人力资源管理概论(人大版第三版)

第一章一、人力资源的特点：能动性、时效性、增值性、社会性、可变性、可开发性第二章一、人性假设理论（P50）（一）X理论—Y理论麦格雷戈将传统的人们对人性的假设称为X理论（性本恶），基于X理论，麦格雷戈提出了与之完全相反的Y理论（性本善）。

麦格雷戈认为Y理论比X理论更优越，因此管理应当按照Y理论来行事（二）四种人性假设理论：经济人假设、社会人假设、自我实现人假设、复杂人假设二、需求层次理论生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求（低级到高级）三、双因素理论（“激励因素—保健因素”）（一）使员工感到满意的因素往往与工作本身或工作内容有关，赫兹伯格将其称为激励因素，包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长的六个方面：而使员工感到不满意的因素则大多与工作环境和工作条件有关赫兹伯格将其称为保健因素，主要体现在公司的政策和管理、监督、与主管的关系、工作条件、薪酬、与同事的关系、个人生活、与下属的关系、地位及安全感等十个方面（二）理论的不足之处：1.调查样本的代表性不够 2.人们总是把好的结果归结于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上 3.高度的工作满意不一定就产生高度的激励（三）指导意义：能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰富化和工作满足的关系第三章第四章一、职位分析的步骤（一）准备阶段：1.确定职位分析的目的和用途 2.成立职位分析小组3.对职位分析人员进行培训4.做好其他必要的准备（二）调查阶段：1.制定职位分析的目的 2.根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法 3.搜集工作的背景资料 4.搜集职位的相关信息（三）分析阶段：1.整理资料 2.审查资料 3.分析资料（四）完成阶段：1.编写职位说明书 2.对整个职位分析过程进行总结 3.将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用二、职位分析的方法（一）定性的方法：访谈法、非定量问卷调查法、观察法、关键事件技术、工作日志法、工作实践法（二）定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、O*NET系统、职能职位分析系统法、职位分析计划表三、职位说明书的主要内容职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系、使用设备、工作的环境和工作条件、任职资格、其他信息（前七个属于职位描述，第八个属于职位规范）第五章一、人力资源规划的内容（一）人力资源总体规划：对计划期内人力资源规划结果的总体描述（二）人力资源业务规划：总体规划的分解和具体二、人力资源需求预测的方法主观判断法、德尔菲法、趋势预测法、回归预测法、比率预测法三、马尔科夫模型：用来预测等时间间隔点上（一般为一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法四、人力资源供需的平衡（一）供给和需求总平衡，结构不匹配1.进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分人力资源需求2.对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作3.进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二）供给大于需求1.扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求2.永久性地裁员或者辞退员工3.鼓励员工提前退休4.冻结招聘5.缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资6.对富余员工进行培训（三）供给小于需求1.从外部雇佣人员，包括返聘退休人员2.提高现有员工的工作效率3.延长工作时间，让员工加班加点4.降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给5.可以将企业的一些业务外包，这实际上等于减少了对人力资源的需求第六章一、招聘的原则因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备的原则、用人所长的原则、坚持“宁缺毋滥”原则二、招聘工作的程序1.确定招聘需求2.制定招聘计划（招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算）3.招募4.甄选5.录用（录用决策、通知录用者及未录用者、员工入职、试用和正式录用）6.效果评估（招聘的时间、招聘的成本、应聘比率、录用比率）三、内部招募的方法（一）工作公告法：通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员来申请这些空缺职位。

