第一章 企业核心能力与人力资源管理
第一节 企业的核心能力要素与人力资源
一、 企业的核心能力
1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力
2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短
时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合
3. 企业核心能力的来源——智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经
济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合）
二、 人力资源以及人力资源管理
1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对
组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和
2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力
资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分）
第二节 通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势
一、 战略—核心能力—核心人力资本模型
1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮
2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、
持续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特
可持续发展
竞争优势
对外部机会的把握： 外部行业的选择；对行业竞争要点的把握；对外部机会和威胁的正确处理
对内部能力的培养：对企业内部资源的系统整合；对内部能力的持续培养与提升；持续的变革与创新
组织的核心能力
人才、通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）
二、 人力资源管理实践获取竞争优势模型
1. 模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系
2. 模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；
人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践—以员工为中心的结果、以员工为中心的结果—以组织为中心的结果、以组织为中心的结果—企业竞争优势）
三、 国内人力资源管理学界的主要模型与观点
核心人力资本 通用型人力资本 辅助型人力资本 独特型人力资本 价值
高价值：直接与核心能力相关
高价值：直接与核心能力相关 低战略价值：操作性角色 低战略价值：与核心接着间接联系
独特性
独一无二：掌握公司特殊的知识和技能 普遍性：普通知识和技能 普遍性：普通知识和技能 独一无二：独特的知识和技能 工作方式
知识工作
传统工作
合同工
伙伴
雇佣模式 组织为核心 以工作为核心 交易 合作
人力资源管理系统 以责任为基础的人力资源管理系统 生产率为基础的人力资源管理系统
以服从为基础的人力资源管理系统
合作的人力资源管理系统
工作设计 授权、提供资源；因人设岗
清晰定义；适度授权
正确定义；圈定范围
团队为基础；资源丰富/自主 招募
根据才能（学习能力）；内部提升 外部招聘；根据业绩
人力资源外包；为特定的任务招聘
能够合作；根据成绩 开发
在职培训；具有公司特色；限于公司的具体情况；关注短期效果
限于规章、流程 在职培训；根据
公司具体情况
考核
关注对战略的贡献；开发
培训效果；关注绩效
服从性
团队为核心；目标的完成情况 薪酬
外部公平（高工资）；为知识、经验、资历付薪；持股
外部公平（市场比例）；为绩效付薪
按小时或临时付薪
团队为基础的激励；合同、年薪、为知识付薪
1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的ＫＰＩ体系；企业的组
织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提
高）
2.基于ＧＲＥＰ改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几
个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）
四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据
1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工
作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术
2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的
是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计
第二章战略性人力资源管理系统设计
第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
两种基本思路：1.基于对企业的使命追求和企业的组织与工作系统的深入认识；2.基于对人性的尊重以及对人的价值，对人的需求和人的内在能力结构与特征的深刻把握
一、企业的使命、愿景与战略
使命：企业存在的理想与价值，回答为谁创造价值以及创造什么样的价值的问题
愿景：企业渴求的未来状态，回答企业在未来将成为什么样的企业
二、组织系统研究
直线职能制、事业部制、集团公司制、项目制、矩阵制等
企业流程包括业务流程和管理流程。业务流程主要包括企业的研发、生产、销售、和客服流程等；管理流程包括企业的人力资源管理、财务管理流程等。
三、职位系统研究
职位在整个组织运行中的地位由组织结构和流程所构成的二位坐标决定。
职位分析是一种应用系统方法，是收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定每个职位相对价值的过程。
四、人性的基本假设
1.Ｘ理论与Ｙ理论（道格拉斯．麦克戈雷格）：Ｘ理论对人性的假设是悲观的，静态的和僵化的，控制主要来自于外部，即由上级强制下级工作；Y理论则是乐观的，动态的和灵活的，它强调自我指导并把个人需要与组织要求结合起来
2.超Y理论：重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同，人们当中包括着不同的需要类型，当工作和组织设计适于这些需要时，他们就能最好地进行工作。
3.人性的正态分布模型：人的很多现象（身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线；大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己；无私奉献是人性中不可分割的一部分；由于多方面的原因，总会有一些损人利己的行为；模型适合一个人不同时候的表现也适合
