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全价值链质量管理模型是一种综合性的管理方法，它强调在整个价值链中对质量进行全面、系统、连续的管理。
该模型旨在确保产品和服务在整个价值链中始终满足或超越客户期望，从而实现持续改进和卓越绩效。
以下是一个全价值链质量管理模型的案例：
案例：一家汽车制造公司的全价值链质量管理
1. 价值链分析：首先，汽车制造公司对其整个价值链进行分析，包括原材料采购、生产制造、物流配送、销售和服务等各个环节。
公司识别出每个环节的关键质量要素和潜在的质量风险。
2. 质量策划：针对每个环节，公司制定详细的质量目标和计划，明确质量标准和要求。
同时，公司建立了一套完整的质量管理体系，包括质量控制、质量保证和质量改进等方面。
3. 质量控制：在生产制造环节，公司采用先进的生产工艺和设备，确保产品质量符合标准要求。
同时，公司加强对原材料和零部件的质量控制，确保源头质量稳定可靠。
4. 质量保证：在物流配送和销售环节，公司建立了完善的质量保证体系，确保产品和服务在交付给客户前经过严格的质量检验和测试。
公司还提供售后服务和维修保养等服务，确保客户在使用过程中得到满意的体验。
5. 质量改进：公司通过定期的质量评审和内部审核，发现潜在的质量问题和改进空间。
同时，公司鼓励员工积极参与质量改进活动，如质量小组、持续改进项目等，以不断提高产品和服务的质量水平。
通过实施全价值链质量管理模型，这家汽车制造公司成功提高了产品和服务的质量水平，增强了客户满意度和忠诚度。
同时，公司还实现了持续改进和卓越绩效，提高了整体竞争力和市场份额。
这个案例展示了全价值链质量管理模型在实际应用中的效果和价值，为其他企业提供了有益的借鉴和参考。
激活老品牌之案例四：提升红星品牌价值 -管理资料用“品牌生命点”提升红星品牌价值红星企业成立于1949年，是作为新中国的献礼而指定建设的项目之一，激活老品牌之案例四：提升红星品牌价值。
为了能让建国初期生活水平都普通不高的中国大众都能喝上纯正的二锅头酒，国家规定红星二锅头酒的价格不得过高。
所以，自红星问世五十多年以来，所生产十余种产品都属于低价位酒。
由于红星二锅头甘烈醇厚，价位低廉，受到消费者始终不变的青睐，“红星二锅头”也成了“大众的好酒”的代名词。
五十年来，红星品牌下的各种低价位产品始终保持着高销量，一直稳坐北京地区低端白酒市场的第一把交椅。
红星品牌的辉煌延续至今，由于多年的品牌积淀，红星二锅头已在北京人的日常生活中必不可少：朋友聚会喝二锅头，亲人相聚喝二锅头，自斟自饮喝二锅头，借酒消愁是二锅头，真情流露时还是二锅头二锅头醇厚干烈的口味正符合北京人热情豪爽的性格，北京人对二锅头怀有特殊的亲切感和自豪感，它已经不只是作为酒存在了，而是作为北京文化的一部分存在了。
但问卷也同时显示了另外一个奇怪的现象：当问到“你会在何种场合中选择红星二锅头？”时，有95%的消费者选择了“哥们儿聚会”，而在“商业宴请或正式场合”中有90%以上的消费者都执否定态度。
究其缘由，是因为消费者普遍认为二锅头是低档酒，过于大众通俗，不适合在正式的宴请和重要的场合中饮用。
而价值200元的红星珍品二锅头的出现正好为红星品牌的有效提升带来了新的契机。
作为低端白酒市场的第一品牌――红星二锅头，虽然在区域市场较为稳固，且消费者品牌认知较为明确，但面对竞争激烈的白酒市场，红星要摆脱低档酒的消费者印象，获得长足的企业竞争力还有很长的路要走，2002年底红星为了满足企业发展的需要，同时也为了提升红星品牌的价值，推出了价格为200元以上的高端新品“红星珍品二锅头”，这是一个较为冒险的行为，也是一个大胆的决策，因为推广这个产品首先需要改变二锅头在人们心目中根深蒂固的“便宜货”形象呢，而且又不能对红星这个品牌造成严重的影响。
