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薪酬设计的基本流程薪酬设计的基本流程包括以下几个步骤：1. 确定薪酬目标：制定公司薪酬目标和策略，以确保薪酬体系与公司战略目标相一致。
2. 职位分析：对公司内部的职位进行分析和分类，以便后续的薪酬设计和评估。
3. 收集和分析市场薪酬数据：通过市场调研和薪酬数据收集，了解行业内的薪酬水平和趋势，作为薪酬设计的参考依据。
4. 确定薪酬结构：根据职位分析的结果，确定不同职位等级的薪资水平和薪酬组成（如基本工资、津贴、奖金、福利等）。
5. 确定薪酬要素和组成：确定薪酬要素和组成，包括固定薪酬、绩效奖金、股权激励、福利待遇等，以及其在薪酬体系中的权重和比例。
6. 绩效管理：建立绩效管理体系，对员工进行绩效评估，并根据评估结果调整薪酬水平。
7. 设计绩效评估和激励方案：设计有效的绩效评估和激励方案，包括设定绩效评估标准和指标，建立激励和奖惩机制，以推动员工绩效和业绩的提升。
8. 制定薪酬预算和预案：根据公司的财务状况和业务计划，制定合理的薪酬预算和预案，确保薪酬设计在公司可承受的范围内。
9. 内部沟通和审批：与公司内部各级管理层和相关部门进行充分沟通和协调，确保薪酬设计得到各方的认可和支持，并通过内部审批程序获得最终批准。
10. 实施薪酬调整：根据薪酬调整策略，实施薪酬调整，并对调整效果进行监测和评估。
11. 定期回顾和优化：定期回顾和优化薪酬体系，以确保其有效性和可持续性。
这个过程应该包括员工反馈、改进建议和对薪酬管理结果的分析。
此外，薪酬设计还需要考虑到法律法规和公司的财务状况等因素，以确保薪资调整的合法性和可行性。
通过以上步骤，企业可以建立起符合自身特点的薪酬体系，激发员工的积极性和创造力，推动企业的发展。
薪资结构设计方案在当今的商业环境中，合理的薪资结构设计对于企业的成功至关重要。
一个优秀的薪资结构设计方案不仅能吸引和留住人才，还能激励员工发挥其最大潜能，提高工作效率，推动企业持续发展。
一、薪资结构设计的原则1、公平性原则：薪资结构设计应确保内部公平和外部公平。
内部公平是指同一职位或类似职位之间的薪资应公平合理，外部公平是指企业薪资水平应与同行业市场水平相匹配。
2、激励性原则：薪资结构设计应具有激励性，以奖励优秀员工，提高其积极性和工作效率。
3、可承受性原则：薪资结构设计应考虑企业的财务状况和支付能力，确保薪资水平在企业的可承受范围之内。
4、合法性原则：薪资结构设计应符合国家和地区的劳动法规和税收法规。
二、薪资结构设计的步骤1、职位评估：对所有职位进行评估，确定其相对价值和贡献程度。
这可以采取多种评估方法，如职位分析、职位评价等。
2、市场调查：了解同行业企业的薪资水平，以确保本企业的薪资水平具有外部公平性。
3、薪资结构设计：根据职位评估和市场调查结果，确定各职位的薪资范围和结构。
一般来说，薪资结构包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等部分。
4、薪资调整机制：建立定期薪资调整机制，根据企业业绩、市场变化和个人绩效等因素对员工薪资进行调整。
5、福利设计：设计合理的福利体系，包括医疗保险、养老金、带薪休假等，以吸引和留住人才。
三、薪资结构设计的实践建议1、针对不同职位制定不同的薪资结构，以体现各职位的工作性质和要求。
例如，对于销售岗位，可以采取高底薪加高提成的薪资结构，以激励销售人员提高业绩；对于技术岗位，可以采取高基本工资加绩效奖金的薪资结构，以鼓励技术人员提高技能水平。
2、设立绩效奖金制度，将个人绩效与薪资挂钩，激励员工提高工作效率和质量。
3、提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，为他们的职业发展提供支持。
4、建立良好的企业文化，营造积极向上的工作氛围，提高员工的归属感和忠诚度。
5、在法律和法规的框架内，合理设计薪资结构，确保企业的合法性和竞争力。
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
