流程管理与流程再造培训PPT幻灯片

企业B的流程优化案例
总结词：持续改进
详细描述：企业B在保持原有核心流程的基础上，对生产、管理等环节进行了持续的优化改进，通过引入先进的生产设备和管 理软件，提高了生产效率和管理水平，实现了企业绩效的稳步提升。
企业C的信息化管理实践
总结词
信息化助力
详细描述
企业C在信息化方面进行了大胆尝试和实践，通过引入ERP、CRM等信息化管理系统，实现了企业内 部资源的优化配置和信息共享，提高了管理效率和决策水平，为企业快速发展提供了有力支撑。
流程再造的必要性
适应市场变化
实现可持续发展
随着市场环境的变化，企业需要不断 调整和优化业务流程，以适应市场需 求和竞争环境。
企业需要不断地进行自我革新和改进， 以实现可持续发展，而流程再造是实 现这一目标的重要手段之一。
提高企业竞争力ห้องสมุดไป่ตู้
通过流程再造，企业可以优化资源配 置，提高工作效率，降低成本，从而 提升企业竞争力。
流程管理与流程再造ppt课件
contents
目录
• 流程管理概述 • 流程管理的核心概念 • 流程再造的步骤与方法 • 流程再造的实践案例 • 总结与展望
01 流程管理概述
流程管理的定义与重要性
定义
流程管理是一种系统的方法，用于规划、实施、监控和改进企业业务流程，以 提高效率和效果。
重要性
随着市场竞争加剧和客户需求多样化，企业需要更加高效、灵活和创新的业务 流程来应对挑战。流程管理有助于企业优化资源配置、降低成本、提高客户满 意度和增强竞争优势。
流程管理的原则与目标
原则
流程管理应遵循客户导向、整体 优化、标准化、持续改进等原则 。
目标
流程管理的目标是实现企业战略 目标，提高运营效率和效果，提 升客户满意度和忠诚度，以及降 低企业风险。

流程模型和表示法
总结词
流程模型和表示法是流程管理的进阶工具，它们能够更详细地描述流程的属性和关系。
详细描述
流程模型表示法是一种描述流程内在属性和关系的工具，它可以帮助我们深入了解和分析流程的运作 机制。常见的流程模型表示法包括活动-决策矩阵、流程属性表等。这些工具可以帮助我们识别流程中 的关键环节和瓶颈，从而优化和改进流程。
引入在线客服和自助服务工具，提高客户 自助解决问题的能力。
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加强员工培训和绩效考核，提高服务质量 和客户满意度。
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总结与展望
流程管理的挑战与机遇
挑战 随着企业规模的扩大和业务复杂性的 增加，流程管理面临着越来越多的挑 战，如流程效率低下、流程不透明、 流程协同困难等。
机遇
通过有效的流程管理，企业可以优化 资源配置、提高运营效率、降低成本 、增强竞争优势，从而在激烈的市场 竞争中获得更好的发展机会。
在强调用户体验和员工参与的时代，流程 管理将更加注重人的因素，提高员工的工 作满意度和参与度。
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流程管理软件
总结词
流程管理软件是一种用于自动化和优化流程的工具，它能够提高工作效率和降低成本。
详细描述
随着信息技术的发展，越来越多的企业开始使用流程管理软件来提高工作效率和降低成 本。这些软件通常包括流程设计、执行、监控和分析等功能模块，能够帮助企业实现自 动化、标准化和优化的流程管理。通过使用流程管理软件，企业可以减少人为错误、提
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加强质量管理和测试环节，确保产品性能和质量满足市场 需求。
案例三：售后服务流程再造
总结词：通过再造售后服务流程，提高客户满 意度，增强品牌忠诚度。