万科客户价值管理案例分析贾贵焕摘要：随着经济的发展和社会进步，客户价值管理在企业客户管理方面占据着越来越重要的地位。
企业通过客户价值管理不但可以达到提高顾客满意度和忠诚度、降低成本的效果而且可通过对潜在客户深入分析发现新的销售机会。
本文将以万科客户价值管理分析为背景探讨客户价值管理的内涵，为企业在发展过程中进行有效的客户价值管理提供借鉴意义。
关键词：价值管理内涵前言在房地产业流传这样一个现象，每逢万科楼盘开盘，老业主都会前来捧场，并且老业主的推荐成交率一直居高不下，部分楼盘甚至能达到50%。
据悉，万科在京、沪、津、深、沈阳等地的销售，有30%-50%的客户是已经入住的业主介绍的。
而据万客会调查显示，万科地产现有业主中，万科会员重复购买率达65.3%，56.9%业主会员表示将再次购买，48.5%业主会员将向亲朋推荐万科。
这在业主重复购买率一直较低的房产业，不能不说是一个奇迹。
正文一、万科独特的客户价值管理（一）第五专业在设计、工程、营销、物管的基础上，万科提出了“房地产第五专业”理念，即从原来的项目导向转为客户价值导向。
为更好实现客户诉求，万科主动引进信息技术，建立客户中心网站和ＣＲＭ等信息系统，从多个视角。
工作环节和渠道，系统收集客户意见和建议，及时作出研究和响应。
（二）关注客户体验万科注重现场包装和展示，以产品为道具，以服务为舞台努力为客户营造审美愉悦的空间和人文环境，使客户在现场观看楼盘时总能被那里浓郁、具有艺术品位的、温馨的居家氛围和某些细节打动。
（三）独有的６＋２服务法万科从客户角度出发将其服务分为六步：第一步，温馨牵手，强调信息透明、阳光购楼，要求所有项目在销售过程中既要宣传有利于客户部分，也要宣传不利部分。
第二步，喜结连理，强调在合同条款中尽量多的告诉业主签约注意事项，并告知与万科沟通的渠道和方法，降低其无助感。
第三步，亲密接触，从签约结束到拿到住房，定时与业主联系，告知相关情况。
第四步，乔迁，在业主入住时举行入住仪式。
价值链成本管理案例价值链成本管理是指企业通过对整个价值链上的各个环节进行成本分析和管理，以实现成本降低和竞争优势的一种管理方法。
下面列举了以价值链成本管理为题的10个案例，以便更好地理解和应用该方法。
1. 原材料采购成本管理企业在采购原材料时，可以通过与供应商的谈判和合作，以获取更好的价格和质量。
同时，企业可以优化采购流程，减少成本。
2. 生产过程成本管理在生产过程中，通过合理安排生产计划、提高生产效率和优化生产工艺，可以降低生产成本。
例如，企业可以引入自动化设备或优化生产线布局，以减少人工成本和能源消耗。
3. 库存管理成本管理库存是企业成本的重要组成部分。
通过合理的库存管理，可以减少库存积压和过期损失，降低库存成本。
企业可以使用先进的库存管理系统，实时掌握库存情况，以便准确制定采购和销售计划。
4. 物流成本管理物流成本包括运输、仓储、包装等方面。
企业可以通过选择合适的物流供应商、优化运输路线和仓储布局，以及减少包装材料的使用，降低物流成本。
5. 销售与营销成本管理企业可以通过市场调研和客户分析，精确把握市场需求，减少营销成本。
同时，企业可以利用互联网和社交媒体等新兴渠道，降低销售成本。
6. 售后服务成本管理售后服务是企业与客户保持良好关系的重要环节。
通过建立高效的售后服务系统，提高服务质量和效率，可以降低售后服务成本。
7. 研发与创新成本管理企业在研发与创新过程中，可以通过合理的资源配置、优化研发流程和技术创新，降低研发与创新成本。
同时，企业还可以与合作伙伴进行技术合作，共同分担研发成本。