薪酬系统设计的6个步骤薪酬系统的设计6个步骤:一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
薪酬制度设计的程序或步骤薪酬制度设计的程序或步骤在现实社会中，大家逐渐认识到制度的重要性，制度泛指以规则或运作模式，规范个体行动的一种社会结构。
什么样的制度才是有效的呢？以下是店铺帮大家整理的薪酬制度设计的程序或步骤，希望对大家有所帮助。
薪酬制度设计的程序或步骤步骤1：分析职位，明确职能确定薪酬，必须先对职位进行分析。
所以，要结合企业经营目标，对职位进行分析，明确部门职能和职位关系，从而编写职位说明书。
步骤2：评估职位，划分等级对职位进行评估，主要是解决公平性的问题。
职位评估的方法很多，包括计分比较法、Hay模式和CRG模式等。
科学的职位评估体系，是综合评估各方面因素后，再得出工资级别。
一般来说，中小企业的职位等级为11~15级。
步骤3：薪酬调查，了解行情在进行薪酬设计时，要参考劳动力市场的薪酬水平，因此进行薪酬调查很重要。
而调查的对象，一般是竞争对手或与自己类似的公司，重点关注招聘来源和员工的流失去向。
调查的数据包括：职位的薪酬数据、薪酬结构对比、奖金福利状况等。
步骤4：定位薪酬，确定薪酬水平对薪酬进行定位，是为了确定企业的薪酬水平，一般来说，可以采取领先或跟随策略。
有个专用术语叫25P、50P、75P，即是对100家公司进行薪酬调查，按薪酬水平由低到高进行排名，25代表中位值，50代表中位值，75代表中位值。
通常来说，中位值较为合适。
步骤5：进行薪酬设计以上工作准备就绪后，就可以开始进行薪酬设计了。
通常需要考虑三方面要素：职位等级、个人的能力和阅历、个人绩效。
与之相对应的工资即是：职位工资、技能工资和绩效工资。
步骤6：实施与改善薪酬体系为了切实落实薪酬体系，要对员工做好培训、宣传与沟通，尽量做到让员工满意。
而为了使薪酬体系始终适用于企业，对其进行修改与完善也非常必要。
薪酬制度的常用制度一、对岗位工资制度的评价“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。
”它们的主要特点是对岗不对人。
薪酬系统基本步骤薪酬系统的设计和实施是一个复杂而关键的过程，对于公司来说至关重要。
一个完善的薪酬系统可以帮助公司吸引和保留人才，激励员工的工作积极性和创造力。
下面是一个基本的薪酬系统设计和实施步骤的概述：步骤一：制定薪酬战略首先，公司需要明确薪酬系统设计的目标和原则。
这涉及确定公司的薪酬定位和竞争策略，以及酬劳与绩效之间的关系。
公司也需要考虑到财务可行性和员工对薪酬的期望。
步骤二：职位评估职位评估是确定各个职位在公司内部的价值和相对重要性的过程。
通过对职位的任务和职责进行分析和评估，可以为薪酬系统提供基准和框架。
评估的结果可以帮助确定职位的分类和级别。
步骤三：制定薪酬结构在确定职位的分类和级别之后，公司需要制定一个薪酬结构，根据职位的价值和重要性，为各个类别和级别确定相应的薪酬范围。
薪酬结构应该合理、公平，并符合员工期望和市场条件。
步骤四：确定绩效评估方法绩效评估是薪酬系统中关键的一环，可以用来衡量员工的工作表现和贡献。
公司需要确定适合自己的绩效评估方法，如基于目标的绩效评估、360度评估或者绩效排名等。
这些方法应该与公司的组织文化和价值观相契合。
步骤五：制定薪酬政策和程序公司需要制定一套明确的薪酬政策和程序，包括薪酬计算和发放的具体规则，涉及到薪资调整、福利待遇等方面。
薪酬政策和程序应该能够公平和透明地处理员工的薪酬事务。
步骤六：与员工沟通和培训一旦薪酬系统设计完成，公司需要与员工进行有效的沟通，解释薪酬政策和程序，以便员工对薪酬体系有清晰的认识。
公司还可以提供培训和支持，帮助员工理解薪酬制度的运作和他们自己的薪酬展望。
步骤七：监测和调整薪酬系统的设计和实施并不是一次性的工作，公司需要定期监测和评估薪酬系统的效果，并根据需要进行调整和改进。
公司应该保持对市场趋势和竞争对手的了解，以便及时调整薪酬结构和政策。