第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述一、人力资源的含义P2（一）资源p2（二）人力资源p3二、人力资源的数量和质量p5（一）人力资源的数量p6（1）人力资源数量的计量p6（2）影响人力资源数量的因素p7（二）人力资源的质量p7三、人力资源与相关概念（一）人力资源和人口资源、人才资源p8（二）人力资源和人力资本p8（1）资本和人力资本p9（2）人力资源和人力资本的关系p10四、人力资源的性质p10（一）人力资源的性质p10（1）能动性（2）时效（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性五、人力资源的作用p13（一）人力资源是财富形成的关键要素（二）人力资源是经济发展的主要力量（三）人力资源是企业的首要资源第二节人力资源管理概述一、管理及相关问题p15（一）管理的含义p16（二）管理活动中的效率和效果p17（三）管理的职能p18 计划、组织、领导、控制二、人力资源管理的基本问题p20（一）人力资源管理的含义p20（二）人力资源管理的功能p22吸纳、维持、开发、激励（三）人力资源管理的目标p23（四）人力资源管理的基本职能及其关系p261、人力资源管理的基本职能：p26（1）人力资源规划（2）职位分析与胜任素质模型（3）员工招聘（4）绩效管理（5）薪酬管理（6）培训与开发（7）职业生涯规划和管理（8）员工关系2、人力资源管理基本职能之间的关系p28（五）人力资源管理的地位和作用p301、人力资源管理的地位p302、人力资源管理的作用p31（1）人力资源管理与企业绩效（2）人力资源管理与企业战略三、人力资源管理的产生与发展p34（一）人力资源管理在西方的产生与发展p34（二）人力资源管理在我国的产生与发展p35第三节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的含义p38二、战略性人力资源管理的基本特征p39战略性、系统性、匹配性、动态性三、战略性人力资源管理的主要观点普适性观点、权变性观点、配置性观点第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论p50一、X 理论—Y 理论p50（一）X 理论p51（二）Y 理论p51二、四种人性假设理论p52（一）经济人假设p53（二）社会人假设p53（三）自我实现人假设p53（四）复杂人假设p54第二节激励理论一、激励的基本过程p54行为的形成过程p55二、内容型激励理论p55（一）需求层次理论p55（二）ERG 理论p56（三）双因素理论p57（四）成就激励理论p60三、过程型激励理论p61（一）期望理论p61（二）公平理论p62四、行为改造型激励理论p63（一）目标理论p64（二）强化理论p64五、激励理论的整合P66第三节人力资源管理的环境一、人力资源管理环境的分类与辨别p67（一）人力资源管理环境的分类p67（二）人力资源管理环境的辨别p68人力资源管理环境的辨别图p69二、人力资源管理的外部环境p70（一）政治因素p701、政治环境的影响2、政府管理方式和方针政策的影响（二）经济因素p711、经济体制的影响2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响（三）法律因素p72（四）文化因素p73三、人力资源管理的内部环境p74（一）企业发展战略p74（二）企业组织结构p74机械式组织和有机式组织的特点比较p75（三）企业生命周期p76企业生命周期示意图p76（四）企业文化p78第三章人力资源管理者和人力资源管理部门第一节管理者概述p84一、管理者及其分类p84管理者的层次图p85二、管理者的角色p86明茨伯格的管理者角色理论p87大企业和小企业管理者的角色变化p88三、管理者应具备的技能p85第二节人力资源管理者和人力资源管理部门p89一、人力资源管理者和部门的出现p89二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务p90人力资源管理活动类型及投入产出情况p91人力资源管理者和部门工作层次的变化p92三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色p92人力资源管理者的四种角色p92人力资源从业者的角色p93四、人力资源管理者应具备的素质p94人力资源管理者的优异能力模式p94五、人力资源管理部门的组织结构p96小型企业人力资源管理部门的组织结构p97大中型企业人力资源管理部门的组织结构p97特大型企业人力资源管理部门的组织结构p97新型的人力资源管理部门的组织结构p98六、人力资源管理的责任p98人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工p99七、人力资源管理部门的绩效p100（1）评价人力资源管理部门本身的工作p101人力资源管理部门绩效的定量评价指标p101人力资源管理部门绩效的定性评价指标p102 （2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献p102第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述一、职位分析的含义p110一、与职位分析相关的概念p1111、行动2、任务3、职责4、岗位5、职位6、职位族7、职业8、职业生涯三、职位分析的目的与作用p112（一）职位分析的目的p112（二）职位分析的作用p113第二节职位分析的具体实施一、职位分析的时机p114二、职位分析的原则p1151、系统分析原则2、关注职位原则3、以当前工作为依据原则三、职位分析的步骤p116（一）准备阶段p116（二）调查阶段p117（三）分析阶段p118（四）完成阶段p118四、职位分析的方法p118（一）定性的方法p1191、访谈法2、非定量问卷调查法3、观察法4、关键事件技术5、工作日志法6、工作实践法（二）定量方法p1241、职位分析问卷法2、管理职位描述问卷3、通用标准问卷4、O*NET 系统5、职能职位分析法6、弗莱希曼职位分析系统法7、职位分析计划表第三节职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容p1321、职位标识2、职位概要3、履行职责4、业绩标准5、工作关系6、使用设备9、其他信息二、职位说明书范例p137第四节胜任素质模型一、胜任素质概述p139（一）胜任素质的定义p140（二）胜任素质低的构成要素p142职位分析中常用的动词举例p134 7、工作的环境和工作条件8、任职资格名称、定义、维度、分级、标头、行为描述（三）胜任素质的核心特征p144客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点二、胜任素质模型概述p147（一）胜任素质模型的定义p147（二）胜任素质模型的分类p147三、胜任素质模型的建立p148六个步骤：确定绩效标准、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型四、行为事件访谈p150（一）行为事件访谈的起源p150（二）行为事件访谈的实施p151（三）行为事件访谈的优缺点p154第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述p161一、人力资源规划的含义p161二、人力资源规划的内容p162（一）人力资源总体规划p162（二）人力资源业务规划p163人力资源业务规划的内容p163三、人力资源规划的分类p163（一）按照规划的独立性划分p163（二）按照规划的范围大小划分p164（三）按照规划的时间长短进行划分p164一、人力资源规划的意义和作用p164二、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系p1651、与员工招聘的关系2、与员工配置的关系3、与员工培训开发的关系4、与员工解聘辞退的关系5、与薪酬管理的关系6、与绩效管理的关系六、人力资源规划的程序p167（一）准备阶段p1671、外部环境的信息2、内部环境的信息3、现有人力资源的信息（二）预测阶段p168（三）实施阶段p169（四）评估阶段p169第二节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测p169（一）人力资源需求的分析p1691、企业的发展战略和经营规划2、产品和服务的需求3、职位的工作量4、生产效率的变化（二）人力资源需求预测的方法p1701、主观判断法2、德尔菲法3、趋势预测法4、回归预测法5、比率预测法二、人力资源供给的预测p174（一）人力资源供给的分析p1741、外部供给的分析1、内部供给的分析（1）现有人力资源的分析（2）人员流动的分析（3）人员质量的分析（二）人力资源供给预测的方法P1761、技能清单2、人员接替3、人力资源“水池”模型4、马尔科夫模型三、人力资源供需的平衡p179（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配p180（二）供给大于需求p180（三）供给小于需求p180第六章员工招聘第一节员工招聘一、招聘的含义p1896R 基本目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选二、招聘工作的意义p190（一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源（二）影响着人员的流动（三）影响着人力资源管理的费用（四）是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影响招聘活动的因素p191（一）外部影响因素p1911、国家的法律法规2、外部劳动力市场3、竞争对手（二）内部影响因素p1911、企业自身的形象2、企业的招聘预算3、企业的政策四、招聘的原则p192五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系p193六、招聘工作的程序p194（一）确定招聘需求p194（二）制定招聘计划p1951、招聘的规模2、招聘的范围3、招聘的时间4、招聘的预算（三）招募p197（四）甄选p197（五）录用p198六、招聘工作的职责分工p199招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工p199第二节招募的渠道与方法一、内部招募的渠道与方法p2001、内部招募的来源2、内部招募的方法（工作公告；档案记录）3、内部招募的具体措施二、外部招募的渠道与方法p2021、外部招募的来源（学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者）2、外部招募的方法（广告招募；外出招募；借助职业中介机构招募；推荐招募）三、内部招募与外部招募的对比p205第三节员工甄别一、员工甄别的含义p205二、员工甄别的原则p206三、员工甄选系统的标准p206四、员工甄选的程序p207员工甄选程序示意图p207五、员工甄选的工具p208（一）面试p2081、面试的类型p2082、面试的过程p209（二）评价中心p2111、无领导小组讨论p2122、文件筐测试p2143、案例分析p216（三）心理测试p2171、能力测试p2172、性格测试p219（四）工作样本p222（五）知识测试p223六、员工甄选工具的信度和效度p223（一）信度和效度的含义p223（二）信度的类型及其检验方法p224（三）效度的类型及其检验方法p224第八章培训与开发(P263)第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义P264对象是企业的全体员工而不只是某部分员工；内容应当与员工的工作相关；目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；主体是企业。