8. 人力资源成本管理人力资源是企业成本的重要组成部分。
企业可以通过合理的薪酬制度、培训和激励机制，提高员工工作效率和满意度，降低人力资源成本。
9. 管理与行政成本管理企业在管理和行政方面的成本也是需要管理的。
通过优化管理流程和减少不必要的行政开支，可以降低管理与行政成本。
10. 质量管理成本管理质量问题会导致成本的增加，例如返工、索赔和售后服务成本等。
企业价值链模型案例
以下是一个企业价值链模型的案例：
某家电子产品制造公司的企业价值链模型如下：
1. 供应链管理：
该公司与供应商建立了稳定的合作关系，获得了高质量的原材料和零部件，并通过有效的供应链管理以降低采购成本和减少库存风险。
2. 研发和设计：
公司在研发和设计方面投入了大量的资源，致力于创造新的创新产品。
他们组建了一个专门的研发团队，不断改进和优化产品设计，并与市场需求保持紧密联系。
3. 生产制造：
公司拥有自己的生产线，通过合理的生产计划和精细的生产流程，实现高效的制造和生产效率。
他们还实施了严格的质量管理体系，确保产品质量符合标准。
4. 销售和市场营销：
公司通过建立强大的销售网络和与零售商合作，将产品销售到全球各地。
他们还通过广告宣传和市场推广活动，提高品牌知名度和产品销量。
5. 客户服务和售后：
公司提供全面的客户服务和售后支持。
他们建立了一个专门的
客户服务团队，及时回应客户的问题和投诉，并提供维修和保修服务。
通过以上的企业价值链模型，该公司能够实现从原材料采购到最终产品交付给客户的整个价值链的控制和管理。
这使得他们能够提供高质量的产品，并获得客户的信任和满意。
而且，通过优化各个价值链环节，他们能够降低成本，提高效率，进一步增强了企业的竞争力。
价值链积极影响管理的例子引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断寻求创新和竞争优势，以提高业绩和生存能力。
管理者必须认识到，将重点放在价值链中的关键活动上，可以为企业创造更多的价值。
本文将通过几个例子，探讨价值链如何积极影响管理的实际案例。
例子一：亚马逊公司亚马逊公司是全球最大的电子商务公司之一，其成功离不开对价值链的积极管理。
在亚马逊的价值链中，从供应商管理、物流配送到客户关系管理，每个环节都得到了精心的规划和管理。
通过优化供应链，亚马逊能够提供丰富的产品选择，以及快速、可靠的交货服务。
同时，亚马逊通过仔细管理客户关系，提供个性化的购物体验，进一步增加了顾客的忠诚度和满意度。
例子二：苹果公司苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功也与价值链的积极影响管理密不可分。
苹果公司通过集成设计和制造，控制了产品的每一个环节，从而保证了产品的质量和一致性。
苹果还通过零售渠道和在线商店，与消费者建立了紧密的联系，并提供了卓越的售后服务。
这种积极的影响管理使得苹果能够在市场上保持竞争优势，并赢得了众多忠实的粉丝和用户。
例子三：星巴克咖啡作为全球最著名的咖啡连锁品牌之一，星巴克通过对价值链的积极影响管理带给了消费者独特的体验。
星巴克严格控制了咖啡豆的采购和加工过程，确保了咖啡的品质和口感。
此外，星巴克注重店内环境的设计和服务质量，让顾客在舒适的环境中享受咖啡。
通过这些努力，星巴克树立了高品质和良好体验的形象，吸引了大量的忠实顾客。
例子四：宜家家居宜家家居是全球最大的家具零售商之一，其成功离不开对价值链的积极管理。
宜家家居通过优化供应链和制造过程，实现了高效的成本控制和产品质量保证。
此外，宜家家居注重产品设计和营销策略，为消费者提供各种风格和价格的家具选择。