以上是一个基本的薪酬系统设计和实施的步骤概述。
每个公司的实际情况和需求都有所不同，因此在实施薪酬系统之前，公司需要根据自己的特定情况对这些步骤进行个性化的调整和细化。
第一章引言薪酬体系设计概要一、薪酬体系的目的：薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。
它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。
一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。
薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。
在一个设计良好的薪酬体系中，员工会感觉到，相对于同一组织中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，相对于其他组织中从事类似工作的人而言，自己的工作获得了适当的薪酬。
比如，一个书记员会将自己的薪资与行政助理、会计等同一组织中的其他工作的薪资进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他工作，自己的工作获得了公平的薪酬（即对组织越重要的工作获得的报酬也越多，组织需要越少、越不重要的工作获得的报酬也越少），她就感到了内部公平性。
她也可能将自己的薪酬与其他组织中的书记员相比较。
如果她认为相对于其他组织中的类似工作而言，自己的薪酬也是公平的话，她就感到了外部公平性。
她还有可能将自己的薪酬与同一组织中的其他书记员进行比较。
如果她认为相对于组织中的其他书记员，自己的薪酬也是合理的，那么，她就感到了个体公平性（individual equity）。
一个组织越是能够建立起面向员工的内部公平、外部公平和个体公平的条件，她就越是能够有效地吸引、激励和保留她所需要的员工，来实现组织的目标。
薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。
薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。
因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。
本书将会帮助你获得一个不断优化和不断改进的薪酬体系。
保持薪酬设计的不断改进是一个持续的过程。
二、薪酬体系的组成部分：仅包括基础工资，还包括各种附加的报酬（例如：夜班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。
3.4 某公司薪资结构设计操作步骤
步骤1：工作分析与职位评价
这一步骤前面已经进行了详细的说明，在这里就不再赘述。
这一步骤有几个重要环节：梳理组织结构、理清组织层级与职位序列、工作分析、选择关键职位、选择职位评价的付酬要素、设计打分量表、进行职位评价、校对职位评价的结果。
步骤2：根据评价点值的大小对职位进行排序并初步分组
这一步骤有几个重要环节：根据评价点值进行排序、按照排序结果对职位进行初步分组（初步设定工资级别的数量，也就是所谓的将职位按照点值的大小来分等）。
在做好职位评价以后，我们就可以将这些职位按照其点值的大小进行排序（下表）。
这样做的目的的是看一看排序或的职位结构是否符合直觉的判断。
这里需要注意的关键问题是：职位排序的结构是否反映了不同职位的功能差异？点值之间的差异能否反映职位之间所存
在的价值差异程度？
通过对职位评价点值的分析后，我们可以了解：尽管不同的职位得到的评价点值是不一样的，但是有些职位的评价点值与另一些职位相当接近。
因此，我们可以初步判断，点值接近的职位应当是属于同一级别的。
我们还可以利用自然判断点值来划定职位的等级。
如下表所示，我们以100点值为界限对上表中的职位进行初步的等级划分，可以初步将其划分为八个等级。
步骤3：根据职位点值来确定职位等级的数量与区间点值范围