本廠並承諾： 1.建立有效的管理系統，落實各項作業程序，確保提供符合法規及顧 客要求的產品。 2.透過教育訓練及溝通，公開傳達品質政策、措施及績效等資訊，並 要求全體同仁齊心協力，持續不斷改進品質，永無止境。 3.結合品質、環境及安全衛生管理系統，朝產品零缺點、環境零污染、 安全零災害的目標邁進。
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企業流程再造
工作流程管理 (work flow management)
➢ 內容：建置工作流程與文件管理軟體。 ➢ 目的：使業務程序更平順化的流程，讓文件
可以更容易及有效率的傳遞。 ➢ 效益：可以讓多人同時對同一份文件工作，
以加速完成的時間。
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有效企業流程再造步驟
1.確立企業願景
2.決定顧客需求與流程目標
資源管理
●資源提供 ●人力資源 ●基礎架構 ●工作環境
範例--石化公司品質政策 ( 1/2 )
本廠為追求企業永續經營及發展，在管理代表主導下，經由確實有效 的計劃(P)、執行(D)、考核(C)、改善(A)之管理循環活動，透過全員 參與，追求卓越的品質與績效，以降低成本、提高企業競爭力；並持 續不斷的改善產品品質，以提供令顧客滿意的產品與服務。
7. 新流程試行：試驗推行新流程方案，並提出建議及調整。 8. 實施再造流程：將所設計之流程付諸實行
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企業流程管理
企業流程管理 (化其內部業務流程
及與其他相關組織共享的流程。
BPM 亦可促使組織同時改善多個流程，並作為
企業資訊系統基礎建立元件。
六週內該團隊建立一套銷售訂單記錄流程。成
效：
改善公司週轉時間、減少無附加價值的業務活動及作 業失誤。
過去四天才能完成的交易，現可瞬間且精確地完成。 員工減少資料輸入時間，用心分析資料及狀況處理。

流程再造的阻力
阻力来源
企业高层管理者 中层管理者
一般的基层人员
原因
1、担心地位下降 2、担心失去控制权 3、不愿冒风险 4、思想僵化 1、不愿失去部门利益 2、担心失去晋升的机会 3、失业的威胁 1、无法适应新流程的要求 2、担心收入下降 3、不愿改变社交圈
克服再造阻力
பைடு நூலகம்观念
方法
抵制是自然的不可避免的 抵制常常不显露真实面目
新流程结构化设 计
新流 程评 价机
制
新流程体系运作
建立流程 管理制度
选择系统化再造的特点和问题
一、企业的业绩较好，原有的流程并没有大的问题。
二、企业往往具有不断在流程中进行小规模革新的习惯， 并且这种习惯已经深入到企业文化的深层次，为企业行为 的基本模式。
三、企业属于成熟的产业，工作流程经多年的考验，稳定 性好，员工素质不齐，对利润变化敏感，保守，难于实行 形成工作团队建设。
流程拥有主权 整个流程以顾客为焦点 传递服务语言
面向流程的组织行为
一、员工工作内容变化， 二、衡量员工工作业绩标准变化， 三、工作目标变化， 四、员工地位变化 五、管理者的职责为：流程设计、培训员工、推动流程 运作
管理团队建设
一、选择合适的团队负责人。 二、由负责人在自愿的基础上组建团队。 三、明确团队的目标和进度。 四、组合资源配置，实施再造行为。 五、沟通与协调。
深入到客户 中去，了解 流程带来的 需求满足， 了解客户关 心的特征点， 评价流程对 之的满足程 度。
带着客户意 见，回到流 程中来，观 察流程的运 作，分析其 形成的基础 和为满足客 户而做的调 整。
理解流 程的成 因和内 容，开 始再设 计。
流程分析

流程的操作者 流程的输入和输出 流程内的步骤和行为
用来支持流程的系统或技术
流程的断点
“Nuts and Bolts” of a Process Map
What triggers the process? What are the key problems or disconnects in the process? Where are decisions made? Dotted lines indicate automated workflow
目 的 （ 一 ） 流 程 1 . 0 1 . 1 1 . 2 1 . 3 流 程 2 . 0 2 . 1 2 . 2
目 的 （ 二 ）
目 的 （ 三 ）
目 的 （ 四 ）
在空白处填写重要性：高、中、低
如何分析和描述流程
什么是流程图
流程图是流程如何在一个组织中流动的过程的图示。流程图被用来帮 助我们理解流程内部的工作步骤。一个完整的流程应该显示：
如何衡量流程的有效性
在流程中有那些内容
增值流程 为客户
不增值流程 为自己
没用的流程 不为任何人
衡量流程的三种方法
流程
输出
结果
1、流程：效率
2、输出：有效性 3、结果：产品或服务的有效性/顾客满意度
流程与组织设计
流程再造的目的
1、降低成本 2、提高生产率 3、减少周期时间 4、提高客户满意度 5、提高产品或服务质量
流程分析、流程描述与流程再造
内容
流程及其重要性 如何分析及描述流程 如何衡量流程 流程再造与组织设计
什么是流程
流程是为客户创造价值的一系列行为的组合； 流程是由输入而产生输出的一系列行为、任务和决策； 流程是任何机构的心脏，他为客户创造和传递价值，并体现出创造和传 递的实际过程； 当我们考虑流程时，它是跨功能的和客户导向的，它要求一些新的视野。