通过这样的管理手段，宜家家居能够满足消费者多样化的需求，并取得了持续的销售增长。
结论。
国内应用案例：EVA业绩考核如何驱动企业价值创造EVA（经济增加值），是由美国的约尔.思腾恩(Joel Stern)与贝内特.思图尔特(Bennett Stewart)最先正式创立的。
经过多年的发展与完善，EVA已经扩展成为一个集业绩评价、资本预算、财务决策、奖金计划与价值评估等功能于一体的管理系统。
目前，EVA已在全球数百家企业中应用，许多跨国公司，如可口可乐、西门子、索尼、美国邮政总署、新加坡航空公司等纷纷将EVA引入企业的经营管理并取得了成功。
我国引入EVA只有短短数年的时间，目前已有部分企业采用和实施了EVA管理体系，并取得了一定成效。
本文拟通过案例的形式解析EVA的4M价值管理体系在企业中的具体应用。
EVA的4M价值管理体系EVA价值管理包括利润表管理与资产负债表管理两个方面，同时揭示了企业的经营效率和资本的使用效率。
EVA应用在企业管理系统中，并非简单的财务指标，而是一套完整的价值管理体系。
该体系以“4M”理论为基础上，围绕企业的“价值链”和“制度链”，构建了EVA管理体系的模式。
该体系由业绩考核体系、管理决策模式、企业激励机制和企业经营理念四部分组成。
下文我们将通过案例来解读EVA 4M价值管理体系在企业中的应用。
案例分析1：EVA在企业业绩考核(Measurement)中的应用企业背景：大型多元化国有控股企业A，电气与电子行业应用背景：在20世纪90年代末，A已经是一个庞大的、多元化的集团企业。
公司一味追求大规模快速增长，旗下部分业绩表现不尽人意。
2002年，该公司决定将EVA指标引入原平衡计分卡(BSC)考核体系之中，根据集团下属子公司或事业部年度的EVA结果和BSC指标的达成情况，来确定子公司或事业部经理人薪酬的考核激励办法，以此作为催化剂来改革公司文化，提升业绩。
此外，公司也希望明确整体目标，建立一个能横跨其下属不同产业的共同目标。
方案实施：1. 培训和教育。
一开始，A公司就意识到对EVA认知会成为价值管理过程的一个巨大挑战。
价值链管理案例在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断寻求提升竞争力的方式。
价值链管理作为一种有效的管理工具，被广泛应用于企业的运营中。
本文将通过一个价值链管理案例，探讨其对企业效益的影响。
案例背景某电子产品制造公司（以下简称公司A）是一家领先的电子产品制造商，其主要产品包括手机、平板电脑等。
然而，在市场竞争日益激烈的背景下，公司A面临着产品研发周期长、库存过高等问题，导致营收下滑、利润率下降。
为了解决这些问题，公司A决定引入价值链管理。
供应链管理首先，公司A通过对供应链的管理，实现了原材料采购的优化。
公司A与供应商建立了长期稳定的合作关系，并利用信息技术建立了供应链管理系统，实现了供应商和公司A之间的实时信息共享。
通过及时了解供应商的库存和生产能力情况，公司A能够更好地调整自身的生产计划，避免因库存积压导致的资金占用和产品滞销等问题。
生产流程优化其次，公司A对生产流程进行了优化。
通过引入先进的生产设备和自动化技术，公司A提高了生产效率和产品质量。
同时，公司A还注重培养员工的技能和意识，制定了详尽的生产操作规范，确保生产过程的准确性和稳定性。
这样一来，公司A能够更好地掌控生产进度，减少了生产周期，提高了产品的交付效率。
产品设计创新此外，公司A注重产品设计的创新。
通过与顾客的紧密沟通和市场调研，公司A了解到顾客对电子产品外观、功能等方面的需求。
基于这些需求，公司A不断进行产品设计改进，推出更有价值、具有竞争力的产品。