这一步骤有几个重要环节：就是在职位等级区间选取点值的范围，可以采取最大值绝对值恒定与最大值的差异比率恒定，也可以采取最大值绝对值递增与最大值的差异比率递增。
我们在上一步骤中根据这些职位的评价点值进行了初步的等级划分，但是在实际操作过程中，由于不可能对企业的所有职位都进行职位评价，因此，在划分职位等级的时候还要考虑到其他未被评价的职位（还有一非典型的职位，也就是在市场上找不到参照的职位）的情况。
这时，我们就需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且确定每一个职位等级的最低点值和最高点值。
职位等级的划分跟企业中的职位数量以及职位之间的差异大小，企业的薪酬哲学、文化及管理理都有着很强的关联性。
上一步骤中我们以100点值来界定对职位等级的初步划分。
在这里，我们需要考虑对职位的等级作更为细致的划分，以将一些未评价也包括在内，同时反映出不同等级之间的应有价值差距。
这时，我们可以采取几种不同的方式来进行不同职位等级内部的点数区间划分。
其中的一种方式是对每一职位等级的最大点数都以恒定的绝对级差方式来确定。
在表一中，39点是个职位等级的最大点数都以恒定的绝对极差。
然而，虽然最大值的绝对级差是恒定的，但其差异比率是变化的。
在表中我们可以看到，这时的差异比率呈现递减的趋势。
除了上述这种确定不同职位等级最大点数之间的级差的方式之外，还有其他一些方法。
比如，可以将上述的恒定级差转变为变动级差，职位等级越高，相邻两个职位等级的最大点数之间的差异就越大（见表二）。
或者先确定差异比率，然后再推算不同职位等级的最大点数之间的级差。
在这种情况下，可以采取差异比率恒定的做法（见表三），也可以采取差异比率变动（递增）的做法（见表四）
最后，假定我们以表一中的方式对表6-7（1）中的职位进行进一步的职位等级划分，决定将其划分为包括15个等级在内的职位等级结构，不同职位等级的最大点数之间的级差为49，则确定下来的职位等级也就是如下表所示的薪资等级。
步骤四：将职位等级划分、职位点值与市场薪资数据相结合
这一步骤重要的环节包括：如何将职位点数与市场薪资数据作回归分析，可以用多项式回归、线性回归、指数回归、对数回归等，相关系数强度如何。
假定我们通过外部市场薪资调查得到了相应职位的市场薪资水平，这样，我们就可以得到与被评价职位有关的两列数据，一列是点数值，一列是薪资水平数值。
根据这两列数据，我们可以制成形状类似于图6-8所示的散点图，其中纵轴表示职位的市场薪资水平，横轴表示职位评价点数。
我们可以运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同职位等级的薪酬趋势的直线（当然，这条薪酬趋势曲线，你也可以用多项式、指数、对数等函数来作回归分析，在这里我们是用最小二乘法来拟合的）。
根据数学计算的要求，设X为职位评价点数，Y为来自薪酬调查的市场薪酬水平数据，那么只要从下列联合方程中解出a和b的值，便可推出回归直线方程Y=a+bX：
下图分别用线性回归分析、多项式回归分析、指数回归分析的薪酬政策线，读者可以发现相关系数的平方都大于0.8，意味着用作线性回归分析的薪酬政策线、用作多项式回归分析的薪酬政策线、用作指数回归分析的薪酬政策线，表明薪酬数据被职位评价得分用来解释的成分较多，不能被解释的成分较少。
在这里我们选择用线性回归。
下面我们根据表6-12来说明回归直线Y=a+bX的推导过程。
根据表6-11中各个职位的点数值和薪酬水平数值，我们可以得出表6-12的相关数据。
用上述方法推导出来的直线y=9.5025x－768.54，即为用最小二乘法拟合出的直线（这条线在这里又被称为薪酬政策线），其中的相关系数R的平方大于0.8，符合要求（用多项式、指数来拟合薪酬政策线都可以，因为相关系数R的平方大于0.8，均符合要求）。
将职位的点数带入X，即可求出相应的Y，即经过平滑处理后的各职位薪酬水平。
根据上述计算公式，我们得出表6-13所示的与16个职位等级相对应的薪资区间中值。
步骤五：比对薪资区间中点值与外部市场薪资水平的比较比率，对问题职位的区间中点值进行调整
