长期发展策略，并带领团队坚定地朝着目标前进。

中智关爱通丨SSC正确迭代的实操指南！目录一、三支柱转型中SSC的定位和价值链 (1)流程梳理和优化 (2)数据报表和分析： (2)产品思维和客户导向： (2)二、如何用量化指标衡量SSC的成功 (2)员工体验 (3)HR效能提高： (3)HR三支柱之间的无缝连接： (3)SSC转型实践之企业福利 (3). 优化流程，提高HR效能和员工体验 (3). 数据辅助决策，助推业务发展 (4)在多年为企业做人力资源转型的实践中，我们观察到：最初的三支柱转型需求经过十年的业务形态变化，从需要解决不同事业部定制化需求的多元化集团，和要求快速反应、敏捷变革的快消、电商、媒体等领域，已全面推行到工业、汽车、能源等传统行业。

究其原因，随着增量红利的结束和存量环境的竞争，所有行业的企业家都不得不寻求组织管理上的突破，以期通过数字化转型，来提升组织人效、实现业务增长和持续盈利的目标。

然而，从量化指标来看，很多组织的转型并不成功：人力资源部门和其他部门的接口繁多，导致内部流程不清晰；组织效能、员工满意度等数据未能明显提高。

笔者认为，其根本原因在于很多组织尝试提升HRBP的能力，从帮助业务部门制定定制化解决方案的角度进行改进，但往往忽略了“实现SSC共享服务中心运营的高效流畅”，才是转型成功的关键变量。

那么如何才能实现SSC运营的高效流畅，实现业务增长？本文的研究方向将聚焦于SSC 3.0的底层逻辑和实施方法，并辅以相关案例，梳理如何正确迭代SSC，提高企业转型成功率。

一、三支柱转型中SSC的定位和价值链我们观察到，很多组织建立的SSC模型非常简单， 只是将之前的人力资源基础运营部门直接换了个名字，摇身一变就成了SSC。

将两者进行横向比较，其实不难理解企业为何这么操作：从员工接口来看，两者的服务内容有很多共性，如劳动合同管理、员工服务、工资福利等等，似乎唯一增加的是线上自助。

但是，这种做法从本质上忽略了SSC建立的商业逻辑和运营方向。

企业文化生存与变革指南这本书是写给那些想要有所作为、进而需要了解文化本质的领导者和管理者的。

企业（和社会）的管理者和领导者既是文化的创造者，也是文化的产物。

领导者有一种独特的职能，他们不仅要在新组织中创造文化，而且要管理成熟组织中的文化问题。

为了完成这些职能，领导者需要理清一些概念和工具。

1企业文化为何至关重要首先，企业文化和领导力就像一枚硬币的两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。

其次，我们必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。

此外，在当前这个全球化的世界，我们也必须认识到，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，企业的兼并、收购、合资等项目涉及的往往是多元文化主体，因而其员工必须具备跨文化工作的能力。

最后，我们还必须明白，在企业发展的早期、中期和晚期涉及的文化问题也会不同。

企业文化与领导力的相互作用由于对企业文化与领导力之间的相互作用考虑得不充分，并且对企业所处发展阶段的定义不明确，使得我们在理解企业文化和领导力的内涵时存在不少困惑。

对领导力进行定义之所以如此困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。

如果新的领导者来自于企业外部，那么他将不得不在下面几种选项之间做出自己的选择：1.摒弃现有企业文化的核心载体。

通常是两三个高层管理者采取强制方式对其他员工施加新的行为准则，进而试图贯彻他自己的信仰、价值观和理念，以此来废除现有的企业文化。

该选项的风险在于，可能造成企业现有的关键知识、技能和“经验”流失，同时削弱企业的整体绩效。

2.努力向企业的现有成员灌输他自己的信仰、价值观和理念，以此来与现有的企业文化开展竞争。

该选项的风险在于，大家可能只是在表面上适应新领导者的新做法、“静观其变”，直到该领导者最终被其他人替换。

如何在组织内推行变革在组织内推行变革是一个复杂而又困难的任务，它需要克服许多挑战和阻力。

虽然每个组织面临的情况都不同，但下面的指导原则可以帮助推动变革实施。

首先，了解组织现状和需求是非常重要的。

了解组织的文化、结构和目标，以及员工的期望和需求，可以为变革的方向和方式提供有力的依据。

其次，明确变革的目标和价值。

在向员工传达变革信息之前，必须清楚地定义变革的目标和价值。

员工需要明白变革对组织和他们个人的益处，才能支持和参与其中。

第三，建立变革的团队。

组织内部必须有一个专门负责变革的团队来推动和监督变革的实施。

这个团队应该拥有足够的专业知识和能力，并且具备良好的领导和沟通能力。

它可以帮助制定变革计划和策略，并与员工共同解决问题和挑战。

此外，开展有效的沟通是至关重要的。

沟通是变革成功的关键，它可以帮助解决员工的疑虑和担忧，以及增强员工对变革的认同和支持。

因此，组织应该采取多种形式的沟通方式，包括会议、邮件、公告等，向员工传达变革的信息，并提供反馈机制。

此外，培训和发展是推进变革的重要手段。

组织应该为员工提供相关的培训和发展机会，以提高他们的能力和适应变革的能力。

这样可以帮助员工更好地适应变革，并发挥他们的潜力和才能。

最后，激励和奖励是推动变革的重要因素。

组织可以通过奖励员工的努力和成就，来激励员工积极参与变革。

这可以包括提供薪酬激励、晋升机会、奖励和荣誉等。

总之，推行变革是一个复杂和长期的过程，需要组织的领导者和员工的共同努力。

只有通过理解、沟通、培训和奖励，才能克服困难，实现变革的目标。

组织的发展和变革随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。

管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。

这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。

在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。

也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。

只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。

一、组织变革与发展的概念组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。

组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。

发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。

事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。

所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。

它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。

在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。

二、组织变革与发展的过程及特征(一) 组织发展思路与方法的演变组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。

（1）实验室训练方法。

这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。

例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。

这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。