通过增加产品的附加值，公司A提高了产品的销售价格，并扩大了市场份额。
市场营销策略最后，公司A通过市场营销策略的优化，加强了产品的品牌建设和销售渠道管理。
公司A通过投入广告、赞助等活动提升产品的知名度和美誉度。
同时，在销售渠道方面，公司A与各大电子零售商建立了长期合作关系，通过合理的销售政策和市场推广活动，提高了产品的销售量和市场占有率。
案例总结通过引入价值链管理，公司A在供应链管理、生产流程优化、产品设计创新和市场营销策略等方面取得了明显的成效。
价值管理案例（一）案例教学说明一、公司简介二、公司业务活动三、公司面临的问题【问题】四、价值管理的实施（一）当前市场价值的评估【问题】（二）该公司的原始价值（三）内部改善的潜在价值（四）外部改进的潜在价值（五）财务工程的潜在价值（六）该公司最终的重组计划【问题】五、构建价值管理系统（一）以价值为本的战略规划（二）以价值为本的绩效评估（三）以价值为本的薪酬规划【问题】编后话价值管理案例（一）案例教学说明：本案例首先给出被研究公司的简介、业务活动情况和所面临的问题等材料，要求学员结合国内企业管理实践，讨论这些问题产生的原因和可能给企业带来的危害，并尝试总结出这种可能存在一定普遍性的传统型管理的特点；然后通过给出公司实施价值管理的框架模型和公司当前价值的评估等资料，要求学员查阅该框架模型的具体内容，为公司实施价值管理进行初步的思路设计；再次，给出公司实施价值管理的具体分析和设计过程，要求学员从中总结对国内企业管理实践的可借鉴之处，同时也可以提出不同的见解甚至质疑；第四，要求学员结合以上价值管理过程，为该公司构建价值管理系统；最后，由学员将自己设计的价值管理系统与该公司已设计价值管理系统进行比较，分析各自的优点和不足。
目标：1．理解传统型管理和价值管理的联系和区别；2．熟练掌握实施价值管理和构建价值管理体系的方法。
预备知识：价值管理和价值评估的相关知识。
需查阅的资料：麦肯锡公司的五边形重组系统框架模型。
老师要做的：分次提供资料（即该公司相关价值管理实施过程推后提供），引导学生根据已有资料和掌握的知识进行设计，在此基础上与公司的实际做法进行比较，从而加深对价值管理概念和方法的理解。
讨论方法：分组讨论并发言。
一、公司简介某公司是一家大型的多元化医疗产品生产企业。
在1990年以前的二十年中，该公司的每股收益（EPS）有很高的增长，其股票价格稳步上扬，1990年已经达到了39元/股的高位。
但是最近一段时期该公司的经营业绩却不甚理想，其总股东回报（TSR）指标已经降到了市场同类公司的平均水平以下。
该公司的市值／面值比率（M/B）也急转直下，股票价格跌到了25元/股的低位。
公司的新任总裁面临着来自于股东扭转公司颓势要求的巨大压力，这样公司必须采取措施来改变这一不利局面。
公司在20世纪80年代初期还仅是—家生产医疗手术器械的专业企业，该项业务利润可观，公司积累了一定的资本。
在此后的十年中，公司通过一系列的外部兼并和内部研发，发展成为一家医疗和实验设备供应企业。
该公司按照市场和分销渠道分成了四个主要的战略业务部门和三个辅助业务单位。
这四个主要的战略业务部门是医疗产品部、实验产品部、消费者产品部和电子设备部。
三个辅助业务单位分别是房地产开发部、设备融资部和公司服务部，公司的组织结构如图1所示。
)，该公司医疗产品部医疗产品所处市场高速增长而且利润丰厚，毛利率和增长率都达到17%。
预计该项业务的市场平均毛利率会保持17%，而增长率则会微有下降，但仍能达到可观的15%。
由于医疗产品部以很低的资本支出／销售额和净营运资本／销售额比率运营，该业务部门形成了相当大的自由现金流。
