绩效管理

如何对销售人员进行考核通常情况下，公司内部都会有对员工进行考核的机制，通过考核可以检验员工的工作成效，这也是员工发放薪酬的一个重要标准。

但对于销售人员，广大企业的老总们有没有发现这样一个让你头疼的问题：企业的销售部门是一个特殊的团队,差旅费一领,他们就在你的面前消失了,而且销售人员在外面的时间远比在企业的时间要多,可谓神龙见首不见尾。

销售人员在外面做了些什么?又是如何做的?是勤勉还是懈怠?是踏踏实实跑业务,还是在弄虚作假混日子?这些都是未知数。

既然在管理上鞭长莫及,那就要在考核上下功夫。

如何考核，笔者根据多年人力资源管理的经验,提出以下几点考核指标抛砖引玉,供企业家们分享，也供同行们探讨。

1、陌生拜访的客户数量没有陌生拜访,哪来成交客户?这一点大家都知道。

我们的合作客户或潜在客户就是从陌生拜访的汪洋大海之中寻找和筛选出来的。

拜访的客户数量越多,掌握的客户资讯越多,我们找出合作客户的可能性越大。

这就要求销售人员具有敬业精神,不辞辛苦,不畏拒绝,精诚所至,金石为开。

新进的业务员怕生、怯懦可以理解,但不能纵容。

丑媳妇总要见公婆,端了销售这碗饭,就由不得你畏畏缩缩。

企业一定要在考核中做出生陌拜访的硬性规定,规定出销售人员1天或1周内要见的客户数量下限。

有了这些硬性指标就迫使你的销售员工努力去完成规定的要求，这样公司就能够明细得考核销售员工的绩效了。

2、新客户的开发数量新客户的开发数量是衡量一个销售人员的最基本指标,是一个销售人员敬业精神的充分体现。

企业要发展,市场额度就要不断增大,??没有新客户,销量如何能提高?企业要规定销售人员每个月,或每3个月开发的客户数量。

当然,这个指标的确定要依据销售人员的背景情况而科学制定,不能搞一刀切。

新进销售人员指标可以低点,资深销售人员指标肯定要上扬。

有的企业大搞销售龙虎榜,每月的销售成绩直接上墙,每次的销售会议大张旗鼓地给优秀的销售人员颁奖金,发证书,以此来达到激励销售人员的效果。

如果一个销售员工所开发的新客户的数量寥寥无几，这有可能是工作懈怠,有可能是销售方法和技巧有问题，或者可能是身在曹营心在汉,在酝酿跳槽了;当然,也可能是企业的激励机制没有到位;总之,企业要针对这些情况及时做好应对措施。

3、老客户的流失数量??老客户是销售人员取之不尽的幸福源泉。

一个销售人员手头有几个老客户,??那日子过起来还是蛮滋润的。

老客户合作年数长,产品熟悉度高,销量也一直很稳定,有的销售人员就因此忽视了对老客户的管理。

销售人员也要经常性地拜访老客户,听取一些建议,逢年过节一起吃个饭,企业有什么活动给他送一张邀请函等,这些是小事,但不能忽略。

毕竟人是情感动物,真正维持合作关系的往往是那些超越产品本身以外的因素。

对待老客户,销售人员要像对待新客户一样,有热情,有激情。

有的销售人员,突然发现有一天老客户销量开始下降,或者产品停用甚至干脆不用了,这时,他才急慌慌打电话过去。

于是客户无可奈何地告诉他一个莫名其妙的理由。

他相信吗?他相信了,说明他脑袋缺根弦。

这就是你关心客户程度不够所造成的恶果。

一个老客户的流失,我们可能用(续致信网上一页内容)两三个新客户都弥补不过来。

老客户的流失不但使我们失去了稳定的销量,企业的产品和口碑都会带来负面影响。

竞争对手趁虚而入,我们白白丢掉了这一片市场,痛心不痛心?如果一个销售人员接二连三地丢掉已成交的客户,不单是他本人,作为负责任的企业,我们都要静下心来,为他开一张“诊断书”。

