和永浩同仁的共勉

换位行事将心比薪上下同欲价值共赢致永浩同事共勉亲爱的永浩各位同仁：第一季度已经麾下了难忘而厚重的一笔，回顾过往的日日夜夜，忧喜拙见，有忙碌的辛酸与快乐！有工作中的喜悦与小成就感，亦有因人员无序的流失、产品质量、机器设备、生产交期﹑物料短缺﹑异常造成的负面效应及发生间﹑直接经济损失的低落与挫败感。

忙碌让我们感受到快乐而充实，因异常而加班加点令我们无奈与心酸，客人抱怨与投诉的痛苦与深思，订单物料的浪费，产品返工产生无效成本增加的焦虑和叹息与扼腕……，所有这一切一切的痛苦与心酸，无奈与焦虑，损失与挫败的衍生，都来源于我们各级职能人员没有严格按照工作流程执行，没有认真履行职责和勇于主动承担责任，没有敢于创新与转变思路建议的提案，没有自我检讨与反思的潜意识心态，没有抓住细节止粗放行事的结果，部门间相互配合度欠缺，所以，让公司的利润和效率，质量和客户信誉，员工信任和企业形象，无声无息，毫无征兆从我们身边悄然溜走，而更可怕的是我们居然视而不见，理所当然，似乎没有一丝的愧疚和反思的情愫潜在。

各位同仁，过去的让他成为记忆中的文史馆，殿藏于怀，但记得时时取之重阅，让我们不断的警示和启发，树立坚定的信心和决心，转变思维，我们必须从简单的谋生转变到合作共赢的立场上来，每个部门的负责人应该视自己为老板，想尽一切办法克服困难，不达目的不罢休的信念，如何带领团队具有凝聚向心力，才能发展壮大云飘矣，如果我们拥有排山倒海的强大磅礴，任何问题都是浮云。

各位同仁，让我们轻装上阵，重新出发，我们人生价值观就在前方，我坚信只有想不到事没有做不到的事，路行兮，蓦然回首，心却滞留原地，变则通，守则退，唯一不变就是不断地变，具备浓缩的纳米核心优势才能参与全方位的竞争，唯有遵循这条金科玉律的法则，我们才会拥有立于不败之地的致胜法宝。

结合当下呈现的状态，以压力为动力，必须认真进行总结与分析，深思与反省，告白昨天固有思维模式，我们必须应变，因为我们的市场在变，我们的竞争对手在飞速地奔跑；在此我无意也无心去责怪某一个人或某一个部门的失职，我只要求各位同仁端正态度，调整积极的心态，统一思想，大家广开言路，岗位落实，执行到位，寻求解决提升工作效率的最佳途径。

如何用心下功夫去完善工作步骤，提升工作能力，最终提高自我绩效能力，每个人伸出高贵的手，真诚的心，真正让组织每个成员理解领悟“己所不欲勿施于人，己所不需，适才赠人”自己不希望他人对待自己的言行态度，自己也不要以那种言行态度对待他人，工欲善其事必先其器，想要使我们的工作做好，一定要先让方法流程机制的合理性，比喻要做好一件事，准备工作非常重要。

一：生产方面1.职能管理人员要提高工作激情与创新思维，缺失主动和相互宽容的心态，生产管理人员虽有一定的现场操作经验，却少了严谨与持之以恒强和细节有力的执行力。

2.各部门对部属的专业技能培训与工作监督检查不够，独挡一面及解决问题能力及学习能力不够,大部份停留在做事表面。

3.对客户其他部门提出的建议或意见有些情绪，对工作的预见性不强，一旦问题出现会不认真找方法，往往到损失发生后才会黯然低头；似乎有一种“不撞南墙不回头，不到黄河心不甘的大无畏精神”。

4.品质意识与成本意识薄弱，团队全局观念低下，纵向沟通还好，横向沟通与信息传递这一块往往不尽人意，丢三落四，脱节镂空，所以成果斐然。

5.对数据管理很差，不能及时发现问题，即便发现问题也不进行分析与反馈并在下次制作中重点注意并加以改善。

6.对产品质量缺少正确的认识，在执行方面也大打折扣,对过程及成品状态走马观花，随之任之，结果造成不必要的损失或资源浪费，严重影响经营成效。

7.生产现场无进度可视跟踪管理；没有工艺改进和现场改善的意识和实际举措，仅凭经验及个人意愿执行工艺操作，缺少适宜操作方式的分析与验证。

8.对下属的工作状态和内心真实的想法缺少真诚的帮助和沟通，没有及时的协调与上报，员工的工资待遇缺乏实际的了解与合理调整，对公司文化和福利没有正面宣导与传达不到位，是导致我们一些员工流失的少部分原因。

二：订单方面1.订单销售量此起彼伏，忽高忽低，时而能满足生产需求，时而远远超出实际生产负荷，部分订单交期急迫，给生产计划带来一定压力，只有无奈的加班加点。

2.订单压力造就机器设备负荷较大，相对工艺要求复杂的产品，设备维修频率高，一订单前期各部门过程沟通不及时，资讯传递不准确，没有脚踏实地，步步为营的跟踪，导致重复打样制作，交样确认，挤压生产周期的时间。