尽管医疗产品部面临着来自于一些更大、经济实力更强的公司的激烈竞争，该业务部门还是赢得了很大的市场份额，而且这种状况预计仍会继续。
实验产品部是公司的第二大业务部门，主要生产和销售医疗实验设备。
医疗实验设备产业是资本密集型产业，因此实验产品部有很高的资本支出／销售额和净营运资本／销售额比率，预计在未来五年内会带来较大的现金流负值。
对实验产品部来说，高速的增长使设备的生产能力开发殆尽，因此亟需扩充生产设备。
实验产品部被视为该公司未来业务的主要增长点，因此，公司为该部门制订了一个大胆的扩张计划，在不远的将来会有较为庞大的资本支出。
和医疗产品部一样，实验产品尽管面临着国内外各种财力雄厚的公司的激烈竞争，该业务部门依然赢得了较大的市场份额。
实验产品部的增长率和销售毛利率分别是22%和12%。
预计未来的增长率会降到16%，而销售毛利率则会增加到13%。
消费者产品部是第三大业务部门，主要生产和销售面向消费者零售市场的医疗设备。
消费者产品部由过去十年中作为对产品线的补充而兼并进来的几个小公司所组成。
消费者产品部的历史财务成果很不稳定，落后于同业竞争者和本公司的其他几个业务部门。
消费者产品部的增长潜力和盈利潜力都很小，但其经营风险大大低于以上两个较大的业务部门。
消费者产品部的增长率已经降到10%，并预计会保持这一水平。
销售年利率也降到10%，但由于合并消费者产品部旗下的几个小公司并重新建立一个统一的新产品品牌的计划已在运作当中，因此预计销售毛利率会小幅上升到12%。
尽管消费者产品部的历史业绩不甚出色，但业务部内的整合和更为集中的市场策略预计会带来相对于其竞争者的业务量、毛利率和收入的增长。
公司的新任总裁对消费者产品部的看法非常矛盾。
由于公司致力于向组织市场提供稳定而优质的产品，因此消费者产品部的业务不符合公司的全局战略，但其较低的资本支出和净营运资本／销售额比率节约了部分现金，形成了对大量消耗资本的业务部门的支持，并增强了公司整体财务成果的稳定性。
该公司第四个主要业务部门是电子设备部，该部门生产和销售精密的电子医疗实验设备。
电子医疗实验设计市场在过去几年中经历了高速的增长，电子设备部的研发成本较高，但却受益于公司已有的实验产品分销渠道。
电子设备部当前的增长率是20%，预计将来会下降到18%，当前的毛利率为14%，预计会下降到12%。
公司的四个主要业务部门的一些重要会计数据见表1。
表1 主要业务部门的增长和毛利率业务部门当前的增长率当前的毛利率长期预计的增长率长期预计的毛利率医疗产品部17%17%15%17%实验产品部22%12%16%13%消费者产品部10%10%8%12%电子设备部20%14%18%12%其他几个小的业务部门是过去的十年中陆续增加的，尽管不甚清楚为什么这些业务会被兼并进公司，但大多数业务确实是盈利的。
房地产开发部致力于不动产开发业务并负责公司总部所在工业区的管理，设备融资部在其他部门购入设备时起到财务公司的作用，服务部则向各业务部门提供一般的企业职能服务，其中包括会计、现金管理、采购、人事管理、信用管理以及其他的辅助功能。
三、公司面临的问题该公司面临着来自于机构投资者的巨大压力，根据近来收购行为的特点，总裁认识到当务之急就是使公司经济价值最大化。
他很清楚，对于公司的股票价格来说，经济价值是比每股收益率、收入增长率、销售增长率或其他传统会计指标远为重要的决定因素。
如图2所示，相对于其他竞争对手和整个股票市场来说，本公司的股票价格表现黯然失色，这部分是由于公司的几次兼并活动并没有带来预期的收益，另外一部分原因则应归咎于公司内有些部门毛利率状况的恶化。
图2 本公司与市场和同业公司平均水平的五年期总股东回报如图3所示，最近几年中公司的权益回报率（ROE）从17%下降到12%。