4、销量的增长率销量增长谈何容易?但如果一个企业销量不增长,那每年都要招一批销售人员何益?销售人员庞大的业务费用从何支出?从长计议,??销售人员考核的最重要指标就是销量的增长率。

销量的增长可以从两个方面分解:一个当然是新客户的开发带来新销量,这一点无需赘述。

另一个呢?大家可能忽视了老客户带来的销量增长。

很多销售人员都仅仅满足于老客户的销量稳定,就在一旁偷笑了,却忘记了老客户会给他带来新的业绩增长点。

有的销售人员主动替老客户寻求答案:已经用开了,再加也加不进去了。

换位思考一下,企业就你在发展,客户就不发展了吗?即便客户在这个产品用量上已经饱和,你难道不能换一个产品试下?商机无处不在,一个销售人员在企业现有产品销售的基础上,扩大成交范围,将企业其他的产品或新产品推荐出去,是其敬业和智慧的体现。

有的销售人员只满足于向客户长期销售一种产品,那么他的销量怎么可能上得来呢?我们要清楚地知道,在老客户良好的人际关系基础上,我们推荐一个新品种,比向一个陌生的客户去推荐要容易十倍、百倍。

此外,缩短产品的使用周期,增加客户的使用次数,也是一个增加销量的好方法。

通过以上几点我们的建议，是否能够帮助你解决销售人员绩效考核这个让人头痛的难题呢？我们华恒智信多年的工作经验就是，对于人力资源的管理只要开动脑筋，运用专业的人力资源知识，加上科学的理论指导，总会找到相应的解决办法，重要的是企业要结合自身的特点制定符合自己的考核制度，最终的结果是让自己的职员各尽其职，让公司的业绩节节攀升。

360度评估反馈，是人才管理流程，而非软件许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。

我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就能够使其成为我们有效的领导力开发工具：David大卫是一家大型软件公司的销售经理，今年，大卫所在公司购买了一套360反馈的软件，并由人力资源部负责在公司内部实施360评估反馈。

因为考核结果太差，大卫失去了区域销售总监的晋升机会，而这是他足足等待了两年的职位。

随后，大卫得到了一份360评估反馈的报告，其中着重指出了大卫在管理上的几个问题：不善于与下属沟通，未有效阐明区域销售战略等等。

对此，大卫深感意外，因为年度考核中着重指出的几个管理问题他自认为全是子虚乌有的。

已在公司工作了15年的他，认为这样的评价很不公平，感到即迷茫又委屈，对自己在公司的前途也产生了怀疑。

两个月后，这家公司找到北森测评，希望我们帮助他们诊断在360度评估实施过程中的问题，然而此时，大卫已经担任了竞争对手区域销售总监的职务。

大约每隔十年就会有新的管理革新流行，而360度评估反馈则是90年代最引人注意的管理创新(Atwater&Waldman,1998)之一。

将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、I(续致信网上一页内容)BM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。

事实上，360度工具的流行并不限于大公司。

据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995年的调查结果40％上升了许多。

然而，这一管理创新在中国的发展却并不顺利，许多公司在实施360度评估反馈的过程中出现了失误。

我从事领导力发展与咨询服务已经超过了10年，曾经服务过上百家企业；我们的研究发现，只要我们能够意识到360评估反馈系统使用的几个误区，就能够使其成为我们有效的领导力开发工具：误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。

与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。

360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

上文的案例中，将360度评估的结果用于人员的任用，而并没有增加“反馈与辅导”的过程，是导致大卫离职的根本原因。

只有通过一些合理的反馈方法，让大卫能够觉察到自己在管理上存在的一些盲点，才能够促进大卫去主动改善自己的管理技能。

误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。

因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。

否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。

而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。

从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。

对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。

另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。

同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？。

从外企采购经理面试题看集团管控昨天与一位在外企做采购的朋友MSN闲聊，得知她马上要从目前这家“害人”的外企（烟草）跳槽去另一家“救人”的外企（医疗器械），而且还升职加薪了。