人力资源管理概论第三版课后习题及答案第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么��从综合的角度讲�ξ颐侨衔���所谓人力资源管理��简单地讲就是现代的人事管理�κ侵缸橹�通过各种政策、制度和管理实践�σ晕�引、保留、激励和开发组织成员�Φ鞫�他们的积极性并充分发挥他们的潜能��进而促进组织目标实现的管理活动。

2.如何理解人力资源的数量和质量��人力资源的数量�Ф杂谄笠刀�言�θ肆ψ试吹氖�量一般来说就是其员工的数量�ǘ杂诠�家而言�θ肆ψ试吹氖�量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。

人力资源的质量��人力资源是人所具有的脑力和体力�σ虼死投�者的素质就直接决定了人力资源的质量。

两者之间关系�И�1�ビ肴肆ψ试吹氖�量相比�ζ渲柿糠矫娓�重要。

��2�ヒ话憷此氮Ω丛拥睦投�只能由高质量的人力资源来从事��简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。

��3�ゾ�济越发展��技术越现代化�Χ杂谌肆ψ试粗柿康囊�求越高�ο执�化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。

��4�ト肆ψ试粗柿慷允�量的替代性较强�Χ�数量对质量的替代性较差�ι踔敛荒艽�替。

3.人力资源和人力资本是一种什么关系��人力资源与人力资本的关系――联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念�ρ芯康亩韵蠖际侨怂�具有的脑力和体力�Υ诱庖坏憷纯椽α秸呤且恢碌摹�现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的�ㄈ肆ψ时纠砺凼侨肆ψ试蠢砺鄣闹氐隳谌莺突�础部分�ㄈ肆ψ试淳�济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的��两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系――区别��1�ピ谟肷缁岵聘缓蜕缁峒壑档墓叵瞪溪α秸呤遣煌�的�┆�2�チ秸哐芯课侍夂凸刈⒌闹氐悴煌���3�チ秸叩募屏啃问讲煌�4.人力资源具有哪些特殊的性质��归纳起来�θ肆ψ试淳哂幸韵铝�个方面的性质�í�1�ツ芏�性�┆�2�ナ毙�性�┆�3�ピ鲋敌元┆�4�タ杀湫元┆�5�ド缁嵝元┆�6�タ煽�发性。