这一步骤有几个重要环节：如何将外部市场薪资数据转换成当地的薪资数据、需要用到薪资转换指数、职等的薪资中点值等。
示例：部分城市薪资转换指数
假如你所在的公司位于成都，而你获取的数据是上海地区的同类型公司，那么在做薪资数据转化时，你需要考虑上海与成都这两个城市之间的薪资数据转化。
我们可以从表中看到：上海的薪资指数是100，而成都的薪资指数是75.43。
在通过上述步骤得出每一职位等级的薪资中点值之后，我们通常还需要对薪资区间中值与外部市场薪资数据之间的比率（即比较比率）进行分析，以发现可能存在问题的特定职位等级的薪资定位。
这是因为，理想的薪资结构表应该体现两个方面的关系：一是所评价职位之间的关系；二是推导出的职位所对应的薪资区间中值与外部市场薪资之间的关系。
一般来讲，比较比率减去100%之后结果在正负10%以内，我们认为都是可以接受的，这也表明该职位等级的薪资内部一致性和外部竞争性是比较协调的。
对于结果超过10%的职位，企业可以考虑适当予以调整。
比如，如表6-14所示，与市场薪资水平相比，财务成本统计员职位所对应的薪资区间中值偏低。
这主要是由于在组织内部的职位评价过程中，这个职位在组织的内部价值评价偏低，而在外部市场上，这个职位的价值相对较高。
当然，对于这些根据外部市场标准相差高低较多职位，企业在是否调低或调高其薪资区间中值，最好是根据自身的具体情况而定。
假如薪酬成本在企业总成本中所占的比例不大，那么企业就可以将中点值得高一些。
但是如果根据外部市场标准出现了报酬明显过低的职位，那么企业可能就不得不相应调高该职位所对应的薪资区间中值。
这是因为，如果只考虑内部一致性而不考虑外部竞争性，这些职位可能很难招募到合适的人员。
例如：8职等以上的职位是企业的重要员工，那么我们可以将8职等以上的薪资中点值定位高于市场平均薪资，可以选择高于10%、25%，这种定位是考虑薪
资的外部竞争性。
到底是要选择薪资的内部一致性，还是外部竞争性，都要服从于企业战略与管理的需要。
步骤6、根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中点值来建立薪资结构表
这一步骤中有几个重要环节：如何确定职等的中点值、如何确定职等的带宽、如何确定中点值级差。
我们在这里给出市场薪资一般带宽与中点值级差建议，你可以在设计薪资结构时作为参考。
在这里需要指出的是：近年来随着薪资管理技术的不断发展，宽带薪资结构开始逐步被一些企业所接受，采用宽带薪资的企业主要是压缩企业内部的薪资等级而拉大薪资的宽带。
将原来的带宽20%～40%拉大到100%～150%，甚至更大。
一般来说，随着职位等级上升，企业内部同等级职位之间的价值差异会愈明显，用于支付的薪资范围就应该更宽泛，那么在薪资结构中，带宽也会随着职位等级的上升而增加，职位等级越高，在同一等级内的差额就会越大。
通常我们在设计薪资结构时，会选取中点值跟市场平均薪资相匹配，结合带宽来推导出各个不同的职位等级的薪资最大值、最小值。
计算公式如下：
浮动幅度（带宽）＝（薪资最大值－薪资最小值）÷薪资最小值×100%
薪等薪资的最小值＝中点值÷（1＋0.5×浮动幅度）
薪等薪资的最大值=薪资最小值＋（薪资最小值×浮动幅度）
步骤六：根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构
最后，只要在考虑到各职位等级内部各种职位的价值差异大小及相应的外部市场薪资水平的情况下，确定各个薪资区间的变动比率，我们就可以建立起一个如图6-3所示的那种薪资结构表。
有时，为了管理的方便，薪资管理人员会在一个薪资等级内再划分几个小的层级，这些层级之间可以是相互重叠的，也可以是相互衔接的。
此外，在整体薪资框架中，同一家企业中可以采用多种薪资结构，以反映企业的管理哲学和经营状况。
比如，企业在设计主管人员、研发人员、生产人员和销售人员的薪资结构表，完全可以采用不同的结构表。
这样，也许主管人员就有一张薪资结构表、研发人员就有一张薪资结构表、生产人员就有一张薪资结构表、销售人员也有一张薪资结构表。