机构投资者对此公开表示了不满，并向管理层施加压力，要求公司创造更好的股东收益。
为了平息投资者的不满，管理层辩解说公司的实际价值远比其股票价值要高，但这一论调遭到了股东们的冷嘲热讽。
图3 公司10年的权益回报率公司的股票价格表现不如同类其他公司说明投资者发现了公司管理层没有发现的缺陷。
公司管理层一心只想增加公司的收入，并没有意识到公司许多业务单位正在投资于毁损公司价值的业务中，这些部门在成熟的市场里面临着日益加重的竞争压力，逐渐恶化的销售利润率证明了这一点。
在新总裁上任之前，公司将市场的占有和收入的增长看得至关重要，并提出了“不惜一切代价保增长”的口号。
然而，产品市场里日益激烈的竞争似乎已经打破了盈利和增长之间的平衡，有些部门更倾向于以牺牲增长为代价来换取盈利，于是管理人员不得不投入更多的精力去平衡这两者之间的关系。
【问题】1、面对公司存在的问题，有两种比较具有代表性的意见，一是继续坚持“保障市场占有和业务增长”的战略，以短期盈利下降为代价换得更多的市场份额；二是将盈利作为公司和部门的第一目标，拒绝低盈利的增长。
你赞同哪一种意见，或者有其他考虑，对于目前的四大主要业务单位和三大辅助业务单位的未来发展和定位，你有何建议2、结合国内企业的管理实践，试讨论公司所面临的问题在我国其他企业中是否也有存在，产生这些问题的原因主要有哪些，它们可能造成那些危害，试举一些国内企业的具体例子进行说明。
3、如果将该公司进行重组前的管理称为传统型管理，结合你对价值管理知识的掌握，分析传统型管理和价值管理的联系和区别。
四、价值管理的实施高层管理人员在总裁的督促下正式开始对公司实施以价值为核心的全面重组。
该阶段的第一步目标是在尽可能短的时间内找出较明显的价值创造机会，从而迅速地在投资公众心目中树立一个正面形象，随后，再开展更为深入而持久的重组和战略改良措施。
为了使这些措施更加系统化，公司采用了麦肯锡公司的五边形重组系统，该重组系统见图4。
从节点1即当前市场价值开始。
图4 五边形价值重组系统（一）当前市场价值的评估公司发行的股票有5000万股，每股25元，即市场权益资本总额为亿元。
债务总额为亿元，所以该公司的市场价值总计是亿元，即图4中节点1所示的价值。
总裁注意到公司的股票表现不如市场和同行公司的平均水平，尤其是在开展兼并活动的那段时期更加明显。
例如，在20世纪80年代中期，公司以亿元的代价兼并了另一中型公司乙公司，而乙公司当时的市场价值只有约9000万元，公司多支付了3500万元或者说是39%的额外支出。
如图4所示，在购并计划宣布的当天，该公司的股票每股下跌了3元，即市场价值缩水3300万元，几乎和多付给乙公司的3500万元的额外支出相等。
很明显，投资者们对这笔交易表示怀疑。
实际上，公司在兼并乙公司后没有进行任何改进，因此，向乙公司多支付这么多钱就显得毫无道理可言。
图5 本公司收购乙公司对股价的影响在公司过去进行的其他一些兼并活动中，总裁也发现了类似的价值转移情况。
这些收购计划对公司价值的累计影响是惊人的：在过去的几年里股东价值已经减少亿元。
尽管会计分析显示这些兼并计划是盈利的，但实际上公司价值却减少了。
增长的目标虽然达到了，但公司却为此付出了高昂的代价。
如果公司将这些购并支出用于其他的投资，甚至是将其以分红或配股的形式分给股东，股东的收益也会比现在高很多。
在公司各业务部层面上对当前价值也进行了评估。
表2归纳了公司的各主要业务单位在过去五年里的财务成果。
医疗产品部既创造了很高的投资收益又取得了高速的增长。
实验产品部尽管取得了大幅增长，由于其高昂的资本支出，投资收益率却较低。
实验产品部高昂的资本成本来源于较高的经营风险，较高的资本成本再加上较低的投资收益率就形成了负溢价。