Not enough sales
Coverage at peak times
Salespeople
因果图
*
构建一个解因图
Problem Statement (effect)
解因图
*
流程变革与业务改进
供货商
投入
业务流程
流程产出
关键客户要求
误差
市场
分析并减少误差
流程产出差异引起误差
*
股东 净收入 资产收益率 市场份额 合规性 增长率
雇员 保持度 知识/培训 职员 提升 旷工 空职位时间
市场 途径 分区净收入% 赢得/失去 份额分析
产品 新产品增长 服务收入增长 传统产品 新产品净收入%
流程 流程生产力 流程效率 分程序的容量 流程风险 流程Sigma
*
确定部门关键业绩评价指标
*
评估差异的方法和工具
Pareto
Scatter
Run
Histogram
*
通过流程分析减少误差
交付时间频率
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
误差：客户不能接受的服务
S=差异或资料散播
X=7.7天
关键客户要求=10天
交付时间
*
寻找差异的来源
因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。
Problem Statement
许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。
市场
销售
产品发展
产品制造
客户服务
发账单
应收账款
合同
纵向的层级管理； 部门间内部矛盾； 内部的衡量指标； 疏忽市场与客户。

向流程提供关键信 息、材料或其他资 源的人或群体
使输入物发生改变 的一组步骤，理论 上，这个过程将增 加输入物的价值
输出（Output）
流程的最终产品
客户（Customer）
接受输出物的人、 群体或流程
能在一张简单的图中展示出一组跨越只能部门界限的活动 不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程 有助于保持全景视角，还可以向全景中鞥家需要的构成成分
水平、垂直工作整合
水平工作整合
垂直工作整合
将原来许多分散在各个不同部门的相关工作，整合或压缩 成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、 一个小组等负责运作。
适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督 和控制，使工作现场的事能立即由执行人员或单位当场解 决，而不必经过层层汇报，提高工作效率。
流程的特点
存在于任何事物或行为中
内在性
流程分层分级，组成流程 的的活动本身也是个流程
层次性
按照时序从一个活动到另 一个活动，不是静态的
动态性
目标性
有明确的输出
整体性
流程追求整体的优化， 非局部优化
结构性
流程的结构表现可以 串联、并联、反馈
流程的分类
业务流程
即核心价值流，这类流程是增值 流程，能为组织直接带来价值。
Title text
流程分析－资源分析
需要哪些资源支持？
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Title
text 03
04
1.人力资源 2.设施设备 3.系统 4.财务等
流程分析－信息分析
ADD YOUR TITLE
流程的需要哪些文件支持？ 产生哪些记录和表单？
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辉瑞致力于设定品质 安全和价值标准
全 聚 德 VS 麦 当 劳
中国第一餐饮 •1864年 •收入17 86亿 •中国第一美食
2011年报告
•全球最大餐饮 •1954年 •121个国家 32000店 •收入270亿美金 •利润50亿美金
2002年;麦当劳卖出第100亿个汉堡
优秀的;可以靠卖流程赚钱
人治
➢举例：前台服务6步骤 ➢欢迎顾客 ➢点膳 ➢备膳 ➢呈递产品 ➢收银 ➢感谢顾客
消除非增值活动
➢ 消除过量的产出 ➢ 消除等待时间 ➢ 消除不必要的作业 ➢ 消除缺陷 返工 故障 ➢ 消除重复的活动 ➢ 消除不必要的检验 审批 协调
专业化：细节取胜
Discipline
Detail
Do it
➢原则是灯塔 即是运营 的基本法律依 据;对所有人 就约束力;比 如麦当劳的QSC
➢细节 把的经营 原则细化成可 以操作的细节; 纳入流程;这 样原则才能被 顾客感知
落实细节;突 出原则
人生伟业;不 能在知;贵在 能行
标准化：可衡量
➢ 需要什么资源——Cost ➢ 需要多长时间——How long ➢ 做到什么程度——Standard ➢ 做几遍——How many ➢ 在什么位置——Where
➢不求最优秀;但 求最合适 ➢招聘原则 ➢招聘细则素质 模型
GE:4E选才
Energy
精力充沛
Energize
激发动力
Edge
决断力
Execute
力
麦当劳：适者上车
1
2
3
4
➢不用花瓶 ➢看水平
➢不用天才 ➢用适才
➢用生不用熟
➢学历经历仅 供参考
➢学习力 力至关重要