3.各级人员缺少相互沟通协调的经验和技巧，往往处于低谷和牵制的被动局面。

4.散单多数量少，手工操作密集大，工艺繁琐，市场材料供应链短缺，结构变异的比重较多，从确认到采购、打样、生产、工艺匹配资源都存在实际性的难度与成本的不可控性。

5.税率的变化及单价的低下,工厂只能想办法在成本上控制，对品质的保证及客户的要求上不能协调一致，这种差异性存在业务方面同客户谈判议价没有空间。

6.客户对产品要求的标准在订单上描述不清楚,部份订单造成花了大的精力却做了无效的事情，品质没有共性的遵循认可标准，部分品质标准只能凭感觉要求。

三：物料方面:1.物控计划整个生产运作中作为一条重要的中枢纽带，在某些方面有待加强，主要体显在深层次的专业知识,责任心,细心度，沟通协调能力，生产周期的合理计划于跟进工作，需要持续的学习能力与空间的悟性。

2.由于订单的不均衡，货品杂颜色多，而生产跟单更多时间了解整个产品工艺，才能更好的制定生产排程和产能负荷，要注重细节的确认,否则在忙碌中一定会迷失方向。

3.采购计划需要具备对企业及市场和时间观念与严谨度的超强警觉性和应变能力。

深度去理解本身岗位的价值与重要性，从而发挥物流畅通无阻的作用。

4.在信息的流畅及物料配置单的统一性和跟进上，不仅仅是下完单就完事，而少了系统性与跟催资源落实到位的好习惯,及信息的及时反馈与汇报。

5.避免漏单、下单不及时、不清晰，数据统计与监督检查不到位，不规范，从而造成足够时间变得紧急,而影响品质及交期现象。

四：采购方面1.市场环境的局限性比较大，采购物料品种繁多，单量少，专色专项、规格、质量等要求造成采购周期慢，品质达成率较低，而供应商退换货也不及时的现象，导致成本居高不下，同时客户的不理解和抱怨较多。

2.各部门相互间缺少系统核心工作主轴，整体显得过度被动与辄行做事；对工作事项预前无周密的计划和分配，一旦杂事多，时间要求急的情况就产生瓶颈，同时在处理应变力需要加强改善，注重事项结果的兑现。

3.供应商开发度不足，一旦新订单下达，物料的稀缺，应急能力欠缺，从而导致交货准时率达不到生产需求，很多时侯极为被动。

五：品质方面1.在首件确认上不仔细，预见性评估差，没有做好有建树性的指导作用，不能提供全面到位的品质标准。

特别是对前工序，加之对首件的确认还没有从整个产品的结构来考虑，特别是对前工序辅助工作的配套存在细节上的不足，最终有部份产品造成在生产大货时才发现问题，或在验货中发现。

2.从来料检到工序过程移交，产品是否合格没有得到确认，造成部分产品在下一道工序出现异常，在品质与交期及产能上发生冲撞。

3.品质系统及产品的可追溯性这一块几乎空白。

各部门没有从根本上认识品质的重要性，配合度松弛，本部门对品检员的关心指导不够，导致品管员稳定性差，流动性大，没有暴露问题时得过且过，一旦发生品质问题尽可能推脱其他部门责任，全员品质意识培训这一块没有跟上，导致生产和品检员的盲从与无奈。

4.产品标识、品质异常处理机制、管理制度这一块没有强有力的方法去执行与监督，无法真正意义上的处理相互间牵制问题；品质状态统计、成品检验数据分析报告与分析结果流于形式，推动性不强；样品没有建立完整的档案，不规范。

六：人力资源1.对整个工厂人员岗位资质的及未来各部门各岗位人员需求应作出规划与方案。

2.对薪资结构没有去落实，没有根据不同岗位设定不同薪资，没有对各工序岗位建立等级差异划分，绩效考核仅局限于基本岗位的确认，没有真正的绩效考核和途径方案。

3.没有在原有基础上整合工厂的制度，并加以推广。

4.在人员招聘上没有优势和建立完善的人事档案。

5.对安全意识要作深入的宣导，并对安全情况作严格的要求与检查处置。

6.没有切实做好员工入职﹑离职﹑请（休）假的归档管理，年度培训计划与季度计划。

7.职业规划与职业生涯这一块在永浩公司体现不出来, 多数管理员感到迷茫，没有明确的目标和方向。

第七：物管1：物品摆放无直接可视出入看板，靠记忆和电脑台账无法保证及时核查差异的准确性，导致空头支票的现象时有发生。

2：对收、发、存缺少严格按单据按流程走的习惯，对帐物相符，填写规范准确这一块不管是从入仓还是出仓都有很多需要改进的地方3：入仓后信息反馈要及时，给物控、财务、采购能够第一时间去掌握动态其实，以上所提到问题: 都有方案,都有制度,都有解决的办法,同时也都重复出现过,也都能做好,那就是我们能不能痛下决心,方法有,程序有,少了的就是执行力与持续改善的勇气与决心,痛定思痛,有时在想我们这个团队到底怎么啦!苦难是财富,但交的学费已够多,时间也够长,我们到底还在等什么?综合所述：我们团队必须加以改善和需要完善整机工作，如何来一步步落实到部门到人，提升永浩的综合能力，提升永浩的综合效益，回报公司与员工，下一步怎么来开展工作，希望大家通过日常工作中严谨度，责任心、担当力入手，我们的绩效能力一定会问心无愧。

最后，我以我非常喜欢的一段话来结尾与大家共勉“谁都不是一座岛屿，自成一体；每个人都是那广袤大陆的一部分。

如果海浪冲刷掉一个土块，欧洲就少了一点；如果一个海角，如果你朋友或你自己的庄园被冲掉，也是如此。

任何人的死亡都使我受到损失，因为我包孕在人类之中。

所以别去打听丧钟为谁而鸣，它为你敲响。

”。